【课件】绩效管理与薪酬激励技巧-57页优秀PPT.ppt

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1、绩效管理与薪酬激励技巧绩效管理与薪酬激励技巧 第一部分第一部分适合中国企业现实的HRM体系构建中国企业人力资源管理问题调查n宏观层面宏观层面n管理者层面管理者层面n技术层面技术层面 “狗咬刺猬，不知从何下口狗咬刺猬，不知从何下口”当前中国企业人力资源管理当前中国企业人力资源管理现实选择现实选择方向：方向：程式化与人性化的融合关键：关键：程式化制度建设HRM体系构建背景n n个体导向型人力资源管理趋势n n核心问题的解决n n岗位、考核与薪酬的逻辑关系n n中国企业人才心态现实中国企业中国企业HRD&M核心体系理解核心体系理解n n人力规划人力规划 HRD&M方向方向n n岗位分析岗位分析 HR

2、D&M平台平台n n绩效考核绩效考核 HRD&M关键中介关键中介n n薪酬体系薪酬体系 HRD&M动力动力n n人才培育人才培育 HRD&M保证保证 形成一个形成一个闭环系系统 绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统自我诊断系统自我诊断系统 战略规划战略规划人才选聘人才选聘培训开发培训开发劳动关系劳动关系职业管理职业管理图图.目前中国企业目前中国企业HRMHRM核心系统模型核心系统模型绩效考评与岗位分析、工资支配的关系绩效考评与岗位分析、工资支配的关系SKAOs绩效绩效P行为结果行为结果BREMO激活人力资源激活人力资源岗位岗位P薪酬支配薪酬支配长期收益长期收益人岗匹配优化人

3、岗匹配优化岗位设置岗位设置岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价定额定员定额定员工作设计工作设计素养分析素养分析素养评价素养评价4w战略分析战略分析组织架构组织架构管理限制管理限制其次部分其次部分HRM体系构建关键体系构建关键 绩效考核管理体系绩效考核管理体系绩效考评的定义绩效考评的定义 绩效 P=F（SOME）绩效考评的目的绩效考评的目的n薪酬n培训n晋升n人事探讨n人事调配绩效考评的原则绩效考评的原则明确化、公开化原则明确化、公开化原则客观考评的原则客观考评的原则单头考评的原则单头考评的原则反馈的原则反馈的原则差别的原则差别的原则绩效考核做什么绩效考核做什么 4W的本质的本质n为什么？为什么？n

4、做什么？做什么？n做得怎么样？做得怎么样？n如何应用考核结果？如何应用考核结果？绩效考核的发展n n控控 制制 发发 展展n n评评 估估 管管 理理n n留意过去留意过去 留意将来留意将来n n依靠监督依靠监督 依靠自我管理依靠自我管理绩效考核与管理体系核心内容公司、部门目标、公司、部门目标、支配的设定支配的设定职位目标与个人发展职位目标与个人发展支配的设定支配的设定考评工具设计考评工具设计（指标体系、标准体系）（指标体系、标准体系）跟踪、辅导跟踪、辅导实施考评实施考评结果应用与发展建议结果应用与发展建议绩效考核方法绩效考核方法n n分级法n n强制选择法n n关键事务法n n评语法n n立

5、体考核法n n情景模拟法n n目标管理法考核方法考核方法绩效考核量表法 低 高（1）工作实力方面 0 1 2 3 4学习新学问、新技术的实力 适合新工作、新环境的实力协调实力 合作实力所具有的专业实力解决问题和解除障碍的实力劝服实力 社交实力开拓创新实力 平衡记分测评法与各绩效指标的联系平衡记分测评法与各绩效指标的联系 我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？我们必需擅长什么？我们能否接着提高 并创建价值？财务角度财务角度目标目标 测评角度测评角度顾客角度顾客角度目标目标 测评指标测评指标创新与学习角度创新与学习角度目标目标 测评指标测评指标内部业务角度内部业务角度目标目标 测评指标测评指标某公司应

6、用平衡记分测评法的指标举例某公司应用平衡记分测评法的指标举例 财务角度 目标 测评指标 生存 现金流 成功 各分部的季度销售增长 率和经营收入 旺盛 市场份额增加额和权益 酬劳率某公司应用平衡记分测评法的指标举例某公司应用平衡记分测评法的指标举例顾客角度顾客角度 目标目标 测评指标测评指标 新产品新产品新产品新产品 新产品销售所占百分比新产品销售所占百分比新产品销售所占百分比新产品销售所占百分比 供货反应灵敏供货反应灵敏供货反应灵敏供货反应灵敏 按时交货率（由顾客评定）按时交货率（由顾客评定）按时交货率（由顾客评定）按时交货率（由顾客评定）优先供货商优先供货商优先供货商优先供货商 重要帐户的购

7、买份额重要帐户的购买份额重要帐户的购买份额重要帐户的购买份额 顾客伙伴关系顾客伙伴关系顾客伙伴关系顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量合作性工程活动的数量合作性工程活动的数量合作性工程活动的数量 某公司应用平衡记分测评法的指标举例某公司应用平衡记分测评法的指标举例内部业务角度内部业务角度内部业务角度内部业务角度 目标目标目标目标 测评指标测评指标测评指标测评指标 技术实力技术实力技术实力技术实力 相对于竞争的生产规律相对于竞争的生产规律相对于竞争的生产规律相对于竞争的生产规律 制造水平的卓越制造水平的卓越制造水平的卓越制造水平的卓越 循环周期单位成本酬劳率循环周期单位成本酬劳率循环周期单位成本酬

8、劳率循环周期单位成本酬劳率 设计实力设计实力设计实力设计实力 硅片效率、工程效率硅片效率、工程效率硅片效率、工程效率硅片效率、工程效率 新产品引入新产品引入新产品引入新产品引入 相对于支配的实际引入进度相对于支配的实际引入进度相对于支配的实际引入进度相对于支配的实际引入进度 某公司应用平衡记分测评法的指标举例某公司应用平衡记分测评法的指标举例创新与学习角度创新与学习角度创新与学习角度创新与学习角度 目标目标目标目标 测评指标测评指标测评指标测评指标 技术领先性技术领先性技术领先性技术领先性 开发新一代产品所需时间开发新一代产品所需时间开发新一代产品所需时间开发新一代产品所需时间 制造过程中的学

9、习制造过程中的学习制造过程中的学习制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间产品成熟过程所需时间产品成熟过程所需时间产品成熟过程所需时间 产品重心产品重心产品重心产品重心 占销售额占销售额占销售额占销售额8%8%的产品所占百分比的产品所占百分比的产品所占百分比的产品所占百分比 产品上市时间产品上市时间产品上市时间产品上市时间 相对于竞争的新产品引入相对于竞争的新产品引入相对于竞争的新产品引入相对于竞争的新产品引入 考核方法与适用对象考核方法与适用对象考核方法考核方法适用对象适用对象等级法等级法1010人以下部门（公司）人以下部门（公司）平衡记分测评法平衡记分测评法部门、分公司、公司部门、分公司、公

10、司目标管理法、行事历目标管理法、行事历 管理、技术人员管理、技术人员量表法量表法部门或个人部门或个人关键事件法关键事件法个人个人绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与支配下月的绩效评估与支配员工与主管会谈确定行动支配员工与主管会谈确定行动支配员工制定实现目标的行动支配员工制定实现目标的行动支配员工与主管沟通员工与主管沟通员工与主管沟通员工与主管沟通评估与支配文件归档评估与支配文件归档360度反馈度反馈实行评审会议实行评审会议人人力力资资源源部部全全过过程程提提供供支支持持与与辅辅助助主主管管与与员员工工之之间间

11、不不断断的的辅辅导导与与反反馈馈关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）体系的设计程序）体系的设计程序（1）工作岗位分析工作岗位分析（2）理论验证理论验证（3）确定指标体系确定指标体系（4）修订修订KPI设计方法 绩效指标图示法KPI设计方法 问卷调查法绩效考评指标体系设计其他方法（1）个案探讨法（2）访谈法（3）总结阅历法（4）多元分析法绩效考核标准的编制绩效考核标准的编制要求：要求：定量要精确定量要精确内容要先进合理内容要先进合理标准要有特异性标准要有特异性文字要简洁通俗文字要简洁通俗内容内容业务目标业务目标业务规范业务规范管理人员考核思路探究目标管理目标管理 行事历行事历 整合整合管理

12、人员考核原则n结果导向结果导向n过程导向过程导向n顾客导向顾客导向 整合整合绩效考核的组织管理绩效考核的组织管理 组织绩效考核组织绩效考核组织绩效考核组织绩效考核考核前动员考核前动员考核资料的来源考核资料的来源考核的具体实施考核的具体实施考核者的培训考核者的培训绩效考核的组织管理绩效考核的组织管理绩效考核结果处理考核数据汇总、分类确定权重考核结果的计算考核结果的表示方法（数字、文字、图线等）绩效考核的组织管理绩效考核的组织管理绩效考核面谈对事不对人结果反馈要具体不仅要找出缺陷，更要诊断出缘由要保持双向沟通落实行动支配绩效考核结果的反馈绩效考核结果的反馈几种典型状况的处理几种典型状况的处理（1）

13、对优秀的下级）对优秀的下级（2）对没有明显进步的下级）对没有明显进步的下级（3）对绩效差的下级）对绩效差的下级（4）对年龄大、工龄长的下级）对年龄大、工龄长的下级（5）对过分雄心勃勃的下级）对过分雄心勃勃的下级（6）对缄默内向的下级）对缄默内向的下级（7）对发火的下级）对发火的下级绩效考核面谈中应留意的问题绩效考核面谈中应留意的问题n应做什么n不应做什么n抬高考核的缘由n降低考核的缘由绩效考核的组织管理绩效考核的组织管理绩效考核效果评价符合实际；符合实际；敏感性；敏感性；牢靠性；牢靠性；好用性；好用性；可接受性。可接受性。案例分析案例分析nW公司的绩效考核n联想集团的考核机制绩效考核实际演练绩

14、效考核实际演练n准备n实际操作n结果评价n自己改进第三部分专业人员的评价与管理专业人员的评价与管理中国企业专业人员管理逆境n挑战：挑战：n 学问员工管理与生学问员工管理与生产力提高产力提高n现实：现实：n 1、找不到、找不到n 2、留不住、留不住n 3、用不好、用不好n 4、激不活、激不活专业人员管理问题症结与解决思路问题问题症症结结：缺乏缺乏对对智力智力资资本及其表本及其表现结现结果的果的公正酬公正酬赏赏解决思路：解决思路：科学、合理地科学、合理地评鉴评鉴学学问问型型员员工的工的智力智力资资本及其本及其绩绩效效结结果果智力资本的评鉴思路智力资本的评鉴思路 组织分析组织分析工作分析工作分析人员

15、分析人员分析 智力资本智力资本要素评鉴要素评鉴工具探究工具探究评鉴工具评鉴工具整合试验整合试验智力资本智力资本智力资本智力资本要素确认要素确认要素确认要素确认 工具实施工具实施结果处理结果处理第四部分第四部分n n共享成功的HRM薪酬激励体系n n激励动力源HRM薪酬体系主要问题薪酬体系主要问题n n模块繁多模块繁多n n激励不足激励不足n n发展后劲缺乏发展后劲缺乏n n与贡献无关与贡献无关n n职位无差异职位无差异现代企业薪酬制度制定的原则n n是对外具有竞争力n n对内具有公允性n n对个人的激励性n n易于管理性HRM薪酬体系核心模块薪酬体系核心模块岗位P绩效P长期收益薪酬管理的良性循

16、环合理化的合理化的薪酬管理薪酬管理消退员工消退员工不满足不满足稳定劳稳定劳资关系资关系留才留才学问技能学问技能与日俱增与日俱增生产力日生产力日益提高益提高达成组织达成组织整体目标整体目标组织支付组织支付实力足够实力足够薪酬管理的目标n n求才n n留才n n激励员工改善业绩n n限制劳动成本n n稳定劳资关系企业典型职位薪酬趋势n n资料来源：资料来源：iQuanticiQuantic调查公司和调查公司和Radford AssociatesRadford Associates调查公司调查公司 职位职位职位职位 总总总总裁裁裁裁 财务财务财务财务主管主管主管主管 质量质量质量质量工程师工程师工程

17、师工程师年份年份年份年份1992199219971997 19921992199719971992199219971997股票购股票购股票购股票购买权买权买权买权45%45%58%58%45%45%55%55%12%12%16%16%年终年终年终年终奖金奖金奖金奖金18%18%17%17%17%17%14%14%6%6%12%12%基本基本基本基本工资工资工资工资37%37%25%25%38%38%21%21%82%82%72%72%不同职位员工的薪酬体系不同职位员工的薪酬体系 n n经营者（董事长、总经理）薪酬体系经营者（董事长、总经理）薪酬体系 n n工资工资+奖金的模式转向基本年薪奖金的

18、模式转向基本年薪+效益年薪效益年薪+股权激励股权激励 n n经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系师）薪酬体系 n n实行岗位工资实行岗位工资+效益奖金效益奖金+适当股权适当股权 n n科技员工薪酬体系科技员工薪酬体系 n n基本工资基本工资+技术入股技术入股 n n营销员工薪酬体系营销员工薪酬体系 n n按销售业绩提成方法按销售业绩提成方法 n n一般员工薪酬体系一般员工薪酬体系 n n岗位工资岗位工资+适当奖金适当奖金学问型员工的特点自主性自主性自主性自主性劳动具有创建性劳动具有创建性劳动具有创建性劳动具有创建性劳动过程很难监控劳动过程

19、很难监控劳动过程很难监控劳动过程很难监控劳动成果难以衡量劳动成果难以衡量劳动成果难以衡量劳动成果难以衡量较强的成就动机较强的成就动机较强的成就动机较强的成就动机蔑视权威蔑视权威蔑视权威蔑视权威流淌意愿强流淌意愿强流淌意愿强流淌意愿强学学问型型员工的激励管理策略工的激励管理策略供应一种自主的工作环境，使学问型员工能够进行创建和革新实行弹性工作制，使工作方式更加灵敏多样强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理重视学问型员工的个体成长和职业生涯的发展 高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素n n事事事事业业吸引人，工作有成就感；吸引人，工作有成就感；吸引人，工作有成就感；吸引人，

20、工作有成就感；n n同事同事同事同事间间的关系融洽；的关系融洽；的关系融洽；的关系融洽；n n工作工作工作工作时时心情安逸；心情安逸；心情安逸；心情安逸；n n加工加工加工加工资资，加，加，加，加奖奖金；金；金；金；n n领导领导的信任与器重；的信任与器重；的信任与器重；的信任与器重；n n工作条件工作条件工作条件工作条件优优越；越；越；越；n n家庭和家庭和家庭和家庭和谐谐；n n晋升机会；晋升机会；晋升机会；晋升机会；n n表表表表扬扬、嘉、嘉、嘉、嘉奖奖；n n爱爱情激励。情激励。情激励。情激励。将对的事情做对 全球50位顶级CEO行事原则n n恳切与实干恳切与实干n n发展成功战略或发

21、展成功战略或“卓越宏伟支配卓越宏伟支配”n n建立强大的管理队伍建立强大的管理队伍n n激励员工追求卓越激励员工追求卓越n n创建一个灵敏、富有责任心的组织创建一个灵敏、富有责任心的组织n n将强化管理与薪酬体系紧密结合起来将强化管理与薪酬体系紧密结合起来美国最美国最优秀企秀企业经理人所共有的理人所共有的10大特点大特点n n激情n n高智商和清晰的思路n n良好的沟通实力n n足够的精力n n醒悟的自我n n内心的安静n n充分利用早期的生活阅历n n强有力的家庭支持n n主动的看法n n专注于“将对的事情做对”21世纪经理人十条标准1.1.1.1.开阔视野，要具有全球性眼光；开阔视野，要具

22、有全球性眼光；开阔视野，要具有全球性眼光；开阔视野，要具有全球性眼光；2.2.2.2.要向前看，改进战略性思想；要向前看，改进战略性思想；要向前看，改进战略性思想；要向前看，改进战略性思想；3.3.3.3.将远见卓识的具体目标结合起来；将远见卓识的具体目标结合起来；将远见卓识的具体目标结合起来；将远见卓识的具体目标结合起来；4.4.4.4.要具有适应新的形势，不断变革的实力；要具有适应新的形势，不断变革的实力；要具有适应新的形势，不断变革的实力；要具有适应新的形势，不断变革的实力；5.5.5.5.要具有较强的协调和沟通的实力和学问；要具有较强的协调和沟通的实力和学问；要具有较强的协调和沟通的实

23、力和学问；要具有较强的协调和沟通的实力和学问；6.6.6.6.具有管理各种不同人物和各种不同资源的实力；具有管理各种不同人物和各种不同资源的实力；具有管理各种不同人物和各种不同资源的实力；具有管理各种不同人物和各种不同资源的实力；7.7.7.7.要能不断改进质量、成本、生产程序和新品种的实力；要能不断改进质量、成本、生产程序和新品种的实力；要能不断改进质量、成本、生产程序和新品种的实力；要能不断改进质量、成本、生产程序和新品种的实力；8.8.8.8.要具有创建性管理的才能；要具有创建性管理的才能；要具有创建性管理的才能；要具有创建性管理的才能；9.9.9.9.要擅长驾驭状况，各种信息和通晓决策过程；要擅长驾驭状况，各种信息和通晓决策过程；要擅长驾驭状况，各种信息和通晓决策过程；要擅长驾驭状况，各种信息和通晓决策过程；10.10.10.10.具有精确的推断力，富于创新精神并能造就社会新的变革。具有精确的推断力，富于创新精神并能造就社会新的变革。具有精确的推断力，富于创新精神并能造就社会新的变革。具有精确的推断力，富于创新精神并能造就社会新的变革。