2023年队伍建设思路人才队伍建设方案.docx

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1、2023年队伍建设思路人才队伍建设方案下面是我为大家整理的队伍建设思路 人才队伍建设方案,供大家参考。 人才队伍建设案 篇一： 人才队伍建设实施案 xxx医院人才队伍建设实施案为推进我院综合改革，加强人才队伍建设，全面提升医务人员的业务素质和技术水平，积极培养或引进学科带头人，为医院可持续发展提供人力资源保障。根据公立医院改革实施案要求，结合我院实际，制定本案。 一、指导思想以科学发展观为指导，大力推行以人为本的管理理念，提高人力资源管理水平，建立健全继续教育制度，积极培养或引进县域学科带头人，吸引和鼓励优秀人才到我院执业，建立层次分明的人才建设体系，提高我院综合服务能力，更好地服务广大患者。

2、 二、人才培养的主要任务和目标 （一）提高学历层次，改善人才结构根据医院临床的学历结构本、专科层次人员居多，医技科室中专学历人员较多等现状，以促进专科学历人员攻读本科为重点，鼓励医技人员攻读专科，缩短临床、医技科室人员学历差距。在此基础上，培养专业学科带头人、业务技术骨干，同时加大投入，鼓励、支持本科层次医务人员考研、读研，每年计划选送23名临床医师攻读研究生，以提高医院的科研工作能力，更好地开展新技术、新项目研究。 （二）建立层次分明的人才建设体系1抓好住院医师规化培训。认真落实总住院医师制度、三级查房制度等各项有利于青年医生成长的制度；成立专门的继续教育和住院医师培训考核小组，制订住院医师

3、评分、轮转、考核、奖惩、专科培训制等完善的培养体系。在住院医师培训阶段便牢固确立临床与科研并重的观念。要定期为青年医务人员开展包括疑难病例讨论会、临床思维和学科新进展讲座、国际核心期刊论文写作培训等各类业务学习，以培养其科研能力。 2开展全员培训，提高整体素质。充分利用远程教育、聘请外院专家以及医院的人才技术优势，以继续教育形式，开展全员培训，使医务人员掌握国外的新理论、新知识和医学动态，提高全员业务知识和诊疗技术水平。充分发挥院专家的传、帮、带作用，定期举办院专家全院性讲课，并要求主治以上医师听课率90以上，住院医师听课率达100。积极鼓励科室的小讲课，各科室每月都要组织34次科小讲课，坚持

4、进行疑难病例讨论、技术交流讲座等多种形式的学习。定期聘请国知名专家来院进行讲学和技术指导。 3加强科室专业建设，提高技术水平。 （1）扩大服务围，拓展服务领域。在开展现有科目的基础上，不断开展新技术、新项目，扩大医疗服务围，开拓新的医疗服务领域。进一步加强技术人员培训，选送各岗位的中青年尖子到外地进修。学习容以拟在本院开展的新技术、新项目为主。每位外出学习人员回院后要开展一项新技术、一个新项目或应用其先进的管理经验。医院要对外出人员开展新技术情况进行评估。同时，鼓励各临床科室人员参加各种短期培训班、学术交流等活动。 （2）不拘一格使用人才。 一是为现有技术骨干提供必要的科研和临床工作条件，为其

5、发挥聪明才智、施展才华创造条件； 二是突破传统框架，大胆培养和启用年青技术人员，有效解决人才断层、学科骨干趋于老龄化的问题。 （3）征引高层次的专业技术人才。继续采取请进来的式，聘请一批院外知名专家作为医院特聘专家，帮助和指导医院学科建设、人才培养和新技术、新项目的开展，不断更新知识，拓宽视野，强化专业技术人员的业务能力和提高人才队伍整体素质，提升新技术应用能力以及学术创新和科研水平。 4从基础抓起，做好新进人才培养。 对新职工实行先轮训再定科制度。对新参加工作人员，医院首先要对其进行轮训。实行科、外科分开轮训，每个专科轮训6个月不等；同时要求外科医生轮转相关的科，如：公立医院改革实施案要求，

6、结合我院实际，制定本案。 一、指导思想以科学发展观为指导，大力推行以人为本的管理理念，提高人力资源管理水平，建立健全继续教育制度，积极培养或引进县域学科带头人，吸引和鼓励优秀人才到我院执业，建立层次分明的人才建设体系，提高我院综合服务能力，更好地服务广大患者。 二、人才培养的主要任务和目标 （一）提高学历层次，改善人才结构根据医院临床的学历结构本、专科层次人员居多，医技科室中专学历人员较多等现状，以促进专科学历人员攻读本科为重点，鼓励医技人员攻读专科，缩短临床、医技科室人员学历差距。在此基础上，培养专业学科带头人、业务技术骨干，同时加大投入，鼓励、支持本科层次医务人员考研、读研，每年计划选送2

7、3名临床医师攻读研究生，以提高医院的科研工作能力，更好地开展新技术、新项目研究。 （二）建立层次分明的人才建设体系1抓好住院医师规化培训。认真落实总住院医师制度、三级查房制度等各项有利于青年医生成长的制度；成立专门的继续教育和住院医师培训考核小组，制订住院医师评分、轮转、考核、奖惩、专科培训制等完善的培养体系。在住院医师培训阶段便牢固确立临床与科研并重的观念。要定期为青年医务人员开展包括疑难病例讨论会、临床思维和学科新进展讲座、国际核心期刊论文写作培训等各类业务学习，以培养其科研能力。 2开展全员培训，提高整体素质。充分利用远程教育、聘请外院专家以及医院的人才技术优势，以继续教育形式，开展全员

8、培训，使医务人员掌握国外的新理论、新知识和医学动态，提高全员业务知识和诊疗技术水平。充分发挥院专家的传、帮、带作用，定期举办院专家全院性讲课，并要求主治以上医师听课率90以上，住院医师听课率达100。积极鼓励科室的小讲课，各科室每月都要组织3 4次科小讲课，坚持进行疑难病例讨论、技术交流讲座等多种形式的学习。定期聘请国知名专家来院进行讲学和技术指导。 3加强科室专业建设，提高技术水平。 （1）扩大服务围，拓展服务领域。在开展现有科目的基础上，不断开展新技术、新项目，扩大医疗服务围，开拓新的医疗服务领域。进一步加强技术人员培训，选送各岗位的中青年尖子到外地进修。学习容以拟在本院开展的新技术、新项

9、目为主。每位外出学习人员回院后要开展一项新技术、一个新项目或应用其先进的管理经验。医院要对外出人员开展新技术情况进行评估。同时，鼓励各临床科室人员参加各种短期培训班、学术交流等活动。 （2）不拘一格使用人才。 一是为现有技术骨干提供必要的科研和临床工作条件，为其发挥聪明才智、施展才华创造条件； 二是突破传统框架，大胆培养和启用年青技术人员，有效解决人才断层、学科骨干趋于老龄化的问题。 （3）征引高层次的专业技术人才。继续采取请进来的式，聘请一批院外知名专家作为医院特聘专家，帮助和指导医院学科建设、人才培养和新技术、新项目的开展，不断更新知识，拓宽视野，强化专业技术人员的业务能力和提高人才队伍整

10、体素质，提升新技术应用能力以及学术创新和科研水平。 4从基础抓起，做好新进人才培养。 对新职工实行先轮训再定科制度。对新参加工作人员，医院首先要对其进行轮训。实行科、外科分开轮训，每个专科轮训6个月不等；同时要求外科医生轮转相关的科，如（简称评价标准），制定人才目标计划。 1.人才数量适度。以能适应群众医疗卫生需求以及开展教学、科研工作需要为目标，按照适度从紧、人才梯队合理性的原则，根据“核定床位与人员配置比例达到1：评价标准），制定人才目标计划。 1.人才数量适度。以能适应群众医疗卫生需求以及开展教学、科研工作需要为目标，按照适度从紧、人才梯队合理性的原则，根据“核定床位与人员配置比例达到1

11、），到2023年达到1100人。考虑到自然减员、辞职、考研等因素，每年递增50人左右。 2.人员结构合理。合理配置卫生技术人员，满足工作需要。专业技术人员占总数的92%（含兼职管理人员），其中卫技人员占总数的84%（其中，医28%，护54%，药5%，放射4.5%，检验4.5%，其他4%），其他专业技术人员占总数的8%，后勤人员占总数的8%。专业技术人员高、中、初级结构比例达到2： 3： 5。 3.建设一支高素质的中层干部队伍。通过竞争上岗，选拔政治素质好、办事公正、组织管理能力强的中层干部，强化培训，提高自身素质，增强管理能力。 4.积极引进成熟型人才，三年至少引进3-5名高级职称、技术过硬、

12、本院实用的人才。选拔培养造就一批高层次专家和中青年学术带头人，力争到2023年有30名以上区级有影响力的学科带头人，30名以上区级有影响力的专科专家，60名以上各专科的青年后备人才。 5.不断提高专业技术人员的学历层次。临床医生中，45岁以下人员本科学历达100%。鼓励在职读硕、读博，每年吸引5名或以上硕士研究生。到2023年硕士研究生达到40名，占临床医生的10%。博士生争取实现零的突破。 6.三年力争各专业第一学科带头人为副高以上职称，市级重点专科至少有一名正高职称。但康复科、营养科、心理咨询以及烧伤科等必备专科还未形成，需通过引进或培养相应人才加以解决。 7.根据评价标准规定，医院实际开

13、放床位数与在岗执业护士之比达到卫生部规定标准（1：评价标准规定，医院实际开放床位数与在岗执业护士之比达到卫生部规定标准（1，类人才培养计划详见*区人民医院2023-2023年专科后备人才培养计划。） （五）实施分类培养，优化人才队伍结构坚持把能力建设作为人才培养的核心，重点培养职工的学习能力、实践能力，着力提高创新能力，营造有利于人才成长的良好氛围。 1.借助“省人民医院技术支持医院”、“*市第一医院集团医院”强有力的技术支持，有计划安排各专科业务骨干去上级医院进修学习，使业务技能得到进一步提升。邀请专家教授来院开展讲学、查房、读片、手术演示等活动。 2.重视对高学历人才的培养，对初进院工作的

14、初、中级职称人员应安排高一级层次专科医生带教，并充分发挥高学历人才在教学、科研等面的特长，促进自身业务水平不断提高，带动医院相关专科发展。 3.继续教育是培养人才的重要途径。采用不同形式开展医学继续教育。 一是充分发挥院专家的传、帮、带作用。每月邀请院专家进行1-2次全院性讲课，副高以上职称听课率达60以上，中级职称听课率70以上，初级职称听课率达80以上。 二是积极鼓励科室的小讲课。各科室每都要组织科开展小讲课、疑难病例讨论、技术讲座等多种形式的学习。 三是聘请国知名专家来院进行讲学和技术指导。 4.对临床医学专业毕业生实行先轮转再定科制度。对新分配毕业生进行轮转，轮转完毕后，实行“双向选择

15、制”定科，即由临床科室与住院医师本人进行双向选择定科。定科一年后，如果科主任对该医师工作不满意，可以退回医务科待岗，进行二次双向选择。连续两次被退回的，医院将予以解聘。 5.鼓励职工在职读研、读博，利用业余时间提高学历层次和专业理论水平，支持本院技术骨干在省市级学术团体兼职，注重发挥学术团体在人才培养面的独特作用。 （六）关心人才成长，营造和谐温馨环境 1.积极争取上级人事部门支持，重新核定人员编制，使更多专业技术人员有编制，有岗位，稳定人才队伍，减少人才外流。 2.每年提取一定比例的资金建立人才基金，用于选派优秀医务人员到国甚至国外知名医院进修、学习和深造。进修重点以拟在本院开展的新技术、新

16、项目为主。外出人员学习回来后要向全院讲授所学的容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也要对外出人员开展新技术情况进行评估。 3.完善收入分配制度，强化分配激励功能。不同岗位、不同级别，有不同的岗位绩效工资。建立按岗位和级别定酬、按绩效定酬，灵活有效的分配机制。实行以科室核算为基础，以绩效考核为手段，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆的收入分配模式。在分配中真正体现向医疗一线倾斜，向优秀人才倾斜的政策，实行异岗异薪、异级异薪。彻底打破干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样的分配模式。 4.坚持精神奖励和物资奖励相结合，以经济奖励为主导的人才激励机制，并在评优评先、晋升职称、进修学习时予

17、以优先考虑。 全院人才队伍经过三年建设和发展，通过制度创新、体制创新，引进高学历人才，实现人力资源总量适度增长、配置基本达标、结构渐趋合理、素质明显提高、专科实力显著增强的发展目标，努力构建尊重人才、珍惜人才、人尽其才、才尽其用的医院人力资源发展新格局。篇三： (定版)人才梯队建设案篇四： 中小企业人才梯队建设案目录第一章总则。 2 第一条总则。. 2 第二条原则。. 2 第三条人才培养目标。. 2 第四条人才培养组织体系。. 2 第五条主要容。 2 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选。. 3 第六条关键岗位继任者、后备人才界定及计划。. 3 第七条甄选条件。 3 第八条甄选工具。 4 第九

18、条关键岗位继任者、后备人才甄选程序。 4 第三章关键岗位继任者和后备人才的培养。. 5 第十条在职辅导。 5 第十一条在职培训。. 6 第十二条轮岗培训。. 6 第四章具体实施要求。. 7 第十三条实施阶段。. 7 第五章考核与评价。 8 第十四条考核对象。. 8 第十五条考核期。 8 第十六条考核容。. 8 第十七条人才培养责任人。. 8 第十八条考核结果。. 8 第六章淘汰与晋升。 9 第十九条目的。. 9 第二十条淘汰和晋升比例。. 9 第二十一条晋升条件。. 9人才梯队建设案第一章总则第一条总则建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职辅导、在职

19、培训、轮岗培训等人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 第二条原则坚持“部培养为主，外部引进为辅”的培养原则第三条人才培养目标人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才。专业型的技术人才指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才；综合理管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才；专项型销售人才指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销工作，有较高销售能力的人才。 第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才

20、培养体系，集团各体系和二级子公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。集团总部人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要容关键岗位继任者和后备人才的甄选关键岗位继任者和后备人才的培养具体实施要求考核与评价淘汰与晋升第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第六条关键岗位继任者、后备人才界定及计划 一、关键岗位继任者关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位。包括中层以上管理人员，各业务骨干。对每一个关键岗位的继任者要选定12名候选人，如果公

21、司部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 二、后备人才后备人才主要是指集团总部、二级子公司因为应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各体系根据制定的甄选条件进行初步提案，并由总部人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。 第七条甄选条件 一、知识经验和工作业绩知识全面、经历丰富、业绩突出、综合素质较强并且能服众。 二、考核的关键资质在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效。十二项关键资质： 1、沟

22、通能力； 2、分析判断能力； 3、计划组织能力； 4、管理控制能力； 5、应变能力； 6、执行力； 7、创新能力； 8、领导能力 9、决断力； 10、人际关系能力； 11、团队合作能力； 12、承压能力 三、综合素质的潜质 1、性格特征（主要评价指标） 2、职业倾向（主要评价指标） 3、综合能力（主要评价指标） 4、心理测试（辅助评价指标）第八条甄选工具 一、基本条件通过个人材料进行分析 二、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析 三、综合素质和潜(本文来自： WWw.cdfDs. 池锝文网:人才队伍建设案)质可借助测试软件进行测评第九条关键岗位继任者、后备人才甄选程序 一、关键岗位继任者甄选

23、程序 二、后备人才甄选程序第三章关键岗位继任者和后备人才的培养第十条在职辅导人才梯队建设计划实行导师带教制、职业导航师、岗位自学三种培养式。 一、导师带教制每位导师定向培养1-2名后备人才，导师不但要做好后备人才的带教工作还要关心后备人才的生活等。具体为： 1、一对一的辅导形式。选择一对一的形式是考虑到担任导师的员工是比较优秀的员工，本身的工作任务很繁重，如果辅导的员工人数过多，就会出现影响导师的工作或者影响辅导效果的情况。 2、导师要为辅导对象制定计划。导师在制定辅导计划之前要与后备人员进行沟通，了解他的知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等，根据沟通结果，为后备人才制定相应的辅导计划。辅导计划要详细描述每月的学习目标、学习