2022年玛氏公司：新公司的项目群管理法.docx

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1、2022年玛氏公司：新公司的项目群管理法看点：每个公司都希望不断得到成长和发展，但产品的生命周期和市场容量却经常限制了单项产品的上升空间。对此，许多公司的做法是在主业之外去开拓新业务和新项目。但美国的一项调查表明，只有50%的公司拥有有价值的项目，而能做到有效平衡项目间资源安排的公司只有30.8%。如何选择有发展潜力的新业务并对它们进行资源共享的有效管理呢？玛氏公司或许最有资格回答这个问题。有“食品德业里的宝洁”之称的美国玛氏有限公司是世界上最大的巧克力和糖果公司，全球年销售额超过140亿美元。大家都很熟识的“只溶在口，不溶在手”的M&M巧克力就是玛氏公司旗下品牌。而除了德芙巧克力、士力架巧克

2、力、彩虹糖等糖果，玛氏还供应宠物食品，如宝路狗粮、伟嘉猫粮等，甚至还有自动售货机等电子行业。令人惊异的是，玛氏所涉足的每个业务，在各自的领域里都是市场的领先者。玛氏公司是怎样安排公司资源并进行管理的呢？玛氏中国研发部门的经理坚尼(Jan Aretz)为我们进行了具体的说明。依据坚尼先生的介绍，玛氏将不同的新业务当做动态的项目群来管理，不仅在新项目之间进行评估和选择，而且在已有项目之间进行资源配置和相互刺激。任何一家公司的资源都是有限的，而且每个项目的技术难度不同，市场接受程度不同，竞争状况不同，因此它们所需的人员、资金、对供应链等等要求也不相同。该任何安排资源呢？对于玛氏来说，做好项目间资源的

3、合理安排，并在项目实施中进行良好的过程限制是胜利的关键。玛氏的原则很简洁，即项目间资源的安排要符合公司的战略。举例来说，假设玛氏对各项目的战略规划如图1，即在全部的项目中，全新产品比重为30%，改进和保持的项目为35%。那么，当玛氏打算开发一种全新产品Acme时，其对新平台型类别项目的投入也就照此比例，从原来的不到20%增加至约30%。同时相应削减了对拓展型和保留型的投入(图2)。当各项目有了资源以后，工作的重点就转移到管理项目上来。据玛氏视察，许多公司对多项目的管理很不科学，不是手头有太多项目以致每个项目都得不到足够的资源，就是过高地估计了某项目的风险，使之得到过多资源而造成奢侈。要不就是项

4、目和公司战略不符，公司的资源和组织结构根本不能支持项目发展。玛氏采纳一种叫做过程筛除的方法避开上述的问题。玛氏把一个项目从诞生到长大分成不同的阶段，在项目不断发展的不同阶段，运用不同的筛选标准，在过程中不断刨除有缺陷的项目，最终留下的项目则必定是胜利几率最大的。同样，圆圈的大小表示可能的年销售额，颜色可以表示不同的目标群体、不同时间要求、不同的产品亲近度等(如图3)。第一个阶段是概念筛选阶段：就是要对全部的新想法、好项目进行考察，之后，看他们是否能够转化为真正的商业机会，是否和公司大的战略方向一样。有一项不满意，就要被筛除。其后是概念发展阶段：被留下的项目要看公司是否具备开发该项目所必需的资源

5、，包括财力、人力和时间等，如具备，则进入商业模型发展阶段，如达不到，则被筛除。在商业模型发展阶段：就要明确最终产品的样子了，而且还要考虑是否能得到消费者的宠爱？竞争对手是否会很快跟上等。经过上述几次的筛选之后，就到了发布阶段，这是产品真正进入市场的标记。这时要视察消费者、整个市场对产品的反应、生产能否满意须要等。待新产品发布了一段时间以后，还要统计销售是否达到市场目标，以及我们吸取到了什么阅历？等等。通过这种过程筛选的方法，不符合企业要求和竞争力较弱的项目逐步被淘汰，留下的都是有把握的项目。 坚尼认为，无论运用什么方法，一些必要的条件是应当被满意的，如公司的战略和营运目标应当特别清晰，公司高级管理层应当介入到项目选择的过程中来。同时，公司高层和研发的管理人员必需保持亲密的沟通，而且新业务的选择和管理应符合公司的一贯标准等。当然，坚尼最终说，玛氏的方法并不是放之四海而皆准的，比如选择和筛选项目的指标和标准就要依据每个公司的详细状况进行调整。同时，建议不要完全以财务的方法来进行项目的选择和管理，因为，市场对新产品的接受程度以及竞争的状况很难用详细数字来考评，因此，也就无法精确计算将来的利润回报等数字。此外，不能忽视的一点是，项目的选择、筛选、管理不是也不行能一步到位，所以要依据项目的进展和环境的改变反复运用这些工具，使之成为一种常常性的行为。（马飞） 来源：商学院