国家开放大学电大专科《人力资源管理》案例问答题题库及答案（试卷号：2195）.docx

《国家开放大学电大专科《人力资源管理》案例问答题题库及答案（试卷号：2195）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国家开放大学电大专科《人力资源管理》案例问答题题库及答案（试卷号：2195）.docx（18页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、国家开放大学电大专科人力资源管理案例问答题题库及答案（试卷号：2195）国家开放高校电大专科人力资源管理案例问答题题库及答案（试卷号：2195） 盗传必究 案例问答题 1由霍桑试验想到的问题 在以工作为中心的管理模式中，只强调工作的高效率，强调对物、财的管理与对事的管理，而忽视人的须要，忽视人的社会性。把人当作机器运用，又要马儿走的快又要马儿不吃草。这种管理在上世纪40年头以前比较普遍。在这种管理模式下，员工们心情不满，消极怠工，罢工现象时有发生，不但工作效率维持在低速上运行，而且管理人员与员工始终处于对立的心情状态。面对这种状况，1924年11月-19 27年4月，美国科学家应邀到芝加哥电器

2、公司进行探讨，找寻影响工作效率的主要因素。在霍桑工厂工人中，他们作了一系列的试验探讨，简称霍桑试验。其中较为典型的有照明试验与福利试验。 进行照明试验的目的是探讨工作途径与工作效率之间的关系，试验组把工作场所的灯泡由15瓦变更为60瓦，而比照组不变。视察比较两组的工作效率后发觉，试验组改善照明途径后，效率明显高于比照组，但随后两组差距越来越小，最终持平。另一方面，当试验组的灯泡由60瓦再次改回原来的15瓦时，工作效率仍旧保持与60瓦时一样。 进行福利试验的目的是探讨福利措施对工作效果的影响。试验者实行增加休息时间，缩短工作日，在工间休息时免费供应茶点等措施，结果发觉产量显著供应。但2个月后突然

3、又取消了这些福利措施，结果生产量不但没有下降，反而上升了。 问答题： (1)探讨者们根据社会人假设思想，通过霍桑试验提出了人际关系理论，并在此基础上从人性的角度动身，结合其它跨学科的学问创立了人本管理理论，请回答人本管理的基本内容。 (2)工作内容分析详细包括哪些内容？ 答：(1)人本管理的基本内容： 人的管理第一； 以激励为主要方式； 建立和谐的人际关系； 主动开发人力资源； 培育和发挥团队精神。 (2)工作内容分析详细包括哪些内容？ 工作内容分析是为了全面地相识与了解工作，其详细内容包括：第一，工作任务。明确规定某职位所要完成的工作活动或任务、完成工作的程序与方法、所运用的设备和材料。其次

4、，工作责任 与权限。以定量的方式确定工作的责任与权限。如财务审批的金额，准假的天数等。第三，工作关系。了饵和明确工作中的关联与协作关系。该工作会与哪些工作发生关联，会对哪些工作产生影响，受到哪些工作的制约；任职者与谁发生协作关系，可以在哪些职位范围内进行晋升和岗位轮换。第四，工作量。确定工作的标准活动量。规定劳动定额、绩效标准、工作循环周期等。 2. 案例：苏澳玻璃公司的人力资源战略规划 近年来苏澳玻璃公司常为人员空缺所困惑，特殊是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、

5、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求状况以及劳动力市场的供应状况，并估计在预料年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程（如确定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较困难的，因为这一过程会涉及到不同的部门，须要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门a员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则须要市场与销售部供应合适的职位，人事部作好相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等）。职能部门制定和实施行动方案过程的困难性给人事部门进行人力资源规划也增加了难度，

6、这是因为，有些因素（如职能部门间的合作的可能性与程度）是不行预料的，它们将干脆影响到预料结果的精确性。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺做出了较精确的预料，制定具体的人力资源规划，使得该层次上人员空缺削减了so%，跨地区的人员调动也大大削减。另外，从内部选拔工作任职者人选的时间也削减了so%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的聘请、培训、员工职业生涯安排与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季

7、度，高层管理人员会同人事询问专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程根据标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面做出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；聘请人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面（如预算状况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）。同时、他们必需指出上述14个方面与预料（规划）的差距，并探讨可能的订正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应实行的措施达成一样看法。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门

8、进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并依据须要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生看法分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。 问答题： (1)依据该案例，请问编制人力资源规划的工作程序是怎样的？ (2)苏澳公司制订的人力资源规划还使得公司的聘请、培训、员工职业生涯安排与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。那么在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务是什么？ 答：(1)编制人力资源规划的工作程序。 人力资源规划是人力资源管理的一项重要工作，在人力资源管理体系中起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，须要确定完成组织目标所须要的人员数量和类

9、型，因而须要收集和分析各种信息并且预料人力资源的有效供应和将来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略安排和实行各种措施以获得所须要的人力资源。详细来说，人力资源规划制定过程主要包括以下五个步骤： 预料将来的人力资源供应，即估计在将来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型。在作这种预料时要细心地评估现有的人员状况及它们的运动模式。不过，供应预料仅仅与组织内部的人力资源有关。 预料将来的人力资源需求，即预料由将来工作岗位的性质和要求所确定的人员素养和技能的类型。 供应与需求的平衡。将人力资源需求和内部供应的预料值加以比较以确定人员的净需求。作比较时不仅要针对整个组

10、织，而且要针对每一个工作岗位。 制定能满意人力资源需求的政策和措施。在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资源管理政策和措施能否削减人员的短缺或剩余。这两步事实上也是一个人力资源规划的管理决策过程。 评估规划的有效性并进行调整、限制和更新。确定其是否对组织有用，即估计规划的有效性，为了做好这种评估，规划人员有必要首先确定评估标准。 (2)在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务是： 建立明确的职业认同。个体要确定自己的职业锚，想选择什么职业、做什么工作；组织要明确我方能够供应什么样的工作和职位。 检查发展目标和价值观。个体要清晰我追求的生活目标和价值观，是稳定的生活还是要创立新的生活、朝

11、哪个方向发展。组织要明确我方须要什么人，什么价值观的人在本组织里有良好发展的可能？ 针对组织来说，要努力帮助员工满意自我实现的须要。 3案例：野腔调光的培训之道 日本音光公司新任的管理者刚上任几天，就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是就 有重新赐予中层干部新的教化、改善工作环境等的构想出现。由于对部属的工作看法不满足，就会产生重新教化部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简洁地说，就是塑造管理者能运用的中层干部。 这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这种想法假如扩展到整个企业界的

12、人事管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的吩咐而毫无改变。虽然领导效率会提高，然而其缺乏推断及思索的实力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。 人才的培育是因为公司的须要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。必需让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作实力，以完成公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所须要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。 在野腔调光的培训观念中，中层干部训练的目的有三： (1)训练中层干部成为办事实力很强的人，因此必需赐予中层干部实际学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事当心的人。 工作仔细并不

13、代表中层干部对整个工作状况特别了解。然而有的管理者往往以为仔细就代表对工作了解，于是一心栽培工作仔细的中层干部，殊不知仔细的看法只是表面现象，事实上，他对整个工作概况全然不知。 因此，为了解中层干部对工作的相识有多少，就必需常常询问中层干部工作的目的为何以及基本学问是否明白？因为就算有长时间的工作阅历，谁也无法完全了解真正的工作内容，况且人都会有惰性，很少提出工作上的疑问。 (2)形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部们的转化团结精神以及相互间的依靠关系，并且实现为人处世的教化目的。 然而，诸如此类的教化方式，有许多是很难实行的。所以不少管理者常常利用别的单位做集合教化，却

14、反而造成管理者的实力丢失以及不良的后果，因为这种教化多半是依靠人事部门的力气在进行，所以管理者应当发挥本身的力气，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种教化方式不太了解的管理者而言，假如进行单位教化，就必需充溢内在涵养，这才是一个胜利管理者的条件。 (3)训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教化人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期安排的管理者，却不多见。 训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针，然而很多管理者并没有真正去实行。至于要培育优秀人才，从上任的第一天，就应当起先实行。 问答题： (1)这是一个关于员工培训的案例，请问何谓培训？对员

15、工的培训管理分为几个过程？ (2)不同的培训方法得到的培训效果是不一样的，那么我们在选择培训方法时应遵循哪些原则？ 答：(1)培训及培训管理过程(15分) 培训是帮助员工获得学问、技能和行为方式的重要手段，是人力资源开发的重要工作。它既是学问、技能和行为方式的传递过程，又是学问、技能和行为方式的学习过程。 培训管理有五个过程：分析培训需求；制定培训技术；设计培训课程；实施培训；评估培训效果。 (2)培训方法的选择原则(15分) 培训方法多种多样。我们把那些不利用信息技术的培训方法称为传统培训方法，把利用信息技术的培训方法称作新型培训方法。 培训方法的选择原则是，确定培训目标，比较不同培训方法对

16、学习与成果转化的有利程度，计算培训成本，进行收益成本评估，依据经济实力选择最佳培训方法。 4案例：昆腾( Quantum)公司的人力资源管理战略 昆腾公司成立于1980年，位于美国加州硅谷，是一家面对计算机生产商和终端用户计算机的硬盘供应商。它的销售额超过58亿美元，员工超过6800人。经过激烈的市场竞争，昆腾公司成为20世纪80年头行业内55家大企业中存活下来的6家企业之一。由于其目前仍旧保持稳健成长，因此被视为行业中的领先者。昆腾公司有透亮而敏捷的企业文化，它的规章制度很简洁，层级也较少。公司所设定的战略目标包括：(1)持续地增加公司的价值。(2)持续地增加市场份额。(3)创建一家公司，使

17、之具有不同一般的工作环境，包括：获得长期的商业胜利；确保昆腾公司的员工感到受重视；确保公司员工的骄傲感；逐步灌输一种友情的观念；确保每位员工都有可能实现在个人或职业方面的最高目标；创建一种令人激昂、充溢乐趣的氛围。 为此，公司提出了一系列的人力资源管理战略，包括人员保留战略、人员开发战略、扁平化战略等。其中典型的做法有：员工绩效管理的“九条原则”，基于行为的结构化人员甄选模式，构建起敏捷的任务团队，基于业绩和工作看法的红利及奖金制度，创建高度轻松的工作环境以吸引保留员工，建立任务导向和开放性的公司文化等。 问答题： (1)昆腾公司设定的战略目标是什么？依据其战略目标制订了哪些人力资源管理战略？

18、 (2)人力资源管理战略的制定包括哪几大环节？并对每个环节赐予说明。 答：(1)昆腾公司设定的战略目标包括：持续的增加公司的价值。持续的增加市场份额。创建一家公司，使之具有不同一般的工作环境。 昆腾公司依据公司战略制定了一系列的人力资源管理战略，主要包括人员保留战略、人员开发战略、扁平化战略等。 (2)人力资源管理战略的制定主要包括战略分析、战略选择与战略衡量三大环节。战略分析即战略诊断，是指对公司人力资源管理的现状、优势和不足进行结构化的全面分析，在综合考虑组织战略、使命、外部环境、内部资源的基础上，提炼影响组织人力资源战略选择的关键问题。战略选择是指在基于战略分析的基础上，对提出的人力资源

19、战略的各种构想进行深一步的分类分析和选择，从而提出可行的、最优的、符合组织战略需求的人力资源战略管理方向。战略衡量是指在制定和选择战略的时候，以及在战略实施过程中，对人力资源管理战略进行衡量与评价的指标体系、方法和工具。 5案例：某电子公司薪酬发放方案 (1)原则： 保障基本生活的同时，充分调动各位员工的主动性和创建性，激励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和全部员工共同进步、发展。 (2)依据： 依据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 (3)特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作酬劳和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资格，只看重现实的工作表现；定

20、量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避开“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，主动进取，促进公司、员工共同进步。 (4)方法： 依据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； 依据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； 按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资十岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问答题： (1)结合案例，请问基本工资制度的设计包括哪些程序或步骤？ (

21、2)案例中提到要逐步使该公司的管理走上“法制化”轨道，科学、进取，促进公司和员工共同进步。发放薪酬必需遵守劳动合同法，那么如何仔细贯彻执行这一法律，并进一步提升和改进企业人力资源管理水平？ 答：(1)基本工资制度的设计由7个程序或步骤组成。(15分) 第一步：组织付酬原则与政策的制定。 其次步：工作设计与工作分析。 第三步：工作评估。 第四步：工资结构设计。 第五步：工资状况调查及数据收集。 第六步：工资分级与定薪。 第七步：工资制度的执行限制与调整。 (2)仔细贯彻劳动合同法，进一步提升和改进企业人力资源管理水平（15分） 刚好订立具有约束力的劳动合同，避开企业因此付出高额的违法成本。依据劳

22、动合同法第八十二条的规定，“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。” 用人单位应当依法建立和完善人力资源管理的规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。依据<调解仲裁法的规定，用人单位作出开除、除名、辞退、解除劳动合同、削减劳动酬劳、计算劳动者工作年限等确定发生争议的，由用人单位负举证责任。如单位举证不能，就要担当败诉后果。因此，必需要有确凿的事实和依据。 在确定有关劳动酬劳、劳动平安卫生、保险福利、职工

23、培训等干脆涉及劳动者切身利益的规章制度，应当与职工代表或工会同等协商确定。 政府也要建立健全协调劳动关系三方机制，共同探讨解决有关劳动关系的重大问题。我们认为，在实施劳动合同法的过程中，与其规避，还不如顺应法律规定，借助新法契机，进一步提升和改进企业人力资源管理水平，建立更加科学、合理、有效的人力资源管理体系。 6案例：海尔的培训之道 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必需首先明确的内容，这就是企业文化的内涵。对于企业文化的培训，除了通过海尔的内部新闻机构海

24、尔人报进行大力宣扬以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、案例等来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。“下级素养低不是你的责任，但不能提高下级的素养就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内的项目，这就要求每位领导者亦即上到集团总裁、下到班组长 都必需为提高部下素养而搭建培训平台、供应培训资源，并按期对部下进行培训。特殊是集团中高层人员，必需定期到海尔高校授课或接受海尔高校培训部的培训支配，不授课则要被索赔，同样也

25、不能参加职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参加培训的主动性，海尔将培训工作与激励紧密结合。海尔高校每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关切培训，重视培训。 (1)海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。详细地说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间马上（不再是原来的停下

26、工作集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的行动、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训，并通过提炼在集团内部的报纸海尔人上进行公开发表、探讨，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8号的例会、每天的日清会、专业例会等各种形式进行培训。 (2)海尔职业生涯规划相适应的培训 海尔集团自创建以来始终将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团依据每个人的职业生涯规划设计

27、了特性化的培训安排，为员工职业发展供应了特性化的培训安排，并实行培训与上岗资格相结合。海尔的人力资源开发理念是“人人是人才”、“赛马不相马”。在详细实施上给员工供应了三种职业生涯发展通道：一种针对管理人员，一种针对专业技术人员，一种针对工人。每一种都有一个升迁的方向，只要符合升迁条件即可升迁并纳入后备人才库，参与下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的特性化培训。 “海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪慧最有才智的动物，它下潜得越深，则跳得越高。例如，一个员工进厂以后工作表现比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是在生产系统；假如想让他当一个市场事业部的部长，由于他比较缺乏运

28、作市场系统的阅历，就须要到最基层的市场工作岗位上熬炼，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。假如能干上来，就上岗做市场部部长，假如干不上来，则就地撤职。有的经理已经到达很高的职位，但假如缺乏某方面的阅历，也要派他下去熬炼；有的各方面阅历都有了，但综合协调的实力较低，也要派他到基层工作岗位上熬炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也熬炼了干部。 “届满要轮岗”，是海尔培训高技能人才的一大措施。一个人许久地干一种工作，久而久之形成 了固化的思维方式及学问结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是不利的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。 实战方式也是海尔培训的一大特点。比如

29、，海尔集团常务副总裁柴永林，是在20世纪80年头中期企业发展急需人才的时候人厂的。进厂时企业根本没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。他一上岗，在他的肩上就压上了重担，从纯国产化机构、到引进办，后来又到进出口公司的一把手，岗位工作压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发觉，他的潜力还很大，只是缺少了一些学问，须要补课。为此就支配他去补质量管理和生产管理的课，到一线去熬炼（派他到检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽学问面，积累工作阅历。在较短的时间内他成熟了，能够担起一个大型集团公司副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又被委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的

30、主要症结是：亏损、困难较多、与市场差距较大。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业20年的发展路程，成为同行业的领头羊，也因此成为海尔吃“休克鱼”的经典案例，被美国哈佛高校收入其工商管理案例库。之后他不停地创建奇迹，被海尔人誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。 问答题： (1)这是一个关于员工培训的案例，请问何谓培训？对员工的培训管理分为几个过程？ (2)不同的培训方法得到的培训效果是不一样的，那么我们在选择培训方法时应遵循哪些原则？ 答：(1)培训及培训管理过程 培训是帮助员工获得学问、技能和行为方式的重要手段，是人力资源开发的重要工作。它既是学问、技能和行为方式的传递过程，又是学问、技能和行为方式的学习过程。 培训管理有五个过程：分析培训需求；制定培训技术；设计培训课程；实施培训；评估培训效果。 (2)培训方法的选择原则 培训方法多种多样。我们把那些不利用信息技术的培训方法称为传统培训方法，把利用信息技术的培训方法称作新型培训方法。 培训方法的选择原则是，确定培训目标，比较不同培训方法对学习与成果转化的有利程度，计算培训成本，进行收益一成本评估，依据经济实力选择最佳培训方法。