2022年HRM中的绩效考核与管理假设.docx

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1、2022年HRM中的绩效考核与管理假设绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被许多企业所接受，许多的企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力，还有许多企业聘请专业询问机构帮助建立或者优化绩效考核系统。然而，客观的说，不是每家企业都可以实现预期效果。于是有的企业就对绩效考核系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否定和废弃辛辛苦苦建立起来的绩效考核体系。 不行否认，绩效考核是一项困难度较高的管理技术，所以绩效考核体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。然而，完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核体系本身是不恰当的。管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用

2、于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。换言之，任何管理技术有效发挥作用都存在肯定的管理假设和前提。 绩效考核管理体系是整个企业管理体系中的一个子系统，绩效考核管理体系不行能也不应当游离于整个管理体系之外，这个子系统的运作必定会受到整个企业管理体系的影响。所以，有效的绩效考核体系也须要有与之相对应的管理假设。 考察国内外企业的实施绩效考核的实践，为了实现绩效考核的预期效果，不同的企业都会有自己的“绝技”。有的是运用行为锚定评分法而有的是运用关键事务法；有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核，有的是由干脆上级进行考核而有的却实行360度考核，可谓是“八

3、仙过海，各显神通”。然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征： 特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本动身点 管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。企业为什么要实施绩效考核？有人可能会说管理者为了防止职员“偷懒”，有人说可以通过绩效考核嘉奖优秀职员淘汰不称职职员这些当然没错，但假如把绩效考核的全部意义界定与此就未免太狭隘了。从管理限制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证明现组织目标的有效管理限制手段，一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和将来目标进行比较，找寻其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源

4、（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制来不断地缩小差距，最终实现组织目标。所以说，实现组织目标才是绩效考核的真正动身点。 特征二：员工的职责履行状况是绩效考核的主要依据 绩效考核应当考核什么？一种特别普遍的说法就是“德”“能”“勤”“绩”。然而果真如此吗？真的须要每年、每个季度甚至每个月对员工的品德和实力进行考核吗？一个人的品德和实力每个月或者每个季度都会发生改变吗？绩效考核体系能够精确衡量出这种改变吗？答案明显是否定的。其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德”“能”“勤”“绩”是员工全面考核而不是绩效考核。不是说“德”“能”不须要考核，而是应当在聘请过程中进行考核，或者是在晋升决策过程

5、中进行考核，“德”“能”应当作为任职者的门坎，在他任职前考核，而一旦让他通过了这个门坎之后，在他进入下一个门坎之前，我们可以认为他的“德”“能”是符合现行职位的要求的，所以不须要每个月或者每个季度来进行考核。 “绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行状况，详细来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，只不过有些员工的职责履行状况更多体现在“工作业绩”上，比如说销售人员，有些员工的职责履行状况更多体现在“工作表现”上，比如说秘书。所以在设置考核指标是要依据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行状况当作绩效考核的主要依据。 特征三：管理者是绩效考核的干脆责任者

6、谁对绩效考核应当负责呢？许多人都把责任归咎于人力资源管理部门，绩效考核体系没有实现预期效果往往都认为是人力资源部工作不得力。这其实也是对绩效考核的误会，当然不行否认人力资源部是绩效考核工作的组织部门，是应当担当肯定的责任，但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好的评价下属工作的绩效考核管理体系，所以担当的不是干脆责任而是间接责任，换言之，没有人力资源部，管理者同样负有对下属工作绩效进行考核的职责。只有各级管理者才知道组织的目标知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行状况，才能使考核结果不偏离客观事实。

7、所以说，组织的各级管理者是绩效考核的干脆责任者。 特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核 组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。一方面，现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否志向的定性推断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。另一方面，现代管理科学理论和技术（例如IT技术）的日趋成熟也为定量衡量员工绩效供应了理论支持和技术手段。绩效考核体系的困难度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？如何精确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何精确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要的职责。许多

8、胜利的企业的人力资源管理部门就是通过利用现代管理理论和相应的技术手段，结合企业的实际现状建立一套量化的绩效考核体系。也有的企业由于受制于自身的管理技术实力，就通过引进外部专业询问机构来帮助建立科学有效的绩效考核体系。 特征五：员工绩效考核结果干脆运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中 绝大部分实施绩效考核管理体系的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会之间干脆挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时依据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性。其实这样的支配还有更主动的意义，一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工共享企业的经营效益，或者当企

9、业经营效益不好时可以分担部分经营共享；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。 在了解了有效绩效考核体系的特征之后，我们也就不难理解许多企业的绩效考核体系没有发挥预期效果的缘由在于没有建立有效的绩效考核体系。那么如何才能建立有效的绩效考核体系？除了要求人力资源部立下“军令状”或者引进外部询问机构之外，企业还应当全面谛视一下自身现状，是否具备建立有效绩效考核体系的条件。换言之，建立有效绩效考核体系应当具备以下管理假设。 假设一：企业存在明确的价值取向和目标 既然绩效考核体系的根本动身点是实现组织目标，

10、那么很明显的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。有一次在与客户探讨绩效考核方案时，客户说你们这套方案是不错，很科学也很系统，但是还是不太好用。我表示不解。他接着说，你们只是给出了考核方法和考核指标，但是没有明确考核指标的目标，我还是不能用。真是令人啼笑皆非！可能这样的客户有些极端，但是中国有多少企业是有着自己明确的价值取向和发展目标的？企业自身不知道何去何从，又谈何绩效考核？ 假设二：员工的职责是明确的 既然员工的职责履行状况是绩效考核的主要依据，那么很明显的前提条件是员工的职责是明确的。职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求，然而许多企业明显也不具备这一条件，尤其是许多的

11、民营企业，规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗”“多头领导”“越级指挥”的现象比比皆是。有一家客户是典型的家族企业，老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管选购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚漫步于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比如老板娘就常常下车间去指挥工人。老板问我向他这样的企业如何实施绩效考核？我开玩笑说不如有时间开个家庭会议，效果可能也不亚于进行一次绩效考核。 假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机 既然管理者是绩效考核的干脆责任者，那么很明显的前提条件是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负

12、起一个管理者的基本职责。然而，这样的前提条件是否具备，对于许多企业依旧是打问号。尤其是在许多传统的国企，当管理者知道绩效考核结果干脆影响到员工的收入和任免，就自然不自然的把表现欠佳的下属也赐予一个不错的考核结果，而表现精彩的下属的考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人”是许多管理者的基本管理哲学，万一不当心因为绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦？企业高管人员总是埋怨自己没有时间过问绩效考核的事情，不会有意识监督下属管理者在执行绩效考核时是否尽责，对于考核结果的审核或者审批从来都是走走过场。这样的企业，绩效考核最终流于形式惊奇吗？一点都不惊奇。怪人力资源部没有尽责吗？不公允！怪询问公司设计的方案不科学吗？不讲道理！ 假设四：企业情愿支付肯定的考核成本 管理是须要成本的，越精细的管理就须要支付越多的管理成本。绩效考核也是如此，设计考核反案请询问公司要花钱，考核方案须要借助IT平台来实现所以要买软件也要花钱，管理者进行考核要花时间，组织考核沟通也要花时间，记录关键事务作为考核信息也要花时间于是有的管理者就起先埋怨了，怎么考核要这么费劲？没错！要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。从经济学角度来说，既然任何一项管理都须要支付成本，那么是否值得投入成本进行管理在于该项管理获