某公司薪酬及绩效管理体系方案优秀PPT.ppt

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1、某公司薪酬及绩效管理体系方案某公司薪酬及绩效管理体系方案某公司薪酬及绩效管理体系方案某公司薪酬及绩效管理体系方案核心议题核心议题一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾核心目标：核心目标：核心目标：核心目标：依据实创科技发展战略，结合现有运营状况，基于依据实创科技发展战略，结

2、合现有运营状况，基于依据实创科技发展战略，结合现有运营状况，基于依据实创科技发展战略，结合现有运营状况，基于总公司人力资源发展框架，建立符合将来发展须要，总公司人力资源发展框架，建立符合将来发展须要，总公司人力资源发展框架，建立符合将来发展须要，总公司人力资源发展框架，建立符合将来发展须要，以岗位职责、业绩管理为核心，以科学、有竞争力以岗位职责、业绩管理为核心，以科学、有竞争力以岗位职责、业绩管理为核心，以科学、有竞争力以岗位职责、业绩管理为核心，以科学、有竞争力的薪酬结构为激励基础，建立合理高效的人力资源的薪酬结构为激励基础，建立合理高效的人力资源的薪酬结构为激励基础，建立合理高效的人力资源

3、的薪酬结构为激励基础，建立合理高效的人力资源管理体制。同时通过绩效管理的实施保证薪酬体系管理体制。同时通过绩效管理的实施保证薪酬体系管理体制。同时通过绩效管理的实施保证薪酬体系管理体制。同时通过绩效管理的实施保证薪酬体系动态、可持续的发展。动态、可持续的发展。动态、可持续的发展。动态、可持续的发展。进程回顾：进程回顾：进程回顾：进程回顾：项目于项目于项目于项目于20012001年年年年1 1月月月月1515日正式启动。博思智联依据项日正式启动。博思智联依据项日正式启动。博思智联依据项日正式启动。博思智联依据项目支配开展工作，并在预期时间内提交了项目方案。目支配开展工作，并在预期时间内提交了项目

4、方案。目支配开展工作，并在预期时间内提交了项目方案。目支配开展工作，并在预期时间内提交了项目方案。但由于实创科技工作支配问题，至今未能结项。但由于实创科技工作支配问题，至今未能结项。但由于实创科技工作支配问题，至今未能结项。但由于实创科技工作支配问题，至今未能结项。核心议题核心议题一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路 1 1、薪酬设计基本技术思路、薪酬设计基本技术思路、薪酬设计基本技术思路、薪酬设计基本技术思路 2 2、薪酬设计流程

5、、薪酬设计流程、薪酬设计流程、薪酬设计流程 3 3、薪酬方案实施应留意解决的问题、薪酬方案实施应留意解决的问题、薪酬方案实施应留意解决的问题、薪酬方案实施应留意解决的问题三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路薪酬设计的薪酬设计的3P模型模型薪薪薪薪 酬酬酬酬胜任力胜任力胜任力胜任力岗位岗位岗位岗位绩效绩效绩效绩效Pay for peoplePay for peoplePay for positionPay for positionPay for performancePay for performance薪酬设计基本原则

6、薪酬设计基本原则总额限制：以总公司确定的薪酬总额制订标准为依据总额限制：以总公司确定的薪酬总额制订标准为依据总额限制：以总公司确定的薪酬总额制订标准为依据总额限制：以总公司确定的薪酬总额制订标准为依据内部公允：通过对职位相对价值的评估，保证不同职位内部公允：通过对职位相对价值的评估，保证不同职位内部公允：通过对职位相对价值的评估，保证不同职位内部公允：通过对职位相对价值的评估，保证不同职位/个人个人个人个人获得与其职位价值相当的薪酬获得与其职位价值相当的薪酬获得与其职位价值相当的薪酬获得与其职位价值相当的薪酬差差差差 异异异异 性：不同业务形态不同的职位薪酬体系性：不同业务形态不同的职位薪酬体

7、系性：不同业务形态不同的职位薪酬体系性：不同业务形态不同的职位薪酬体系强化激励作用：即时激励；个人收入分别与公司、部门和个强化激励作用：即时激励；个人收入分别与公司、部门和个强化激励作用：即时激励；个人收入分别与公司、部门和个强化激励作用：即时激励；个人收入分别与公司、部门和个人绩效挂钩人绩效挂钩人绩效挂钩人绩效挂钩核心议题核心议题一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路 1 1、薪酬设计基本技术思路、薪酬设计基本技术思路、薪酬设计基本

8、技术思路、薪酬设计基本技术思路 2 2、薪酬设计流程、薪酬设计流程、薪酬设计流程、薪酬设计流程 3 3、薪酬方案实施应留意解决的问题、薪酬方案实施应留意解决的问题、薪酬方案实施应留意解决的问题、薪酬方案实施应留意解决的问题三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路2、薪酬设计流程、薪酬设计流程1.确定薪酬总额限制模型4.1 确定薪点 3.划分 职级 2.职位评估 6.确定职系薪酬结构5.划分职位系列9.薪酬调整与优化4.2 确定绩效系数7.确定岗位和绩效工资额8.1确定薪点值8.2确定绩效基数核心议题核心议题一、项目核心目标

9、及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路 1 1、薪酬设计基本技术思路、薪酬设计基本技术思路、薪酬设计基本技术思路、薪酬设计基本技术思路 2 2、薪酬设计流程、薪酬设计流程、薪酬设计流程、薪酬设计流程 3 3、薪酬方案实施应留意解决的问题、薪酬方案实施应留意解决的问题、薪酬方案实施应留意解决的问题、薪酬方案实施应留意解决的问题三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路3、薪酬方案实施

10、应留意解决的问题、薪酬方案实施应留意解决的问题1.1.如何与现有的薪酬体系顺当接轨，在确定的薪酬总额如何与现有的薪酬体系顺当接轨，在确定的薪酬总额如何与现有的薪酬体系顺当接轨，在确定的薪酬总额如何与现有的薪酬体系顺当接轨，在确定的薪酬总额前提下保证薪酬水平的稳定性。前提下保证薪酬水平的稳定性。前提下保证薪酬水平的稳定性。前提下保证薪酬水平的稳定性。2.2.试行调整阶段：试行调整阶段：试行调整阶段：试行调整阶段：2323个月。个月。个月。个月。3.3.管理者对新的体系的理解和支持管理者对新的体系的理解和支持管理者对新的体系的理解和支持管理者对新的体系的理解和支持4.4.让员工理解新的薪酬管理制度

11、，保证薪酬体系的透亮让员工理解新的薪酬管理制度，保证薪酬体系的透亮让员工理解新的薪酬管理制度，保证薪酬体系的透亮让员工理解新的薪酬管理制度，保证薪酬体系的透亮度。度。度。度。核心议题核心议题一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路 1 1、绩效体系设计基本观点、绩效体系设计基本观点、绩效体系设计基本观点、绩效体系设计基本观点

12、2 2、绩效管理程序、绩效管理程序、绩效管理程序、绩效管理程序 3 3、绩效与激励、绩效与激励、绩效与激励、绩效与激励 4 4、绩效体系设计应留意解决的问题、绩效体系设计应留意解决的问题、绩效体系设计应留意解决的问题、绩效体系设计应留意解决的问题1、绩效管理须要解决的问题、绩效管理须要解决的问题确定绩效管理的目标确定绩效管理的目标确定绩效管理的目标确定绩效管理的目标确立绩效管理的原则确立绩效管理的原则确立绩效管理的原则确立绩效管理的原则界定绩效管理适用范围界定绩效管理适用范围界定绩效管理适用范围界定绩效管理适用范围绩效的分类绩效的分类绩效的分类绩效的分类绩效考核的评分方式绩效考核的评分方式绩效

13、考核的评分方式绩效考核的评分方式考核的时间与频率考核的时间与频率考核的时间与频率考核的时间与频率考核实施方式考核实施方式考核实施方式考核实施方式任务绩效考核流程任务绩效考核流程任务绩效考核流程任务绩效考核流程周边和管理绩效考核流程周边和管理绩效考核流程周边和管理绩效考核流程周边和管理绩效考核流程考核结果的运用方式考核结果的运用方式考核结果的运用方式考核结果的运用方式1、绩效管理目标、绩效管理目标通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和

14、提高管理人员的管理实力和成效，促进被考核作，改进和提高管理人员的管理实力和成效，促进被考核作，改进和提高管理人员的管理实力和成效，促进被考核作，改进和提高管理人员的管理实力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。工作绩效的提升。工作绩效的提升。工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现目标的实现目标的实现企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属企业战略目

15、标是通过各职能、业务部门来实现的，下属企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属部门通过绩效管理提高效率、实现目标部门通过绩效管理提高效率、实现目标部门通过绩效管理提高效率、实现目标部门通过绩效管理提高效率、实现目标成为管理者的成为管理者的成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励有效激励有效激励正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金安

16、排）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段安排）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段安排）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段安排）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。1、绩效管理原则绩效管理原则公开性原则：公开性原则：公开性原则：公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，让被考核者了解考核的程序、

17、方法和时间等事宜，使考核有透亮度。使考核有透亮度。使考核有透亮度。使考核有透亮度。客观性原则：客观性原则：客观性原则：客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避开主观臆断和个以事实为依据进行评价与考核，避开主观臆断和个以事实为依据进行评价与考核，避开主观臆断和个以事实为依据进行评价与考核，避开主观臆断和个人情感因素的影响。人情感因素的影响。人情感因素的影响。人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者

18、工作中存在的问题与不足。的问题与不足。的问题与不足。的问题与不足。差别性原则：差别性原则：差别性原则：差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发

19、展与成长，而不发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩处。是惩处。是惩处。是惩处。1、绩效管理结果运用绩效管理结果运用奖奖 金金 安安 排排奖奖 金金 安安 排排薪薪 资资 调调 整整薪薪 资资 调调 整整管管 理理 沟沟 通通管管 理理 沟沟 通通工工 作作 指指 导导工工 作作 指指 导导职职 务务 升升 迁迁职职 务务 升升 迁迁人人 岗岗 匹匹 配配人人 岗岗 匹匹 配配人人 员员 评评 价价人人 员员 评评 价价培培 训训 发发 展展培培 训训 发发 展展 1、绩效管理内容绩效管理内容依据内容指标的不同，

20、可以将绩效管理内容分为依据内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为依据内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为依据内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为依据内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为依据内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为任务绩效任务绩效任务绩效任务绩效工作数量工作数量工作数量工作数量销售额、利润、成本等等销售额、利润、成本等等销售额、利润、成本等等销售额、利润、成本等等工作质量工作质量工作质量工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效工作时效工作时效工作时效时限、进度调整等等时限、进度调整

21、等等时限、进度调整等等时限、进度调整等等组织责任组织责任组织责任组织责任沟通与协调沟通与协调沟通与协调沟通与协调服务意识服务意识服务意识服务意识个人发展个人发展个人发展个人发展纪律性纪律性纪律性纪律性周边绩效周边绩效周边绩效周边绩效决策与授权决策与授权决策与授权决策与授权指挥与监控指挥与监控指挥与监控指挥与监控计划与组织计划与组织计划与组织计划与组织人员和团队管理人员和团队管理人员和团队管理人员和团队管理管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效1、绩效管理内容绩效管理内容-续续组织组织组织组织 绩绩绩绩 效效效效针对各针对各针对各针对各部门部门部门部门个个个个 人人人人 绩绩绩绩 效效效效针对组织中的

22、针对组织中的针对组织中的针对组织中的个体个体个体个体依据绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为依据绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为依据绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为依据绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为依据绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为依据绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为 组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。内各

23、组织或团队的业绩。内各组织或团队的业绩。内各组织或团队的业绩。组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同时影响该组织或团队成员的绩效工资。时影响该组织或团队成员的绩效工资。时影响该组织或团队成员的绩效工资。时影响该组织或团队成员的绩效工资。个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的

24、个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。业绩。业绩。业绩。1、绩效管理方式绩效管理方式间接上级间接上级间接上级间接上级综合管理部综合管理部综合管理部综合管理部被考核者的被考核者的被考核者的被考核者的干脆上级干脆上级干脆上级干脆上级被考核人员被考核人员被考核人员被考核人员或或或或 组织组织组织组织审核审核审核审核考核考核考核考核相关组织相关组织相关组织相关组织评价评价评价评价结果结果结果结果确认确认确认确认相关组织相关组织相关组织相关组织评价评价评价评价申诉申诉申诉申诉核心议题核心议题一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾一、项

25、目核心目标及进程回顾二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路 1 1、绩效体系设计基本观点、绩效体系设计基本观点、绩效体系设计基本观点、绩效体系设计基本观点 2 2、绩效管理程序、绩效管理程序、绩效管理程序、绩效管理程序 3 3、绩效与激励、绩效与激励、绩效与激励、绩效与激励 4 4、绩效体系设计应留意解决的问题、绩效体系设计应留意解决的问题、绩效体系设计应留意解决的问题、绩效体系设计应留意解决的问题2、绩效管理程序、绩效管理程

26、序绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理循环循环循环循环考核考核考核考核 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估 绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核绩效审核绩效审核结果运用结果运用结果运用结果运用薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金职务调整、职务调整、职务调整、职务调整、培训、教化培训、教化培训、教化培训、教化 实施实施实施实施支配执行支配执行支配执行支配执行任务指导任务指导任务指导任务指导任务变更任务变更任务变更任务变更 岗岗岗岗位位位位职职职职责责责责 组组组组织织织织目目目目标标标标计划计划计划计划 目标设定目标设定目标设定目标设定 任务分解任务分解任务分解任务分解 沟通确认沟通

27、确认沟通确认沟通确认2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程计计计计 划划划划 是绩效管理的首要工作，是确定绩效管理成效的核心步骤。是绩效管理的首要工作，是确定绩效管理成效的核心步骤。是绩效管理的首要工作，是确定绩效管理成效的核心步骤。是绩效管理的首要工作，是确定绩效管理成效的核心步骤。是被考核组织或人员的干脆主管的管理职责。是被考核组织或人员的干脆主管的管理职责。是被考核组织或人员的干脆主管的管理职责。是被考核组织或人员的干脆主管的管理职责。是被很多企业所忽视的。是被很多企业所忽视的。是被很多企业所忽视的。是被很多企业所忽视的。明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确

28、确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程-支配支配(续续)1.1.本考核期内，组织工作目标是什么？本考核期内，组织工作目标是什么？本考核期内，组织工作目标是什么？本考核期内，组织工作目标是什么？2.2.组织有哪些工作任务？组织有哪些工作任务？组织有哪些工作任务？组织有哪些工作任务？3.3.本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？本考核期内，组织内个人的工作目

29、标是什么？本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？4.4.个人有哪些工作任务？个人有哪些工作任务？个人有哪些工作任务？个人有哪些工作任务？明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程-支配支配(续续)1.1.以百分数的形式划分出任务权重以百分数的形式划分出

30、任务权重以百分数的形式划分出任务权重以百分数的形式划分出任务权重2.2.以以以以5%5%或或或或10%10%以上作为权重的刻度以上作为权重的刻度以上作为权重的刻度以上作为权重的刻度明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程-支配支配(续续)1.1.依据支配工作目标分解工作任务依据支配工作目标分

31、解工作任务依据支配工作目标分解工作任务依据支配工作目标分解工作任务2.2.被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？3.3.被考核组织或个人有哪些专项工作任务？被考核组织或个人有哪些专项工作任务？被考核组织或个人有哪些专项工作任务？被考核组织或个人有哪些专项工作任务？明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任务务务

32、务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程-支配支配(续续)1.1.定量化标准定量化标准定量化标准定量化标准尽可能建立定量化的任务尽可能建立定量化的任务尽可能建立定量化的任务尽可能建立定量化的任务衡量标准。衡量标准。衡量标准。衡量标准。2.2.行为描述性标准行为描述性标准行为描述性标准行为描述性标准对于难以建立定量化对于难以建立定量化对于难以建立定量化对于难以建立定量化衡量标准的任务，可描述能够被视察到的衡量标准的任务，可描述能够被视察到的衡量标准的任务，可描述能够被视察到的衡量标准的任务，可描述能够被视察到的

33、行为或行为结果。行为或行为结果。行为或行为结果。行为或行为结果。明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程-支配支配(续续)1.1.确定下属组织或人员的工作支配与任务确定下属组织或人员的工作支配与任务确定下属组织或人员的工作支配与任务确定下属组织或人员的工作支配与任务2.2.面谈并确认支配和任

34、务面谈并确认支配和任务面谈并确认支配和任务面谈并确认支配和任务3.3.填写工作任务沟通表填写工作任务沟通表填写工作任务沟通表填写工作任务沟通表明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程-实施实施任务执行任务执行任务执行任务执行监控与指导监控与指导监控与指导监控与指导任务变更任务变更任务变更任务

35、变更考核组织或人员依据本考核期的工作支配开展工作，考核组织或人员依据本考核期的工作支配开展工作，考核组织或人员依据本考核期的工作支配开展工作，考核组织或人员依据本考核期的工作支配开展工作，达到工作目标。达到工作目标。达到工作目标。达到工作目标。在在在在考考考考核核核核期期期期内内内内，被被被被考考考考核核核核组组组组织织织织或或或或人人人人员员员员依依依依据据据据确确确确定定定定的的的的支支支支配配配配任任任任务务务务书书书书开开开开展展展展工工工工作作作作，干脆上级实施监督与指导干脆上级实施监督与指导干脆上级实施监督与指导干脆上级实施监督与指导依据确认的工作支配，指导、监督、协调下属组织依据

36、确认的工作支配，指导、监督、协调下属组织依据确认的工作支配，指导、监督、协调下属组织依据确认的工作支配，指导、监督、协调下属组织或人员的工作进程。记录重要的工作表现或人员的工作进程。记录重要的工作表现或人员的工作进程。记录重要的工作表现或人员的工作进程。记录重要的工作表现原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以依据状况作相应的调整。和备案。实际操作中，可以依据状况作相应的调整。和备案。实际操作中，可以依据状况作相应的调整。和备案。实际操

37、作中，可以依据状况作相应的调整。2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程-考核考核在考核期结束后，依据以下程序评估本阶段的绩效表现在考核期结束后，依据以下程序评估本阶段的绩效表现在考核期结束后，依据以下程序评估本阶段的绩效表现在考核期结束后，依据以下程序评估本阶段的绩效表现绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效审核绩效审核绩效审核绩效审核 依据确定的工作支配、任务、任务变更状况、依据确定的工作支配、任务、任务变更状况、依据确定的工作支配、任务、任务变更状况、依据确定的工作支配、任务、任务变更状况、实际工作产出结果和重要行为，进行工作目标的实际工作产出结果和重要行为，进

38、行工作目标的实际工作产出结果和重要行为，进行工作目标的实际工作产出结果和重要行为，进行工作目标的绩效等级评估。绩效等级评估。绩效等级评估。绩效等级评估。依据考核结果，考核者与被考核者进行面对依据考核结果，考核者与被考核者进行面对依据考核结果，考核者与被考核者进行面对依据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定的一样看法，并探讨绩面的沟通，确定绩效评定的一样看法，并探讨绩面的沟通，确定绩效评定的一样看法，并探讨绩面的沟通，确定绩效评定的一样看法，并探讨绩效改进的方式和途径。效改进的方式和途径。效改进的方式和途径。效改进的方式和途径。被考核者的间接上级和综合管理部对考核结被考核者的

39、间接上级和综合管理部对考核结被考核者的间接上级和综合管理部对考核结被考核者的间接上级和综合管理部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议。果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议。果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议。果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议。2、周边绩效和管理绩效考核流程周边绩效和管理绩效考核流程被被被被考考考考核核核核者者者者自自自自我我我我评评评评价价价价被被被被考考考考核核核核者者者者自自自自我我我我总总总总结结结结直直直直接接接接上上上上级级级级评评评评价价价价直直直直接接接接上上上上级级级级提提提提出出出出期期期期望望望望考考考考核核核核结结结结

40、果果果果审审审审核核核核考考考考核核核核结结结结果果果果沟沟沟沟通通通通确确确确认认认认核心议题核心议题一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路二、薪酬体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路三、绩效管理体系设计技术思路 1 1、绩效体系设计基本观点、绩效体系设计基本观点、绩效体系设计基本观点、绩效体系设计基本观点 2 2、绩效体系设计程序、绩效体系设计程序、绩效体系设计程序、绩效体系设计程序 3 3

41、、绩效与激励、绩效与激励、绩效与激励、绩效与激励 4 4、绩效体系设计应留意解决的问题、绩效体系设计应留意解决的问题、绩效体系设计应留意解决的问题、绩效体系设计应留意解决的问题3、绩效与激励、绩效与激励职能部门职能部门公司季度目标公司季度目标公司季度目标公司季度目标部门季度任务部门季度任务部门季度任务部门季度任务/目标目标目标目标员工季度任务员工季度任务员工季度任务员工季度任务/目标目标目标目标公司年度目标公司年度目标公司年度目标公司年度目标季度绩效工资发放季度绩效工资发放季度绩效工资发放季度绩效工资发放部门经理部门经理部门经理部门经理员工员工员工员工+周边绩效周边绩效周边绩效周边绩效+绩效管

42、理与激励绩效管理与激励公司季度目标公司季度目标公司季度目标公司季度目标部门月度任务部门月度任务部门月度任务部门月度任务/目标目标目标目标员工任务员工任务员工任务员工任务/目标目标目标目标公司年度目标公司年度目标公司年度目标公司年度目标季度绩效工资发放季度绩效工资发放季度绩效工资发放季度绩效工资发放员工员工员工员工部门经理部门经理部门经理部门经理公司高层公司高层公司高层公司高层绩效管理与激励绩效管理与激励公司季度目标公司季度目标公司季度目标公司季度目标部门月度任务部门月度任务部门月度任务部门月度任务/目标目标目标目标员工任务员工任务员工任务员工任务/目标目标目标目标公司年度目标公司年度目标公司年

43、度目标公司年度目标年度绩效工资发放年度绩效工资发放年度绩效工资发放年度绩效工资发放公司高层公司高层公司高层公司高层+管理绩效管理绩效员工员工员工员工+周边绩效周边绩效部门经理部门经理部门经理部门经理+管理绩效管理绩效3、绩效与激励、绩效与激励2.6 绩效管理表格绩效管理表格 个人和组织任务绩效个人和组织任务绩效个人和组织任务绩效个人和组织任务绩效:工作任务支配工作任务支配工作任务支配工作任务支配-评价表评价表评价表评价表 个人周边绩效个人周边绩效个人周边绩效个人周边绩效 个人管理绩效个人管理绩效个人管理绩效个人管理绩效 部门周边绩效部门周边绩效部门周边绩效部门周边绩效 考核申诉表考核申诉表考核

44、申诉表考核申诉表 具体参见具体参见具体参见具体参见.xls.xls 表格表格表格表格2.6 绩效考核标准绩效考核标准A.A.（8-108-10）精精精精彩彩彩彩，工工工工作作作作绩绩绩绩效效效效始始始始终终终终超超超超越越越越本本本本职职职职位位位位常常常常规规规规标标标标准准准准要要要要求求求求，通通通通常常常常具具具具有有有有下下下下列列列列表表表表现现现现：在在在在规规规规定定定定的的的的时时时时间间间间之之之之前前前前完完完完成成成成任任任任务务务务，完完完完成成成成任任任任务务务务的的的的数数数数量量量量、质质质质量量量量明明明明显显显显超超超超出出出出规规规规定定定定的的的的标标标

45、标准，得到来自客户的高度评价。准，得到来自客户的高度评价。准，得到来自客户的高度评价。准，得到来自客户的高度评价。B B（6-86-8）优优优优良良良良，工工工工作作作作绩绩绩绩效效效效常常常常常常常常超超超超出出出出本本本本职职职职位位位位常常常常规规规规标标标标准准准准要要要要求求求求，通通通通常常常常具具具具有有有有下下下下列列列列表表表表现现现现：严严严严格格格格依依依依据据据据规规规规定定定定的的的的时时时时间间间间要要要要求求求求完完完完成成成成任任任任务务务务并并并并常常常常常常常常提提提提前前前前完完完完成成成成任任任任务务务务，常常常常常常常常在在在在数数数数量量量量、质质质

46、质量量量量上超出规定的标准，获得客户的满足。上超出规定的标准，获得客户的满足。上超出规定的标准，获得客户的满足。上超出规定的标准，获得客户的满足。C C（4-64-6）可可可可接接接接受受受受，工工工工作作作作绩绩绩绩效效效效常常常常常常常常维维维维持持持持或或或或间间间间或或或或超超超超出出出出本本本本职职职职位位位位常常常常规规规规标标标标准准准准要要要要求求求求，通通通通常常常常具具具具有有有有下下下下列列列列表表表表现现现现：基基基基本本本本上上上上达达达达到到到到规规规规定定定定的的的的时时时时间间间间、数数数数量量量量、质质质质量量量量等等等等工工工工作作作作标标标标准准准准，没没

47、没没有有有有客客客客户户户户的不满足。的不满足。的不满足。的不满足。D D（2-42-4）需需需需改改改改进进进进，工工工工作作作作绩绩绩绩效效效效基基基基本本本本维维维维持持持持或或或或间间间间或或或或未未未未达达达达到到到到本本本本职职职职位位位位常常常常规规规规标标标标准准准准要要要要求求求求，通通通通常常常常具具具具有有有有下下下下列列列列表表表表现现现现：偶偶偶偶有有有有小小小小的的的的疏疏疏疏漏漏漏漏，有有有有时时时时在在在在时时时时间间间间、数数数数量量量量、质质质质量量量量上上上上达达达达不不不不到到到到规规规规定定定定的的的的工作标准，间或有客户的投诉。工作标准，间或有客户的

48、投诉。工作标准，间或有客户的投诉。工作标准，间或有客户的投诉。E E（0-20-2）不不不不良良良良，工工工工作作作作绩绩绩绩效效效效显显显显著著著著低低低低于于于于常常常常规规规规本本本本职职职职位位位位正正正正常常常常工工工工作作作作标标标标准准准准的的的的要要要要求求求求，通通通通常常常常具具具具有有有有下下下下列列列列表表表表现现现现：工工工工作作作作中中中中出出出出现现现现大大大大的的的的失失失失误误误误，或或或或在在在在时时时时间间间间、数数数数量量量量、质质质质量量量量上上上上达达达达不不不不到到到到规规规规定定定定的的的的工作标准，常常突击完成任务，常常有投诉发生。工作标准，常

49、常突击完成任务，常常有投诉发生。工作标准，常常突击完成任务，常常有投诉发生。工作标准，常常突击完成任务，常常有投诉发生。员工月度任务绩效员工月度任务绩效员工月度任务绩效员工月度任务绩效2.7 绩效考核分数整合绩效考核分数整合(月度任务绩效月度任务绩效)/3*0.6+)/3*0.6+季度周边绩效季度周边绩效*0.4*0.4员工月度绩效员工月度绩效员工月度绩效员工月度绩效(季度任务绩效季度任务绩效)/4*0.6+()/4*0.6+(季度周边绩效季度周边绩效)/4*0.4)/4*0.4部门半年度总体绩效部门半年度总体绩效*0.6+*0.6+个人半年度周边绩效个人半年度周边绩效*0.2+*0.2+个人

50、半年度管理绩效个人半年度管理绩效*0.2*0.2部门年度总体绩效部门年度总体绩效*0.6+(*0.6+(个人半年度周边绩效个人半年度周边绩效)*0.2+)*0.2+(个人半年度周边管理绩效个人半年度周边管理绩效)/2*0.2)/2*0.2员工季度绩效员工季度绩效员工季度绩效员工季度绩效员工年度绩效员工年度绩效员工年度绩效员工年度绩效部门长半年度绩效部门长半年度绩效部门长半年度绩效部门长半年度绩效 部门长年度绩效部门长年度绩效部门长年度绩效部门长年度绩效2.7 绩效考核分数整合绩效考核分数整合-续续下属经营单位任务绩效下属经营单位任务绩效下属经营单位任务绩效下属经营单位任务绩效*0.6+*0.6