第十讲-战略性薪资计划的制定优秀PPT.ppt

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1、第十讲 薪酬管理人力资源管理人力资源管理国立华侨高校工商管理学院国立华侨高校工商管理学院张向前张向前博士博士.教授教授.博士生导师博士生导师一、基本薪资的确定一、基本薪资的确定雇员薪酬是指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各种形式的薪资和酬劳。2个构成部分：干脆经济酬劳和间接经济酬劳。支付干脆经济酬劳的2种基本方式依据工作时间支付依据绩效支付关于酬劳的几个基本问题v雇员酬劳：雇员因雇用而获得的各种形雇员酬劳：雇员因雇用而获得的各种形式的支付。式的支付。v v 干脆货币酬劳干脆货币酬劳 间接货币酬劳间接货币酬劳v v 工资，薪水奖金，红利 保险，休假等钱在激励中的作用钱是万能的吗？钱 能进行物质激励

2、（物质享受）满足不了精神激励（成就感，归属感，权利，自我实现）工资确定的基准两个基准：时间增加量和产品数量。计时工资制：依据工作时间获得酬劳，如小时工资，日工资，月工资，年工资。计件工资制：和产品（或件数）干脆挂钩。如生产工人的产量和销售员的销售量。薪酬管理中应考虑的法律因素美国有很多法律对最低工资、加班工资率、福利等都进行了具体规定。1938年公允劳工标准法案1963年的同工同酬法案1974年的雇员退休收入保障法案影响薪酬管理的其他法律规定确定酬劳率需考虑的基本因素结合中国国情，雇主必需考虑的因素：法律，政策和公允劳动法中有对最低工资标准，反对性别和种族卑视，社会保险等的规定企业的酬劳政策公

3、允：内部公允和外部公允基本薪资的确定基本薪资的确定薪酬管理中应考虑的法律因素工会对薪酬决策的影响公司政策和竞争战略公允及其对基本薪资的影响二、基本薪资水平的确定二、基本薪资水平的确定步骤一：薪资调查步骤二：职位评价步骤三：将类似的职位归入同一个薪资等级步骤四：为每一个薪资等级定价薪资曲线步骤五：对薪资水平进行微调确定工资率确定工资率包括以下五步骤：薪酬 调查确定职位相对价值职位归入工资等级绘制工资曲线 微调 工资率薪资调查有三种薪资调查形式可供选择：通过薪酬调查，干脆依据市场价格确定类似职位的酬劳水平将调查数据用于确定基准职位，即工资等级调查搜集有关保障、病假、休期等福利信息薪资调查o雇主的正

4、式与非正式调查o 正式调查：通过正式问卷调查来收集有关其他雇主酬劳水平的信息。o 非正式调查：以非正式电话访谈其他雇主o商业性，专业性和政府薪资调查o 如每年劳动统计局出版的探讨报告o最终将调查数据用于确定基准职位职位评价：确定每个职位的相对价值v职位评价（job evaluation)v 目的在于判定一个职位的相对价值。基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较。v酬劳因素（compensable factors):在职位评价时用于推断这个职位比那个因素更有价值所依据的因素，帮助确定各职位的酬劳水平。如技术，责任，努力程度，工作条件等。v不同性质的职位所选的酬劳因素是不同的。如管理人员而

5、言，决策实力是着重考虑的因素。职位评价方法排序法包括以下几个步骤：优点：最简洁和最简洁说明的职位评价方法缺点：过分主观估计，没有给出测量每项职位相对其他职位价值的标准职位分类法定义：类是将工作内容和性质等相像的职位归为一类。级是指职位除困难程度相像外，其他方面都不同职位分类的方法两种：1制定“类说明书”，据此把职位分类2给每一类职位制定一系列分类标准，然后依据标准对职位分类计点法方法：确定多个职位酬劳要素，每个要素要分为几个等级，并给他们付与对应的值，把每个酬劳要素的点值加总，可得到每个职位的总点值。要素比较法特点：要分析多个酬劳要素，是排序法的改进。对象是职位，依据标准是总体指标。针对多个酬

6、劳指标，对职位多次排序，然后把每个职位的各序列分加权得出一个总体序列分。排序法：要素比较法：类似职位归入同一工资等级 一个工资等级包括操作困难程度或重要性大致相同的几个职位。运用职位评价方法对职位进行评价，把类似职位归入一个工资等级里。职位分类法排序法要素计点法要素比较法同一位次同一类点值相同相同位次归入一个工资等级确定每个工资级别表示的工资水平：工资曲线图表：工资曲线工资曲线利用工资曲线来确定职位工资水平包括以下几个步骤：1确定每个工资等级中的平均工资2把每个工资级别的工资率标绘在工资曲线上，然后作这些点的一条回来线。3确定职位的工资水平 工资曲线上的点就是每个工资等级中职位的目标工资。对工

7、资率进行微调设计工资率系列 定义：每个工资等下面设有几个工资级，给每个工资等制定一套工资率。雇主可以在一个工资等级范围内，对不同绩效或资格不同的人，敏捷给付工资达到吸引和留住优秀的人才的目的。优点对工资率进行微调调整偏差工资率通常要设计一套新的工资率系列。图表 联邦政府的工资表：GS8-GS10级 单位：美元工资等工资等中的工资级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10GS-81974020398 2105621714223722303023688243462500425662GS-921804225312325823985247122543926166268932762028347GS-1

8、024011248112561126411272112801128811296113041131211修正工资偏差率 职位评价的替代方案技能工资制：雇主依据雇员能够在工作中运用学问的广度，深度和类型，而不是依据雇员目前所在职位来确定工资。技能工资制 职位评价制度 1技能确定收入2与资格联系也不大，3可以在能胜任的职位间敏捷流淌。1职位确定收入2重视资格3职位变动不够敏捷职位评价的替代方案市场定价工资制：利用市场干脆为职位定工资。方法：1参考市场 上的基准 职位的工 资，参考 位说明书 2同类似职 位的市场 工资水平相比较 3调整确定 非基准职 位的工资 关于酬劳的几个基本问题关于酬劳的几个基本

9、问题 确定酬劳率需考虑的基本因素确定酬劳率需考虑的基本因素 如何确定工资率如何确定工资率 培育雇员的献身精神培育雇员的献身精神 确定管理和专业职位的工资水平确定管理和专业职位的工资水平 当前在酬劳管理上存在的争议当前在酬劳管理上存在的争议 F三、确定管理和专业职位的工资水平三、确定管理和专业职位的工资水平管理类职位和专业类职位的定价管理类职位和专业类职位的定价确定管理人员的薪资水平 管理人员酬劳方案中有五个要素：薪资，福利，短期奖金，长期奖金和额外供应品或服务。图表：工作 工作评价 年资增长 认可的 个人 绩效 利润 嘉奖 激励 评价 共享 嘉奖点 工资 团队/群体激励 收益共享 贡献重点建立

10、秩序强化等级指导行为重点激励参与强调组织需求论功行赏人传统酬劳非传统酬劳管理类职位和专业类职位的定价高层管理人员收入的确定因素 传统观点1是由企业规模来确定 观点2是由所在行业和公司权利机构确定 观点3是由四个因素确定：公司规模，盈利实力，雇员数量和阅历。如何看待高层管理人员酬劳过高的问题？（探讨）确定管理和专业职位的工资水平专业人员的酬劳制度 专业人员的酬劳主要用于激励他们的创建性和解决问题的实力。酬劳确定因素倾向于解决问题的实力，创建性，职位范围，技术学问和专长。多数雇主接受市场定价的方法来评价专业职位。通过市场确定专业职位的酬劳水平，由此建立基准职位的价值体系。四、薪酬发展趋势技能薪资薪资宽带现实中的薪酬支配互联网企业的薪酬支配技能薪资技能薪资和以职位评价驱动的职位薪资之间，主要存在这样几个方面的差异：1.实力测试2.职位变动的后果3.资格和其他因素4.发展的机会当前在酬劳管理上存在的争议 关于可比价值的争议 工资隐私发放问题 有关通货膨胀和酬劳管理的问题探讨妇女从事与男子相同的或类似的工作时是否应支付同样的酬劳？雇员是否应当知道同事的酬劳状况？?