2022年CEO怀疑IT部门的五大理由.docx

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1、2022年CEO怀疑IT部门的五大理由大多数CEO对IT部门的感情是困难而冲突的，一方面感觉到信息化越来越重要，业务的发展离不开IT部门的支持；另一方面对IT部门又不是很放心，因为他们大多数不是出身IT，对IT部门的管理是心有余而力不足。但这种怀疑往往会造成信息部门的一些看法，从而影响到员工的主动性，虽然信息部门往往是消耗部门，但也有相当多的员工是仔细工作的。所以理性的CEO最好还是因事而论，避开不必要的猜忌，让信息部门能够安安心心地工作。假如CEO能对IT部门进行评估，了解IT部门的真实状况，这些困惑或许就迎刃而解了。但CEO经常没有做这方面评估的阅历。理由一：IT运行成本和改变成本越来越高

2、，IT部门是否上了一些对企业无价值的系统，是否充分利用了已有系统的价值？随着IT应用的不断深化，浩大的企业IT系统日积月累，各种隐患慢慢显露。IT系统变得越来越困难，运行成本越来越昂贵。一个不容乐观的信息是，各项独立调查表明：改变成本已经成为IT基础设施总体拥有成本中增长最快的部分。对企业来说，不同行业、不同管理体制、不同经营类型和方式、同一企业的不同阶段，对信息技术的需求存在很大的差异性。企业自身对各种产品很难在短时间内得以充分的了解。而对IT服务供应商来说，IT应用软件产品的类型和功能多种多样，而且同样的产品在名称上不肯定一样。因此，企业的IT系统很难实现真正的“量体裁衣”，花费巨资的系统

3、很可能对企业毫无价值。其次，许多企业没有充分利用已有系统的价值。被誉为“ERP流程之父”的奥林。汤普森（Olin Thompson）认为应用折旧吞噬了系统的价值。他通过对一家须要上马新系统的企业调查发觉：新系统30%的需求，已有系统已经实现；新系统20%的需求，已有系统也能够实现，但是始终没有执行；另外20%的需求，升级供应商的新系统能够实现。理由二：IT规划对企业越来越重要，IT部门是否有实力做好规划？一些调查表明，在20世纪中国出现的两次管理信息化热潮中，我国企业在应用MRPII系统方面投资了80亿元人民币，但应用胜利率不到10%，达到预期目标的更寥寥无几。此外，还有一大批企业组织开发适用

4、于自己的管理信息系统，几乎无一胜利，开发者称之为MIS“泥潭”。企业在IT应用上的巨额投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”，而众多的企业则认为他们在IT应用方面的投资掉进了“黑洞”。其中的缘由是多方面的，但关键的是企业没有进行合理的IT规划。现在企业的信息系统不是太少，而是太多。数据分散，形同碎片，信息孤岛难以形成企业级别的商业智能。究其根源，企业信息化建设盲目性大，安排性淡薄，在企业中地位不高。据英国经济情报社、IBM询问和埃森哲询问所做的一项联合调查表明，西方国家96%的大公司和75%的中小企业都制定了自己的IT规划，而国内企业做了IT规划的还少之又少，这也从一个侧面反映

5、了中国企业IT应用水平与西方国家相比还有很大的差距。理由三：信息化建设的任务和责任越来越重大，IT部门是否有实力支持业务现在和将来的发展？依据某专业机构去年对企业高层领导的一份调查显示，目前有15%的企业对信息化非常重视，81%的企业对信息化比较重视，企业对信息化的重视程度明显增加。数据表明，企业领导层好像比以往任何时候，都更加倚重于IT的发展，以获得企业整体的竞争优势。可见，企业目前对于IT的关注程度正不断上升，CIO和CEO都把留意力集中在将来公司顶尖技术优势的建立上。企业信息化建设的任务和责任越来越重。但是，目前一些企业的IT部门只是简洁的“计算机部门”，仍旧徘徊在企业的边缘，IT部门只

6、有3、5名熟识电脑技术的员工，仅仅负责企业内的计算机装配和网络维护。这样的团队远远不能满意现代信息化建设的需求。现代信息化建设须要一支既懂管理又懂IT技术的高素养专业化的IT团队，用合理的IT规划管理和先进的IT技术，把企业的信息系统和业务结合起来，做到让IT支持和推动业务的发展。理由四：IT部门规模大了，成本就高；规模小了，可能影响到发展。IT部门原委是作为成本中心还是利润中心？很多企业，业务上不去，业务部门会把问题推诿到IT部门，认为是IT部门没有为业务部门供应支持。而当业务部门风光无限时，IT部门的人员却因为前台没有自己的位置而感到失落。IT达到肯定规模后，必需明确自己的角色定位。因为没

7、有IT支撑，业务部门不行能运转。业务做得好，肯定是其IT部门运转比较有效。但有个问题，IT部门规模大了，成本就高，规模小了，可能影响到发展。那么IT部门应当采纳多大的规模呢？IT部门应当是作为成本中心还是利润中心？给IT部门一个恰当的定位是确定其为企业供应服务的充分与否的重要条件。假如作为成本中心，IT部门要清晰自己是后台，是成本中心，是花钱的，是协作支持的部门。摆好这个位置，IT部门可以做好投入产出的比较。让上级和同伴感受到，IT的投入会给企业带来长远利益，以引起其他部门对IT部门的重视，相互协作工作。摆好位置对鼓舞士气也特别重要，千万不能让员工把自己看成是IT设备产品的修理员。关注成本能很

8、好地增加利润，但却减弱了IT部门的领导才能，导致IT部门缺乏创新思路及关键对话的实力。在成本约束下，IT部门显得缺乏动力，毫无激情，甚至茫然不知所措，不行能很好地处理发展、改革和创新所遇到的挑战。因此造成IT战略安排过度保守，刻意躲避风险，时常优柔寡断，甚至在某些状况下显得底气不足。现在对很多企业来说，成本已不再是重点，发展和创新才是新的焦点，对成本的关注已是强弩之末。在这些企业里，IT部门必需培育领导才能，在接下来的时间里能更主动地引领企业朝着新的方向前进。理由五：企业的信息化建设是自营还是外包？随着企业信息化程度的加深，企业的信息化工程越来越浩大，必需要由一支人数众多、专业的IT团队负责企

9、业的信息化工作。企业的IT部门假如要包揽全部的工作并不是不行能，但或许会付出极大的代价。这时，外包出现了。IT部门须要变更过去“包打天下”的传统IT管理理念，在IT为业务部门从提高效率到提高效益的转变过程中，重新科学地考虑IT系统在企业信息化建设中的精确定位和深层价值。那么，企业的信息化建设应当是自营还是外包呢？这主要取决于两个因素：企业的IT战略以及IT部门的实力。“包打天下”的做法现在已经很难适应时代的须要，因为市场经济不是以规模为核心而是以效益为核心的。换句话说，在整个IT系统的建设过程中，企业所追求的原则是“多、快、好、省”。在这一原则下，考虑是企业自己做IT合算，还是通过外包、托管等多种方式合算。但是外包并不是对全部企业都是最佳选择。假如IT部门在企业属于强势部门，IT部门拥有优秀的IT规划建设实力，在企业中有较强的话语权，则企业的信息化外包会相对较少；假如IT部门属于弱势部门，本身的IT开发实力较弱，则信息化外包的可能性较大。来源：互联网周刊