佳能人力资源案例分析.pdf

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1、 问题一 A.个案讨论了佳能（中国）的绩效管理制度，其中“目标”是一个很重要的元素。试综合文章的内容，分析佳能（中国）如何运用“目标”作出绩效管理。答：在一个目标管理系统中，企业最高管理层首先要为企业确定来年的战略目标，接着，这一目标会被传达到下一级别管理层，此时这一层次的管理者需要清晰明确，为了帮助企业实现这些目标，他们应当实现哪些目标，这个过程依次延续。直到企业的所有管理者都确定如何通过自己的个人目标来实现企业的总目标，这些目标就成为对个别员工进行绩效考核的标准。佳能（中国）公司的目标基本是按照这个步骤制定并施行和管理的。首先是佳能（中国）公司绩效考核目标的制定遵循 SMART原则。佳能（

2、中国）公司的绩效考核目标制定的依据是自身的全球战略目标。公司每年有基于全球的战略目标，之后是区域目标、分公司目标、部门目标、科室目标，最后到个人目标。员工的个人目标由上一级领导帮助设立或者员工参照科室目标自行设立，员工个人目标需要与公司战略相互关联。所有目标的制定都遵循 SMART原则，同公司整体战略目标、部门目标相符，并取得上下级双方共同认可，不能存有争议。其次佳能（中国）公司在实现目标的过程中注重沟通和反馈，保证绩效管理系统无障碍运作。佳能（中国）公司的绩效考核体系透明、公开，体系强调“沟通“与“尊重”，即管理层与员工之间顺畅的沟通以及和谐的雇佣关系；公司同时强调“不劳无获”和“成果主义”

3、的绩效文化，而不再是从前传统意义上的长期雇佣和年功序列制度。公司有经理、部长、科长等不同层级的员工，战略形成后如何落实到个人身上，都通过沟通来完成。例如上司为下属提出一个建议目标，在此之前需要双方不断地去沟通目标的可行性，期间允许员工提出各种不同意见。最后的绩效目标一定是在双方沟通下产生的，目标确定后，每半年有一个跟踪回馈，每年的 7 月要做一次针对目标跟踪，以 HR 为主导的交流。因为资讯是公开、透明的，公司与员工可以双方共用，员工可以随时发现自己的问题在哪儿，知道公司时刻在了解关注自己，从而不断修正不足，始终保持自己的工作激情。佳能（中国）公司运用独特企业文化激励绩效系统的运作，促成目标达

4、成。佳能（中国）公司非常看重公司的热情与士气，努力让工作的每一个人在工作中能有一种满足感，让他们觉得是在为社会做贡献。公司为此把周一定为公司内部的“激情日”，这一天员工都要穿红色衣服，以提醒自己应该精神饱满地开始一周的工作。每天，每个部门会轮流到其他部门打招呼，说“你好”，这个活动就叫做“你好”活动。在“你好”活动的感召下，员工还自发地将一些非常能鼓舞士气的标语列印在 T 恤衫上，例如“No Passion,No Money”（没有激情就没有钱）、“No Money,No Honey”（没有钱就没有蜜月）、“No Honey,No Baby”（没有蜜月就没有宝宝）正是在这种独一无二的绩效文化带

5、动下，员工的工作热情空前高涨。从而进一步激发员工实现绩效管理目标的热情和动力。B.你认为佳能（中国）的目标管理法成功吗？为什么？答：目标管理方法成功与否需要从下面几点来看 1、对于目标管理的投入，即全体员工是否一心推行管理方法。2、制定的目标是可行和清晰的。3、时间和资源需要足够并融合在目标管理中。4、区别制定每个员工的目标。5、有良好的反馈。个人认为佳能（中国）的目标管理法是成功的。具体分析如下：佳能（中国）公司每年有基于全球的战略目标，之后是区域目标、分公司目标、部门目标、科室目标，最后到个人目标。员工的个人目标由上一级领导帮助设立或者员工参照科室目标自行设立，员工个人目标需要与公司战略相

6、互关联。整个体系强调“沟通“与“尊重”，公司有经理、部长、科长等不同层级的员工，战略形成后如何落实到个人身上，都通过沟通来完成。每个目标提出之前都需要双方不断沟通确保目标的清晰度和可行性，并允许员工提出各种不同的意见，区别每个员工具体要实现的目标，目标确定后，每半年有一个跟踪回馈，每年的 7 月要做一次针对目标跟踪，以 HR 为主导的交流。这就保证了目标执行中具有良好的反馈，以便后期不断改进、调整。佳能（中国）公司现行的这套绩效管理体系是在 2005年之后才开始施行的，稳健和灵活是佳能（中国）公司人力资源管理的特点，新的体系实施 3 年来，至今还没有员工不认可或对指标提出疑异，佳能（中国）公司

7、每年都保持着 30%左右的增长幅度，即使受到金融危机的影响，佳能（中国）在今年前三季度仍然保持着 28%的强劲势头。这说明全公司对于这套目标管理制度是认可和支持的，而且这套绩效管理制度确实对于提高公司整体业绩和管理水平起到了积极和有效的作用。这就证明这套目标管理方法是成功的。问题二 个案提及“SMART 原则”，“SMART”是绩效考核的五个标准，试详细讨论这五个标准。答：SMART原则是绩效考核的重要原则。其包含的意思分别是：目标必须是具体的（Specific），目标必须是可以衡量的（Measurable），目标必须是可以达到的（Attainable），目标必须和岗位职责具有相关性（Rele

8、vant），目标必须具有明确的止期限（Time-based）SMART原则一 S（Specific）明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标是所有成功管理团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。例如：设定目标为“增强销售意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强销售意识有许多具体做法，如：提高销售量，过去销售量是 60，现在把它提高到 70或者 75。提升客户回访率，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强销售意识的一个方面。有这么多增强销售意识的做法，我们所说的“增强销售意识”到底指哪一块

9、？不明确就没有办法评判、衡量。SMART原则二 M（Measurable）衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。例如，“为所有的业务员安排一定量的工作任务”。一定量是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了工作任务，不管多少，也不管类型都叫“一定量”？SMART原则三 A（Attainable）可实现性 目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上级利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下级，下级典型的反映是一种心理和行为上的抗

10、拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下级有一百个理由可以推卸责任。SMART原则四 R（Relevant）相关性 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。工作目标的设定，是要和岗位职责相关联。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习软件设计，就跟目前工作没有相关性了，因为前台学习软件设计这一目标

11、与提高前台工作水准这一目标相关度很低。SMART原则五 T（Time-based）时限性 目标的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在 2013年 10 月 1 日之前完成某事。10 月 1日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。问题三 在现今社会中，人力资源管理与企业战略有什么关系？佳能（中国）又如何确保其人力资源管理与企业战略相配合？答：人力资源管理与企业发展战略

12、、目标和任务是一种动态平衡的关系。它既要以企业发展战略、目标和任务为依据，又要为它们服务。因此，当企业发展战略、目标和任务发生变化时，企业人力资源规划也要进行相应的调整。企业所处的外部环境是不断变化的，这种变化使得企业的发展战略、目标和任务也处于不断的调整之中，从而使企业的人力资源需求与供给也处于不断变动之中，寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源管理工作的重点。在知识经济时代，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。在现代化的市场竞争中，佳能（中国）公司意识到最后的竞争必然是品牌与人力资源的竞争。因此公司以人为本，通过满足员工的各种需要(物质利益与价值体现)，使员工个体

13、行为目标和企业的战略行为目标相一致，企业因员工的全面发展以及目标的达成而实现企业的预定的战略目标。以此确保其人力资源管理与企业战略相配合 佳能（中国）公司在人力资源管理工作中强调人力资源管理与经营战略的之间的相互依存关系，承认企业的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取，并使之保持一种动态平衡的关系。佳能（中国）公司的人力资源每年都会以企业的总体战略目标和规划为指引，由上至下层层分解下来的，层层制定全球，区域，各部各科指至各科的绩效考核目标，员工个人目标与公司战略相互关联，通过各个单位目标的实现来实现企业总体的战略目标。佳能（中国）公司同时也意识到企业战略的形成与实施有赖于员工的知识、技能和信念

14、、行为。因此在制定经营战略时，把人的因素是作为第一位的因素，保证人力资源管理与企业经营战略之间保持的高度协调一致。公司以高效的人力资源管理作为支撑，在目标的制定以及绩效考核的过程中，特别注意与员工的沟通和协调，每个具体的目标不仅仅契合公司总体的战略规划而且与个人实际能力相匹配，以 SMART原则作为目标的制定准则，确保目标制定的准确性以及后期的可行性。在整个人力资源管理的运作过程中公司以人为本，十分注重上级与下级之间的沟通，反馈和协调，强调整个工作的跟踪、监督与检查。为让公司员工的潜质得到最大的发挥，公司注重团队精神的培养，通过独特的企业文化调动员工的工作热情和士气，确保人力资源计划的积极实现

15、。佳能（中国）公司正是这样从人本角度出发，通过实施战略人力资源管理，来保证人力资源管理与企业战略目标的相互配合，保证两者的一致性。依靠核心人力资源去建立竞争优势和依靠员工实现企业战略目标。问题四 在全球经济不稳定的情况下，企业在制定人力资源规划时，都希望能够取得最大程度的弹性和适时性，以配合变幻莫测的内外环境。究竟企业可以怎样确保人力资源规划的弹性和适时性？请讨论及评价所提供方法的优点和缺点。答：未来企业面临的经营环境将是：市场变化更加迅速，产品生命周期越来越短，消费者偏好的多元化趋势更加明显，企业因之而进入白炽化竞争阶段。在整个的角力中，自有知识产权或核心技术、管理与市场营销能力、创新构成了

16、企业的核心竞争能力，优秀的人力资源绝对是这场战争中致胜的关键。使企业的人力资源规划具有弹性能切实提高企业的应变能力，为企业在未来环境中的生存和发展奠定坚实的基础。确保人力资源管理弹性和适时性的关键是保持人力资源规划的灵活性和创造性。现代企业组织对管理的需求不是一成不变的，而是随企业的发展而变化的。只有能适应企业不断变化需求的人才，才是企业真正想要的和适用的，以此为依据制定的人力资源规划制度才是弹性的和具有适用性的。保持人力资源规划的弹性需要做到关键的两点，一是使组织系统内的各个环节能在一定余地内自我调整、自我管理以加强整体配合；二是使组织系统整体能随外界环境的改变而在一定余地内自我调整以具有适

17、应性。我们把握了上面几个要点之后，在保持弹性人力资源规划的实际操作时，可以从以下几个方面着手。一、将人力资源规划与企业生命周期结合起来，根据企业发展调整策略。企业根据企业生命周期的不同阶段，采取相应的人力资源规划策略。原因在于：企业转型时期需要企业员工支持变革；人力资源的素质，决定企业能否随时间产生新的产品或服务项目，以符合顾客的需要；企业生命周期演变的不同发展结果，取决于企业不同生命周期的人力资源规划策略。在具体操作上，企业要在征聘任用、业绩考核、薪酬激励、培训发展，以及生涯管理等策略方面，针对企业的生命周期中不同的阶段，采取不同但却连贯一致的措施。而且除维持既定标准外，还要随时寻求改善。只

18、有采用这种系统化的、专注于专业性的人力资源规划方式，才能在企业生命周期中的不同阶段都能使全体员工表现出巅峰绩效，从而保持人力资源管理的弹性和适应性。二、重视人力资源招聘的整合，保持企业人才的活力。把适合的人才放到适合的岗位上，并使之融入团队。在此基础上，通过企业文化及其他各种管理沟通措施，员工认可、接受企业经营理念和工作氛围，使员工为自己在企业中工作而自豪。企业要为员工施展才华而努力创造条件，最大限度地发挥出企业团队合作的力量。AT&T 公司等三十个大型企业组成一个人才联盟，加盟企业可相互推荐即将离职的熟练员工。人才联盟还采用标准化人才评估方法，为加盟企业选聘适当的员工。二是跨行业间的人才使用

19、。美国密歇根州瀑布工程公司是一个塑料配件制造商，它与当地的汉堡大王快餐馆（Burger King）合作招聘员工。如果求职人员缺乏瀑布工程公司生产工作必须的技能，却符合汉堡大王快餐馆的招聘标准，就由瀑布公司推荐这类员工，反之也是这样。这样做，既使汉堡大王快餐馆更能吸引求职人员，也为瀑布公司提供了一批可靠的新员工。此外，汉堡大王快餐馆的员工也有调入瀑布公司的机会，他们也为员工创造了跨行业发展的机会。三、重视核心员工的管理 为适应变幻莫测的市场环境，企业需要整合有限的经济资源，将重心放在核心业务上，以及核心员工的培养上，建立自己的竞争优势。保证更加稳健和活力的人力资源管理能更好地为企业发展保驾护航。

20、核心员工一般具有丰富的实践经验，较强的学习能力和创新能力，并对周围的同事具有较强的影响力，他们往往占据着企业重要的岗位，一旦发生变动会给企业带来很大的冲击。核心员工的特征及重要地位决定了企业对他们应该采用更为灵活的管理方式，维护核心员工队伍的稳定性，对于人力资源规划健康、稳定、活力地发展至关重要。对核心人员要尽可能地引入“以人为中心”的弹性管理，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人本管理。从企业战略出发，定位于核心员工的保留，尽可能延长核心员工在企业的服务年限，并在此基础上进行系统化的激励与开发，进而吸引更多的优秀人才成为企业的核心员工，实现企业的发展目标，维持企业稳定发展。对此我们可

21、以采用下面的一些手段。（一）合理制定工作激励政策 企业的核心员工多为进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间。如果长时间从事某项单调的工作，容易滋生厌倦情绪，丧失激情。所以企业应注意以变动的工作内容来刺激核心员工的工作热情，具体措施有：工作扩大化和丰富化，根据企业需要和员工的个人能力增加新的工作内容，整合水平和垂直的工作内容，使工作更具挑战性；岗位轮换，在企业的几种不同职能领域中为核心员工做出一系列的工作安排、任务安排或在某一个职能领域为其提供在各种不同工作岗位之间流动的机会；提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间；关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的

22、评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施；营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望等。（二）施行弹性工作时制 弹性工时制指每天固定工时数原则下，自由选择上下班时间，减少迟到缺席。目前许多欧美公司实施弹性工作时间制(flexible workschedules)来帮助员工在工作需求和家庭需求之间找到平衡点，其中以弹性工作时间制和压缩每周工作天数(compressed work week)等措施最常使用。灵活运用弹性上班时间制会使员工个人生活与公司工作两者调配得宜，从而增加员工的工作意愿；对公司而言，设计适当的弹性工作时间可以减少加班，从而减少成本和增加利润

23、。实施弹性工作时间制可以使核心员工和企业合理分配使用劳动时间，提升其自我管理及增加成就感，增强时间意识，使他们精神上的感到宽裕，提高创造性。（三）绩效考核 人力资源部门应该通过职位分析形成规范的岗位说明书，明确员工的责任。使上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。绩效考核的内容应该包括工作态度、工作能力和工作业绩，并且这三方面根据不同施工地点、不同岗位的员工各有侧重。工作态度、工作能力、工作业绩中除了可以量化的指标以外，还

24、要注意到其他不可量化的考核要素，综合其他考核办法，科学评判。（四）建立基于绩效的薪资体系 企业应该在市场调查的基础上为核心员工提供具有竞争性的薪酬结构和薪酬水平；实现薪酬与绩效考核结果的有机衔接，依据员工的绩效水平对其薪酬进行调整，并合理拉开收入差距，体现以收入差别为表现的内部公平；实现长期激励和短期激励的有机衔接，以中长期薪酬支付计划、核心员工持股计划、购房贷款福利计划等让核心员工分享企业逐步成长中获得的利益。其中，核心员工持股计划可以有效地解决核心员工由于自身拥有的资源和地位而要求分享企业剩余价值索取权或激励不足的问题。以绩效为基础的薪资、奖金、福利及利润分享制度来建构薪资体系，较能让员工

25、产生公平感，增加工作意愿，提高满意度，同时也可以增加员工对公司的认同感，提高生产力，增加组织的竞争优势。四、做好企业的战略性人才储备 企业通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足企业扩张的要求；在对未来发展预期的基础上，确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。战略性人才储备是为企业的长远发展战略服务的，它是企业人才战略的重要组成部分，具体包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。理想情况下，企业的战略性人才储备使企业资源与变化的环境，尤其是与市场、消费者和客户相匹配。战略性人才储备一方面可以加强企业自身实力，符合战

26、略性人力资源的远景规划，保证人力资源规划的适应性。另一方面实际上也可以间接地削弱竞争对手。五、将企业建立成一个学习型组织 外界环境瞬息万变，企业在很多方面都需要发生变革以革除弊端，顺应形势。无论是“软件”，如员工素质、知识结构、管理模式，还是“硬件”，如制造技术、工艺设备、产品质量，都需要在学习中改进，在学习中提高，在学习中发展。同样，要使得人力资源规划具有持久的稳定性，适应性以及实用性，那就需要人力资源管理者自我超越，善于借鉴，使自身处于一种不断学习、不断创新的良性循环之中。未来真正出色的企业将是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织学习型组织。而企业的竞争最终是人才的竞争，核心是企业

27、拥有的人力资源的数量和质量，以及如何对人力资源进行开发、培养、使用和提高。因此以打造学习型组织为目标进行人力资源管理，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度发挥潜能，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在激烈的市场竞争中立足并取胜的重要保证。六、优缺点分析 上述方法优点是强调通过企业内部调整和优化来保持弹性人力资源规划的策略，明确区分核心和外围员工，通过学习型组织的建立培养内部优势；缺点是但是这种弹性策略必然会增加企业的管理成本。所以企业在制定人力资源战略时需要注意：（1）人力弹性规划应着眼于企业整体战略。核心人员的弹性管理不仅仅是人力资源部门的事情，它需要各个部门通力协作，共同完成。（2）通过外部雇佣等手段使企业的劳动力多元化，获得外部优势。（3）以成本效益衡量作为决策依据。如果采用弹性和适应性的人力资源规划成本大于因此带来的收益，则企业应该慎用这一策略。当然，这里所说的成本效益应该是在综合考虑企业短期利益和长期利益的情况下作出的，其评价标准并不仅仅局限于财务指标，还要结合非财务指标进行综合考核。