北京城建亚泰建设集团对薪酬管理研究,工商管理.docx

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1、北京城建亚泰建设集团对薪酬管理研究,工商管理 一、书目 目录论文摘要 1 1.简述薪酬管理的概念 2 2.目前城建亚泰集团公司薪酬体制存在的问题 2 3.薪酬管理的重要策略薪酬改革 3 4.作为大型国有企业城建亚泰是如何制定与实施薪酬改革的5 注释21 参考文献23 附录一27题目：北京城建亚泰建设集团对薪酬管理的探讨论文成果老师签字二、摘要 摘 摘要北京城建亚泰建设集团有限公司是国家大型建筑施工企业，公司具有雄厚的经济、技术实力、信誉卓著。现有职工 1300 余人，其中，高、中级技术人员 420余人；拥有国家一级、二级建立师 280 余人。目前，集团公司拥有 22 家独立法人企业和 20 余

2、家管理公司、分公司、项目经理部。随着集团公司队伍的日益壮大，为公司员工需求制定薪酬改革策略已然成为薪酬管理的重要课题。因此，本文主旨为企业发展薪酬改革的探讨，为企业的持续稳定发展做出坚实的基础。关键词：薪酬改革、岗位职级、绩效管理、福利体系三、正文1.简述薪酬管理的概念近期，伴随社会持续发展，企业发展方式也出现明显的变更，组织持续进行调整，所以创建公允科学的公司薪酬管理模式，是发展公司正常劳动关系的重要基础，也是创建和谐稳定国家的实际保证。那么我们首先要了解什么是薪酬管理，其中薪酬管理：表示某个组织针对全部职员所打算的服务来明确他们须要得到的酬劳总数、报结构以及形式的完整过程。在上述时期，公司

3、就薪酬水平、系统、结构、组成和职员群体的薪酬做出科学确定。此外，作为重要的组织过程，公司也须要持续不间断的修订薪酬安排，确定薪酬预算，基于薪酬管理问题和职员开展良好沟通，此外对薪酬系统的现实执行效果进行合理且高效的评价。2.目前城建亚泰集团公司薪酬体制存在的问题 我们从企业的实际动身分析诊断，我公司目前所面临的实际状况和现行薪酬体制存在一系列的问题，理清企业现有薪酬体制的各类问题，明确适应发展须要的薪酬模式和薪酬策略。2.1 薪酬支付依据不够清楚 即便当前大部分国有公司的运营组织与部门渐渐创建了符合当代公司的结构，乃至完成自负盈亏，然而薪酬体制大部分还是和干部的行政级别紧密关联起来。即便公司规

4、章制度与文件清晰要求薪酬的划分须要思索干部职员的工龄、学历、职称等条件，然而对于怎样把上述将因素添加到薪酬支付中，以及单个因素和薪酬之间的详细关系，并没有清晰且具体的要求，所以可执行性不高。一些国有公司指出，全面依照职员的贡献以及价值来支付薪酬，或许会损害到老职员的感情，乃至对公司的平稳造成负面影响，阻碍组织团结。所以，薪酬系统的变革基本上落后于其余组织的变迁。2.1 职工薪酬差距划分不合理在市场化环境中，为加快公司的许久进步，吸纳全新人才的进入，国有公司起先运用聘用制、劳务派遣制等众多类型的录用程序，此外促使薪酬标准尽可能和现实状况相符合。上述方式在肯定层面上削减了公司的用工费用，此外还吸纳

5、众多技术型人才。但是，大部分国企财务组织对于原本职工薪酬并未开展深化的变革，此外和级别、资格相联系，公司内部出现薪酬双轨制。原有职员薪酬与市场相比更高，而最近工作的职员薪酬水平就和市场大致类似，乃至大部分渐渐变成业务核心的聘任制职员工资明显不如资格久的人。如此，就可以导致公司内部纠纷，乃至导致反向激励。要想促进公司的许久稳定发展，就须要调整终身制职员和聘任制职员的差异。2.3 薪酬未能与市场接轨薪酬体制和市场经济对接部分出现下面的问题。第一，完全市场化的公司须要依照劳动力行业的供求特点来调整内部薪酬体系，内部薪酬的支付必需是持续变动的，在供求平衡点四周改变。然而国内大部分公司，大部分照旧是依照

6、原本的规律来调整薪资状况，乃至许多职位的工资渐渐被固化，导致自然垄断型公司的薪资一般都超过行业一般水平。其次，各个国有公司运用相同的薪酬结构。各个地区、各个产业的国企都把工资分类成职位、技能、绩效三部分，而无法依据现实状况进行相应的调整，就会导致公司薪资和身处的经济生态圈市场环境差距明显，因此无法对职员产生良好的激励效果。2.4 绩效考核制度有待加强 绩效考核还是人力资源管理的重要部分，始终到现在，渐渐在国内全面普及运用国有公司的绩效考核体制。然而，因为基层国企管理者与职员的思想并未依据考核体制的运用而出现改变，为了和谐稳定方面的思索，此类考核轮番进行或平均理念就相对流行，导致考核只关注形式，

7、最终结果也无法全面表现出公司内部现实状况和全部职员的贡献状况，绩效工资就变成彼此协调的结果，不能对职员形成有效的激励。在许多国企，绩效工资乃至是以几人名义取得，全部人平分，上述状况下，绩效考核就起先变成职工得到补助的程序。3.薪酬管理的重要策略薪酬改革 在传统模式向企业化管理转变过程中，转制企业正面临着管理概念更新及人力资料管理模式选择的严峻考验。原有的事业单位管理模式下，在人力资源管理中具备关键位置的薪酬管理始终以来严格执行省、市人力资源和社会保障组织的方针、法规，而在完成转制后，旧的薪酬体制以及安排制度下的一些不适应企业发展的冲突和问题逐步凸显出来，企业如何在改制完成后顺当迈向全速发展轨道

8、，实施薪酬改革无疑是企业须要做的最为重要的战略选择。3.1 薪酬改革观念导入 通常是管理理念输入，管理体系与理论的扩散与宣扬；促使员工，特殊是重要的中高层变更发展观念，完成洗脑，不断进行学习，营造良好的改革环境，为改革奠定良好的基础；全面驾驭最佳管理实践与标杆公司方式，全面了解到薪酬变革的现实意义与价值。 3.2 薪酬改革定位探讨 首先，全面整理探讨公司遇到的外部环境，包含产业特征、竞争局面与行业趋势，依据企业战略明确薪酬改革主旨；探讨公司变革资源和水平、发展时期与胜利的重要条件，明确运作战略与详细变革之间的关系，了解大势与实地之间关系；依据实际状况确定薪资划分上的重要问题，确定薪酬变革的重要

9、目标和工作。3.3 薪酬核心方案设计 其是一般薪酬变革的重要内容、实体部分，基于薪酬变革定位的详细方向和宗旨，设定全面的设计薪酬预案，例如职位价值评价预案、个人历史职级套入方法、将来职级动态调整和监管模式、工资总数工效挂钩预案（国资委属企业）、薪酬管理模式、下属公司高管薪酬划分与激励模式等。依照公司现实状况明确详细方案。3.4、薪酬改革实施方案设计。其是薪酬改革被大众轻视的实施安排/程序内容，此时须要依据核心方案执行难易状况，正确修订主方案实施时期须要运用的安排时辰表、任务划分、职员安排、责任划分、详细预算、资源调整、风险预防与有关筹备活动。其次是科学设计和统筹在董事会、管理班子会、代表大会等

10、部分表决通过的详细流程和体制。以上环节本质上属于相关询问顾问或 HR 人员实际阅历与实力的突出表现。在实际状况中，上述顾问须要利用足够时间和精力去了解、调整、引导、影响改革主体。因此，本人研发出的聚类探讨法，符合我国文化环境的薪酬组织改革需求，特地处理各类人群不同改革看法产生的冲突。3.5 薪酬改革配套方案设计 改革要想得到更大的发展，就须要打算相关配套设施。修订与健全薪酬改革方案所须要的基础性的重要体制体系，主要包含薪酬变革须要的程序与分权系统、机构职责调整、岗位说明书编撰与绩效评价体系创建和其相关方式等。许多时候，为了激励人力资源组织处理问题，自主促进薪酬变革，企业要修订变革工作组织的激励

11、方式。4.作为大型国有企业城建亚泰是如何制定与实施薪酬改革的4.1 建立岗位职级体系 岗位职级体系是薪酬制度变革的关键动力与基础，是相关职位在公司内部相对价值的表现。基于规模与收益对公司开展分类、基于责任与贡献对组织开展划分，基于岗位价值对职位开展分级，产生具备邮政特点的职位职级系统。4.1.1 企业的分类 亚泰集团现拥有 22 家独立法人企业和 20 余家管理公司、分公司、项目经理部。分类主要依据企业的经营规模、经营效益、普遍服务等因素。其中，经营规模采纳年度业务收入、全部从业人员指标；经营效益采纳劳动生产率指标。4.1.2 部门的分类 薪酬改革还应按部门进行分类，亚泰机关部分现有部门市场营

12、销部、经理办、技术质量部、平安生产部等部室，原则上，对担当发展和改革任务较重的部门，其类别应较靠前。 4.2 建立薪酬安排体系 依据岗位价值与绩效开展薪酬划分，拉开合适的安排差异，创建呈现职位价值、个人实力与绩效贡献的完善薪酬系统。强化薪酬安排监管，确定管理权限，健全薪酬划分管控体系。按工作性质将各岗位划分为5+1序列，分别为：领导序列、管理序列、技术序列、营销序列、操作与非领导序列。领导序列岗位是副总经理及以上岗位；管理序列岗位表示各个组织当前管理职位内除领导与非领导序列职位之外的职位；技术序列岗位表示公司开展软件研发、体系维护、信息工程项目监管、科技扶持和维护、运作维护、值机、信息体系平安

13、、设施维护与全网运作质量管理等职位；营销序列岗位表示在公司开展市场研发、营销筹划、招投标等活动的职位；操作序列岗位重点包含当前的生产岗位和生产协助岗位；非领导序列岗位是一般职工。4.2.1 领导序列的岗位职级 亚泰集团公司领导序列分别分为 3 个岗位职级，董事长、总经理、副总经理，依据企业分类结果分别确定。4.2.2 管理序列岗位职级的确定 亚泰集团公司管理岗位为 2 个岗位级别，依据部门分类结果确定相应岗位级职，副职岗位级职比正职低两级。4.2.3 技术序列和营销序列的岗位职级技术序列和营销序列岗位应在给定的职级范围内确定职级。总体上，应分别呈金字塔型（等边三角型）分布。其中，技术序列中软件

14、开发、系统维护岗位和营销序列中营销、策划类岗位职级，原则上最高不超过本企业部门正职的最低岗位职级。4.2.4 操作序列的岗位职级 根据集团公司的统一规定确定职级，一般与公司一般员工职级相等。 4.2.5 .非领导序列的岗位职级 非领导岗位级一般岗位，一般分为三级、每一级又分 4 个等级，即：三级四，三级三、三级二、三级一，其中三级四为最低级别，一级一为最高级别。一般员工的级别确定依据工龄、证书、业绩等相关因素确定。 4.3 建立岗位绩效管理体系 依据岗位职责需求，创建和集团企业战略目标相符合的、完善合理的职员绩效管理系统。考核结果就是绩效奖金划分、职员工资晋档、职务升降、职位调配、培育发展的关

15、键基础，把公司需求与职员职业生涯全面联系起来。4.3.1 岗位绩效工资定义：岗位绩效工资是指在科学设岗、明确责职，拟定岗位配员素养要求为基础，以岗定薪，在绩效考核的前提下实施的安排制度。4.3.2 实施岗位绩效工资的意义：岗 位 绩 效 工 资 可 以 全 面 和 公 司 经 济 效 益 关 联 起 来 ，与 市 场 挂钩 ，实 现 收 入 能 增能减，能上能下。薪酬安排与劳动者劳动量与贡献挂钩，实现效率优先，奖优罚劣。岗 位 绩 效 工 资 制 能 实 现 同 岗 同 薪 ，优 质 优 薪 ，强 化 薪 酬 分 配 的 激 励 机 制。岗 位 绩 效 工 资 能 促 进 人 力 资 源 的

16、合 理配 置 ， 大 大 增 进 员 工 团 队 精 神 和 市场意识。4.3.3 岗位绩效工资的基本内容 以岗位工资为主，将原先工资外的各项津贴补贴纳入岗位工资的范畴；岗位工资为基础，把劳动、资本、技术、管理等等要素添加到安排范围；岗位绩效工资构成主要是：基础工资、绩效工资。基础工资分为：岗位工资、年资转入津贴、福利性综合补贴、专业技术职称津贴；绩效工资主要是：月度与季度奖金、年度劳动分红、全勤奖 4.4 建立福利体 系伴随国有公司制度改革的持续深化与位于白热化阶段的人才竞争，福利体系的关键性众所周知。传统福利体系存在诸多不足，现需建立全新弹性福利体系来取代之前的体系，即便弹性福利在规模浩大

17、的国有公司的实际执行照旧有部分须要接着分析的地方，然而其可以全面处理之前福利体系的问题、提高执行的现实效果与创建公司职员共同发展的良好前景，因此也就是国有公司薪酬改革中的重要趋势。因为福利项目数目和成本之间具有紧密关系，弹性福利可为职员打算类型众多与范畴宽泛的福利项目，其中还没有应用的福利额度，可依照企业规章制度结转到下一年度或者通过现金方式添加到工资总数中。上述方式可以在持续增加公司福利费用的状况下全面满意职员的现实需求。对数目众多，职员状况差异明显的国有公司来说，弹性福利系统或许是处理职员需求多样化与公司福利费用限制问题的高效方式。之前，因为福利项目的运用率较低，职员对公司所供应福利并不了解。因此导致职员无法感知到公司在此部分的投资。弹性福利就是要求职员自主参与的福利方式，职员在选择福利的时候感知到公司的良苦专心与对职员的关切，进而变更劳资关系。职员的参加让公司可以更加清楚的了解各个职员群体对福利的现实需求，进而持续调整福利系统，以便全面吸纳与激励职员。4.5 薪酬改革的实施 4.5.1 薪酬改革.