2022年青岛海尔集团公司：建立高效的薪酬制度保障企业高速发展.docx

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1、2022年青岛海尔集团公司：建立高效的薪酬制度保障企业高速发展一、企业概况海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。在总裁张瑞敏提出的名牌战略思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂快速成长为中国家电第一名牌。海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和

2、雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。二、海尔人力资源发展的战略（一）国际化的企业，国际化的人-海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏走国际化的道路，创世界名牌的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的敬重。海尔醒悟地相识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源

3、开发的目标，必需适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培育真正具备国际化素养和国际竞争力的人才。（二）赛马不相马-海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创建一种公允、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人供应充分实现自我价值的发展空间-你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台。1斜坡球体人才发展论海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素养，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的

4、动力是人的素养。在海尔谈到素养，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、限制，日事日毕，日清日高，以求把问题限制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。斜坡球体人才发展理论在海尔集团深化人心，为每个员工提高自身素养供应了动力。从管理人员到一般员工，都非常珍惜每一次学习机会，自觉地为自己上坡加油。2人人是人才，赛马不相马变相马为赛马，事实上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相成的。在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。

5、为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人变相马为赛马。海尔的人力资源开发自一起先就是人人是人才，先造人才，再造品牌，领先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去探讨培育谁、提拔谁，而是去探讨如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是特地对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。赛马遵循着优胜劣汰的铁的规律。任何人，不能满意于已有的成果，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。另外，海尔的赛马是全方位开放式的，全部的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里，没有身份的贵贱、年龄

6、的大小、资格的长短，只有技能、活力、创建精神和奉献精神。相马将命运交给了别人，而赛马则是将命运驾驭在每个人自己的手中。是人才，赛中看，在海尔，是每个人自己铺就了一条胜利之路。3在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗对已经在岗的管理人员进行限制。海尔的用人制度中有这样一条原则，即在市场经济条件下所谓用人不疑，疑人不用就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作实力的考察，干脆关系到企业的成败。海尔集团依据这个原则制定了：在位要受控，升迁靠竞争、届满要轮岗。4海豚潜下去越深，跳得就越高这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门

7、时，海尔不是让他立刻到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层熬炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但假如缺乏这方面的阅历，也要派他下去；有的各方面阅历都有了，但综合协调的实力较低，也要派他到这些部门来熬炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也熬炼了干部，培育了其综合实力。5定额淘汰制定额淘汰就是在肯定的时间和范围内，必需有百分之几的人员被淘汰。在海尔没有没有功劳也有苦劳之说，无功便是过，在肯定时期肯定范围内，按肯定的比例实行定额淘汰。海尔实行三工转换制度。该制度是将企业员工分为试用员工、合格员工、优秀员工，三种员工实行动态转化。通过严格的工作绩效考核，使全部员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、

8、淘汰。努力者，试用员工转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立起来：今日工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。（三）挑战满意感、经营自我、挑战自我-海尔人力资源开发的市场机制海尔集团总裁张瑞敏认为：在新的经济时代，人是保证创新的确定性因素，人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路。1外部市场竞争效应内部公-市场链海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满意员工的须要，提高他们的主动性，外部市场就是怎样满意用户的需求。在

9、海尔内部，下道工序就是用户，每个人都有自己的市场，都有一个须要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。2即时激励-充分挖掘和发挥内部员工的主动性为激励员工搞技术独创，集团颁布了职工独创奖酬方法，设立了海尔奖海尔希望奖合理化建议奖，依据对企业创建的经济效益和社会效益，分别授奖。三、企业发展战略是薪酬制度确定的基础海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段（1984-1991年），用7年的时间，通过用心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系；多元化战略发展阶段（1992-1998年），

10、用7年的时间，通过企业文化的延长及东方亮了再亮西方的理念，胜利地实施了多元化的扩张；国际化战略阶段（1998年以后），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔依据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。（一）名牌战略阶段的薪酬制度国际上认为，企业20世纪80年头应当以品质作为企业主题，也就是全面质量管理。这个阶段海尔把主要的工作放在质量上，因此薪酬管理制度也就以质量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是变更员工的质量观念。企业的薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在考核质量上。当时海尔建立了质量价值券考核制度，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品。其次考核重点是遵章遵守法律，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项。所以，此时的安排制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣掉谁的工资，这种做法对后来进入国际市场特别有利。（二）多元化阶段的薪酬制度-多种工资模式多元化阶段的薪酬制度是由原来的4种模式完善规范到13利模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和敏捷的安排形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，协助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。每月无奖金，