软考系统集成项目管理工程师重点.pdf

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1、系统集成项目管理工程师重点背诵内容 项目整体管理 1、项目章程的内容：1、项目干系人的要求和期望；2、项目必须满足的业务要求或产品需求；3、项目的目的或立项的理由；4、委派的项目经理及对项目经理的授权；5、概要的里程碑进度计划；6、项目干系人的影响；7、职能组织及其参与；8、组织的、环境的和外部的假设；9、组织的、环境的和外部的约束；10、论证项目的业务方案，包括投资回报率；11、概要预算；2、项目启动的依据：1、合同；2、项目工作说明书；3、环境的和组织的因素；4、组织过程资产；3、项目启动的方法、技术和工具：1、项目管理方法；2、项目管理信息系统 3、专家判断；4.制定项目范围说明书（初步

2、）的技术和工具：1、项目管理方法论；2、项目管理信息系统；3、专家判断；5、项目管理计划内容：1、项目背景或概述（介绍）2、项目组织及职责分配 3、项目总体技术解决方案 4、对完成这些过程的工具和技术的描述 5、选择的项目的生命周期和相关的项目阶段 6、项目最终目标和阶段性目标 7、进度计划 8、项目预算 9、变更流程和变更控制委员会 10、沟通管理计划 11、对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题 5、项目范围管理计划的内容：1、根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法 2、从详细的项目范围说明书创建 WBS 的方法 3、关于正是确认和认可已完成交付物方

3、法的详细说明 4、有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法 6、变更管理活动的内容：1、识别可能发生的变更 5、管理每个已识别的变更 6、维持所有基线的完整性 7、根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更 8、基于质量报告，控制项目质量使其符合标准 9、维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束 7、变更控制流程：1、受理变更申请；2、变更的整体影响分析；3、接收或拒绝变更；4、执行变更；5、变更结果追踪与审核；8、初步的项目范围说明书的内容 1、项目和范围的目标 2、产品或服务的需求和特性 3、项目的需求和可交付物 4、

4、项目的边界 5、产品的验收标准 6、项目的约束条件 7、项目的假定 8、最初的项目组织 9、对项目工作的初步分解 10、最初定义的风险 11、进度里程碑 12、初步的成本估算 13、项目配置管理的需求 14、审批要求 9、详细的项目范围说明书的内容（范围定义）1、项目目标 2、产品或服务的范围描述 3、项目的可交付物 4、项目边界 5、产品的验收标准 6、项目的约束条件 7、项目的假定 项目范围管理 1、编制范围管理计划的工具和技术：1、专家判断；2、模板、表格和标准；2、范围定义的工具和技术：1、产品分析；2、识别出多个可选的方案；3、专家判断法；3 WBS 制定过程 1、识别和分析项目可交

5、付物和与其相关的工作 2、构造和组织 WBS 3、分解 WBS 4、为 WBS 工作单元分配代码 5、确认分解程度是必要的充分的 4.WBS 的用途：1、是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具 2、是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具 3、是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据 4、定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具 5.WBS 的表示形式：1、分组的树形结构：树形结构图的 WBS 层次清晰，非常直观，结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于其

6、直观性，一般在一些中小型的应用项目中用得较多；2、列表形式：能够反映出项目所有的工作要素，可是直观性较差。常用于一些大的、复杂的项目中，因为有些项目分解后，内容分类较多，容量较大，用缩进图表的形式表示比较方便，也可以装订成册。6、创建 WBS 的工具和技术：1、分解；2、工作分解结构模板；3、WBS 中工作包的格式；4、滚动波式计划；7、变更产生的原因：1、项目外部环境发生变化，例如，政府政策的问题；2、项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏；3、市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案；4、项目实施组织本身发生变化；5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化；8、范围

7、控制的工具和技术：1、偏差分析；2、重新制订计划；3、变更控制系统和变更控制委员会；4、配置管理系统；项目进度管理 1、活动定义所采用的主要方法和技术：1、分解；2、模板；3、滚动式规划；4、专家判断；5、规划组成总分 2、活动排序所采用的主要方法和技术：1、前导图（单代号网络图）2、箭线图（双代号网络图）3、计划网络模板 4、确认依赖关系 5、利用时间提前量与滞后量；3、活动资源估算所采用的主要方法和技术：1、专家判断 2、多方案分析 3、出版的资源估算 4、项目管理软件 5、自下而上的估算 4、活动历时估算所采用的主要方法和技术：1、专家判断 2、类比估算 3、参数估算 4、三点估算 5、

8、后备分析 5、制定进度计划的工具：1、进度网络分析 2、关键路径法 3、关键链法 4、进度压缩 5、资源平衡 6、假设情景分析 7、项目管理软件 8、提前和滞后量调整 9、进度模型 10、应用日历 6、进度控制的工具：1、项目管理软件 2、进度报告 3、进度变更控制系统 4、偏差分析 5、绩效衡量 6、资源平衡 7、进度压缩 8、进度横道图比较 9、假定情景分析 10、制定进度的工具 7、缩短工期的方法：1、投入更多的资源 2、指派经验丰富的人去完成 3、减小活动范围或降低活动要求 4、改进方法或技术提高生产率 5、赶工 6、快速跟进（并行）7、改变逻辑关系 8、变更控制的焦点问题：1、确认范

9、围变更已产生 2、对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可 3、当变更发生时，管理实际的变更 9、进度控制关注的内容：1、确定进度当前的状态 2、对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变更是朝着有利的方向 3、确认项目进度已变更 4、当变更发生时，管理实际的变更 项目成本管理 1、成本管理计划的内容 1.精确等级 2.度量单位 3.组织程序链接 4.控制下限 5.挣值规则 6.报告格式 7.过程说明 8.成本变更控制系统和整体变更控制系统的关系 2、成本估算的主要步骤：1、识别并分析项目成本的构成科目 2、根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小 3、分析估算的成本结果，

10、找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系 3、成本估算的工具和技术：1、项目管理软件 2、类比估算 3、参数估算 4、自下而上估算 5、质量成本 6、供应商投标分析 7、准备金分析 8、确定资源费率 4、成本预算的工具与技术：1、成本汇总 2、准备金分析 3、参数估算 4、资金限制平衡 5、成本控制的主要内容：1、对造成成本基准变更的因素施加影响 2、确保成本基准变更获得同意 3、当变更产生时，管理实际的变更 4、确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金 5、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 6、监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差 7、准确记录所有的与成本基

11、准的偏差 8、防止错误的、不恰当的、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告 9、将审定的变更通知项目干系人 6、成本控制的工具与技术：1、项目成本变更控制系统 2、绩效衡量 3、预测技术 4、项目绩效审核 5、项目管理软件 6、偏差管理 7、成本预算的特征：1、要以项目需求为基础 2、要体现项目目标，同时考虑项目质量目标和进度目标 3、要切实可行 4、要留有弹性 8、成本预算的步骤：1、将项目总成本分摊到各个项目工作分解结构的各个工作包 2、将各个工作包的成本再分配到该工作包所包含的各个工作活动上 3、确定各个成本预算支出的计划和项目成本预算计划 项目质量管理 1、制定项目质量管理计划的主要内容

12、：1、收集资料 2、编制项目分质量计划 3、学会使用工具和技术 4、形成项目质量计划书 2、制定项目质量计划所采用的主要方法、技术和工具：1、效益/成本分析 2、质量成本分析 3、基准比较 4、流程图 5、试验设计 6、过程决策流程图法（PDPC 法）7、质量功能展开（质量屋）3、质量保证的技术和方法：1、项目质量管理通用方法、2、过程分析 3、项目质量审计 4、质量控制的方法、技术和工具：1、检查 2、测试 3、统计抽样 4、6 5、因果图（石川图或鱼骨图）6、流程图 7、直方图（横道图）8、排列图（帕累托图）9、散点图 10、树状图（系统图 11、矩阵图 12、优先矩阵图 13、亲和图（K

13、J 法）14、相互关系图 15、过程决策流程图（PDPC 图）16、控制图（管理图、趋势图）17、网络活动图（箭条图法、矢线图法）5、质量控制的步骤：1、选择控制对象 2、确定控制对象的标准和目标 3、制定实施计划，确定保证措施 4、执行计划 5、对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较 6、发现并分析偏差 7、根据偏差情况采取措施 项目人力资源管理 1、组建项目团队的工具和技术：1、事先分派；2、谈判；3、采购；4、虚拟团队；2、现代激励理论体系和基本概念：1、激励理论；2、X 理论和 Y 理论；3、领导与管理；4、影响与能力；3、项目团队建设的 5 个阶段：1、形成阶段；2、震

14、荡阶段；3、规范阶段；4、发挥阶段；5、结束阶段；4、项目团队管理的方法：1、观察和交谈；2、项目绩效评估；3、问题清单；5、各个阶段的冲突排列：1、概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突；2、计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突；3、执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突；4、收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突；6、冲突管理的 6 种方法：1、问题解决；2、合作 3、强制 4、妥协 5、求同存异 6、撤退 7、冲突的根源：1、资源稀缺 2、进度优先级不同 3、每个人工作方式与风格不同 4、项目的高压环境 5、责任模糊 6、存在多个上级 7、新科技的使用 项目沟通管理

15、 1、沟通管理计划的主要内容：1、项目干系人沟通要求；2、对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度；3、信息接收的个人或组织；4、传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和/或新闻发布等；5、沟通频率，如每周沟通等；6、上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链；7、随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法；8、通用词语表；2、影响项目沟通的技术因素：1、对信息需求的紧迫性；2、技术是否到位；3、预期的项目人员配备；4、项目时间的长短；5、项目环境；3、用于信息分发的技术、方法：1、信息收集和检索系统；2、信息发布系统；4、绩效报告的内容：1、项目的进展和调整情况

16、；2、项目的完成情况；3、项目总投入、资金到位情况；4、项目资金实际支出情况；5、项目主要效益情况；6、财务制度执行情况；7、项目团队各职能团队的绩效；8、项目执行中存在的问题及改进措施；9、预测；5、形成绩效报告的主要步骤：1、收集依据材料；2、项目绩效评审；项目合同管理 1.合同谈判过程：1、准备 2、开局摸底 2、报价 3、磋商 4、成交 5、认可 2.合同管理的主要内容：1、合同签订管理 2、合同履行管理 3、合同变更管理 4、合同档案管理 3.合同管理的工具和技术：1、买方主持的绩效审核 2、检验与审计 3、绩效报告 4、支付系统 5、索赔管理 6、自动的工具系统（工具软件）4、合同索赔的程序：1、提出索赔要求；2、报送索赔资料；3、监理工程师答复；4、监理工程师逾期答复后果；5、持续索赔；6、仲裁与诉讼；项目采购管理 1、采购管理的主要过程：1、编制采购计划；2、编制询价计划；3、询价、招投标；4、供方选择；5、合同管理和收尾；2、用于编制采购计划过程的技术、方法：1、自制、外购分析；2、专家判断；3、合同类型；