第9章-流程管理信息化-业务流程管理课件优秀PPT.ppt

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1、第第9 9章章 流程管理信息化流程管理信息化9.1 流程与流程与IT流程与流程与IT是什么关系？是什么关系？管理变革与管理变革与IT技术的结合技术的结合IT系统实施之前，为什么往往须要开展流程的优系统实施之前，为什么往往须要开展流程的优化或者重组？化或者重组？IT系统供应的是一种系统供应的是一种“流程流程”的可能，而没有规的可能，而没有规定确定要走怎样的流程定确定要走怎样的流程信息系统的建设不能是信息部门的事情，而首信息系统的建设不能是信息部门的事情，而首先是业务部门和管理部门的事情。因此，业务先是业务部门和管理部门的事情。因此，业务须要和管理须要才是根本，须要和管理须要才是根本，IT是实现这

2、些须要是实现这些须要的支撑。的支撑。流程管理为流程管理为IT作用的发挥明确了方向，给出了作用的发挥明确了方向，给出了IT作用发挥的精确的作用点。作用发挥的精确的作用点。9.2 流程管理与流程管理与ERP实施最佳实践实施最佳实践9.2.1 ERP实施的逆境实施的逆境在信息化建设中，是业务部门变更流程还是顾问在信息化建设中，是业务部门变更流程还是顾问公司变更软件？公司变更软件？这两种极端的做法都不行取，那么正确的做法究这两种极端的做法都不行取，那么正确的做法究竟是什么？竟是什么？ERP项目实施，有一个阶段尤其重要，那就是项目实施，有一个阶段尤其重要，那就是业业务需求分析和解决方案阶段务需求分析和解

3、决方案阶段。与手工流程相比，与手工流程相比，ERP的标准流程往往更规范、的标准流程往往更规范、更有效率，包含了先进的管理思想，因而大部分更有效率，包含了先进的管理思想，因而大部分系统流程能很自然地被用户接受。系统流程能很自然地被用户接受。1.如何处理两难选择如何处理两难选择在早年的在早年的ERP项目中，两难选择的结果多是请软项目中，两难选择的结果多是请软件公司进行二次开发，以满足客户的特殊业务。件公司进行二次开发，以满足客户的特殊业务。但不久，人们就发觉，假如定制、开发一味地仿但不久，人们就发觉，假如定制、开发一味地仿照手工和特殊业务，就简洁导致业务逻辑的混乱。照手工和特殊业务，就简洁导致业务

4、逻辑的混乱。一个典型的例子一个典型的例子一家企业要求顾问在正常的销售流程之外做了一个一家企业要求顾问在正常的销售流程之外做了一个“特批特批”销售发货的功能，以跳过销售发货的功能，以跳过ERP系统严格的系统严格的价格审批和客户信用度限制，其理由是软件必须要价格审批和客户信用度限制，其理由是软件必须要考虑特例状况。实际运用后，这种特例的做法成了考虑特例状况。实际运用后，这种特例的做法成了销售员首选的业务流程，谁都在设法找理由、找领销售员首选的业务流程，谁都在设法找理由、找领导特批，通过这一特殊流程进行销售，而正常的销导特批，通过这一特殊流程进行销售，而正常的销售流程却被弃之不用。结果是上线几个月后

5、，售流程却被弃之不用。结果是上线几个月后，ERP系统就因为价格体系失控和客户信用不准而停用。系统就因为价格体系失控和客户信用不准而停用。随后的几年，顾问公司吸取了早期的教训，反复地强调随后的几年，顾问公司吸取了早期的教训，反复地强调ERP的流程和逻辑，并将其在解决方案中进行固化。然的流程和逻辑，并将其在解决方案中进行固化。然而，从实际效果来看，这种全面照搬而，从实际效果来看，这种全面照搬ERP流程的做法并流程的做法并不志向。不志向。一方面，企业既有的管理方法、业务流程是长期积累下一方面，企业既有的管理方法、业务流程是长期积累下来的，体现了企业独特的管理思想和企业文化，是企业来的，体现了企业独特

6、的管理思想和企业文化，是企业的珍贵财产，不应当轻易抛弃。另一方面，基础数据、的珍贵财产，不应当轻易抛弃。另一方面，基础数据、基础管理不行能在短期内达到基础管理不行能在短期内达到ERP的要求，以至于可以的要求，以至于可以干脆接受干脆接受ERP的流程，没有保留原来手工管理中管的挺的流程，没有保留原来手工管理中管的挺好的东西，而系统中电子流程又不能马上起作用。结果，好的东西，而系统中电子流程又不能马上起作用。结果，系统流程似乎成了系统流程似乎成了“一管就死，一放就乱一管就死，一放就乱”的代名词。的代名词。2.成功的成功的ERP须要全程的流程变革须要全程的流程变革询问公司通常的做法是在实施询问公司通常

7、的做法是在实施ERP之前进行之前进行BPR，再实施，再实施ERP软件。软件。通过通过BPR提升客户的基础管理，且在提升客户的基础管理，且在ERP实施之前完成新实施之前完成新流程与软件的匹配。流程与软件的匹配。但但BPR除了涉及除了涉及IT支撑，更多地涉及企业的战略、组织、支撑，更多地涉及企业的战略、组织、绩效和管理模式等诸多方面，绩效和管理模式等诸多方面，ERP的流程只是其中的一部的流程只是其中的一部分。分。这样一来，使整个项目周期加长，这样一来，使整个项目周期加长，“彻底重组彻底重组”对其的冲对其的冲击多大，给击多大，给BPR之后的之后的ERP实施增加了众多不确定因素。实施增加了众多不确定因

8、素。因此，现在的问题不是要不要在因此，现在的问题不是要不要在ERP项目中进行项目中进行流程重组，而是如何稳妥地进行。流程重组，而是如何稳妥地进行。我们提倡我们提倡ERP全程的流程变革，提出慎重地进行全程的流程变革，提出慎重地进行流程重组，通过流程管理的方法和实践，稳步推流程重组，通过流程管理的方法和实践，稳步推动流程变革，以求在变更流程和变更软件中找到动流程变革，以求在变更流程和变更软件中找到最佳结合点。最佳结合点。ERP全程的流程变革全程的流程变革ERP全程的流程变革，是以业务流程为核心，运全程的流程变革，是以业务流程为核心，运营营IT技术进行流程变革，用按部就班的业务流程技术进行流程变革，

9、用按部就班的业务流程改进（改进（BPI）代替）代替BPR的的“彻底的革命彻底的革命”，防止单，防止单方面强调软件功能或者特殊流程的极端做法。方面强调软件功能或者特殊流程的极端做法。3.流程变革的策略与条件流程变革的策略与条件业务流程是否须要变更，最本质的还是看这个流业务流程是否须要变更，最本质的还是看这个流程是否增值，看改进后的流程在提高工作效率、程是否增值，看改进后的流程在提高工作效率、提升客户满足度、有效利用信息资源、降低成本提升客户满足度、有效利用信息资源、降低成本等方面是否增值。等方面是否增值。一般来说，可以从企业成长阶段、管理方式两个一般来说，可以从企业成长阶段、管理方式两个方面考虑

10、业务流程变革策略。方面考虑业务流程变革策略。企业成长阶企业成长阶段段特点特点“BPR+ERP”流程变革流程变革的适用策略的适用策略第一阶段第一阶段集中管理，流程少而简集中管理，流程少而简单，制度不健全单，制度不健全直接导入直接导入ERP流程，以流程，以规范企业流程体系规范企业流程体系第二阶段第二阶段授权管理，已建立企业授权管理，已建立企业的流程管理体系和配套的流程管理体系和配套制度，管理上有特色制度，管理上有特色实施实施ERP之前进行流程之前进行流程分析、梳理，使用分析、梳理，使用ERP的的e化流程，同时适当化流程，同时适当地进行二次开发地进行二次开发第三阶段第三阶段集团运作，流程复杂，集团运

11、作，流程复杂，管理有层叠管理有层叠先进行与先进行与ERP无关的无关的BPR项目，理清业务关项目，理清业务关系，再实施系，再实施ERP项目项目9.2.2 流程变革最佳实践五步走流程变革最佳实践五步走ERP实施之前的流程分析实施之前的流程分析ERP实施之前的流程梳理实施之前的流程梳理ERP实施之中的实施之中的e化流程化流程ERP实施之中的流程配套实施之中的流程配套ERP实施之后的优化、改进实施之后的优化、改进9.3 业务流程与信息化整合业务流程与信息化整合企业的成功必需建立在基于客户导向的企业发展策略上企业的成功必需建立在基于客户导向的企业发展策略上企业内部业务运行的流畅和各职能工作的协调与匹配的

12、企业内部业务运行的流畅和各职能工作的协调与匹配的确是实现客户导向的必要基础确是实现客户导向的必要基础流程管理是一个系统性技术体系，而不单单是一个简洁流程管理是一个系统性技术体系，而不单单是一个简洁的图形描述的图形描述依据精益流程的管理思想，企业的流程体系必要要体现依据精益流程的管理思想，企业的流程体系必要要体现整个业务的信息流、业务流、价值流三个基本面，以应整个业务的信息流、业务流、价值流三个基本面，以应对于流程运行的效率、顺畅、成本、增值、快速反应的对于流程运行的效率、顺畅、成本、增值、快速反应的精益化要求。精益化要求。GO企业全部的经营管理及业务活动都是由各种流程企业全部的经营管理及业务活

13、动都是由各种流程组成的。组成的。企业业务流程是企业管理水平的重要标记，是企企业业务流程是企业管理水平的重要标记，是企业管理规范化、制度化的基础。业管理规范化、制度化的基础。而信息化又是企业发展趋势和业务发展的基本需而信息化又是企业发展趋势和业务发展的基本需求，企业的业务建立在信息化支持和引导之上，求，企业的业务建立在信息化支持和引导之上，信息化则需以业务发展为基础。信息化则需以业务发展为基础。综上所述，我们有理由认为业务流程与信息化整综上所述，我们有理由认为业务流程与信息化整合是企业将来的出路。换而言之，就是以流程为合是企业将来的出路。换而言之，就是以流程为中心建立战略、组织和中心建立战略、组

14、织和IT技术实施紧密连接的业技术实施紧密连接的业务管理体系是企业的发展方向。务管理体系是企业的发展方向。1.IT与流程管理是否确定须要结合与流程管理是否确定须要结合从理论上看，从理论上看，IT的确可以独立于流程管理之外，但的确可以独立于流程管理之外，但是，从全球范围看，随着是，从全球范围看，随着Internet、Intranet、Electronic Business对我们生活的日益渗透以及对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益变更，脱离对我们思维方式的日益变更，脱离IT而完成流程管而完成流程管理几乎是不行能的。理几乎是不行能的。同时，流程管理作为一种思维方式的变更，它力求同时，流程管理

15、作为一种思维方式的变更，它力求打破组织边界，将多层次的纵向传递模式转化成一打破组织边界，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构，现代信息技术则促进了种少层次的扁平组织结构，现代信息技术则促进了流程管理的形成。流程管理的形成。l因此，因此，IT已经已经“事实上事实上”成为流程管理不行分成为流程管理不行分割的一个重要组织部分，合理运用信息技术是割的一个重要组织部分，合理运用信息技术是流程管理的难点和要点所在。流程管理的难点和要点所在。2.流程管理能否和其他流程管理能否和其他IT应用系统结合应用系统结合流程管理完全也可以和流程管理完全也可以和CRM（客户关系管理）、（客户关系管理）、C

16、PC（产品协同商务）等（产品协同商务）等IT应用系统相结合。应用系统相结合。流程管理与流程管理与CRM的结合是一种可能的途径。通过的结合是一种可能的途径。通过与客户紧密相关的业务流程的建立与优化，来更与客户紧密相关的业务流程的建立与优化，来更有效地管理企业与客户的关系，协调企业内部资有效地管理企业与客户的关系，协调企业内部资源，更好地做到开源节流，然后，追求成功的源，更好地做到开源节流，然后，追求成功的CRM实施。实施。浙江移动公司的客户营销流程浙江移动公司的客户营销流程3.企业的信息化不能脱离流程管理企业的信息化不能脱离流程管理大多数国内企业管理软件方案供应商只是一个纯大多数国内企业管理软件

17、方案供应商只是一个纯技术方案供应商技术方案供应商，并不通晓企业信息管理内容、，并不通晓企业信息管理内容、企业业务流程和组织结构设计管理，并不能真正企业业务流程和组织结构设计管理，并不能真正帮助企业建立基于信息管理、流程和组织结构的帮助企业建立基于信息管理、流程和组织结构的管理制度，应从中吸取深深的教训。管理制度，应从中吸取深深的教训。4.业务流程管理亦不能脱离信息化业务流程管理亦不能脱离信息化企业信息化来源于业务需求。流程管理须要信息共享、企业信息化来源于业务需求。流程管理须要信息共享、信息集中处理。信息集中处理。流程管理须要充分利用信息化管理手段。企业的流程如流程管理须要充分利用信息化管理手

18、段。企业的流程如此困难，靠人工管理，小企业还能支撑，大企业就很难此困难，靠人工管理，小企业还能支撑，大企业就很难以为继了。没有信息系统的支撑，没有整合平台，缺乏以为继了。没有信息系统的支撑，没有整合平台，缺乏规范，丢失效率将成为企业的瓶颈。另外，业务流程局规范，丢失效率将成为企业的瓶颈。另外，业务流程局部的优化并不能为企业带来多大的整体效益，信息化也部的优化并不能为企业带来多大的整体效益，信息化也是如此。是如此。因此，业务流程管理应当重视流程整合与信息化整合，因此，业务流程管理应当重视流程整合与信息化整合，打造一体化的业务管理体系。打造一体化的业务管理体系。5.唯有整合，方是出路唯有整合，方是

19、出路企业的长期目标应当是以流程为中心建立战略、企业的长期目标应当是以流程为中心建立战略、组织和组织和IT技术实施紧密连接的业务管理体系。技术实施紧密连接的业务管理体系。即在企业信息化平台的支持下，从企业战略动身，即在企业信息化平台的支持下，从企业战略动身，以流程为中心，建立流程化、信息化的足足，以以流程为中心，建立流程化、信息化的足足，以及流程与信息系统紧密结合的业务管理体系。及流程与信息系统紧密结合的业务管理体系。关键在于，业务流程与信息系统整合式先导，是关键在于，业务流程与信息系统整合式先导，是重中之重。重中之重。流程化与信息化组织有效运行的条件是必需有相流程化与信息化组织有效运行的条件是

20、必需有相应的组织价值体系、流程责任体系、流程权利体应的组织价值体系、流程责任体系、流程权利体系和流程利益安排体系的协作。也就是有关流程系和流程利益安排体系的协作。也就是有关流程化管理的系统性问题，既有关组织价值结构、责化管理的系统性问题，既有关组织价值结构、责任、权利和权益安排的协同性问题。这样就须要任、权利和权益安排的协同性问题。这样就须要实施流程管理或流程再造，进行相应变革了。实施流程管理或流程再造，进行相应变革了。如何进行业务流程与信息化整合如何进行业务流程与信息化整合企业战略企业战略业绩评估业绩评估业务流程业务流程组织架构组织架构信息技术信息技术行行业业环环境境国国际际环环境境公公司司

21、管管理理框框架架按此按此模型模型去分去分析企析企业面业面临的临的各种各种需求需求企业面临的需求主要来自客户、供应商、员工、企业面临的需求主要来自客户、供应商、员工、合作伙伴、分销商、最终客户，等等。合作伙伴、分销商、最终客户，等等。客户、供应商、员工、合作伙伴、分销商、最终客户、供应商、员工、合作伙伴、分销商、最终客户的需求折射到企业内部，对应如图所示的运客户的需求折射到企业内部，对应如图所示的运营指标。营指标。探讨开发探讨开发财务限制财务限制供应链供应链生产生产市场和销售市场和销售服务服务u开发周期开发周期u设计到市场设计到市场u产品替代产品替代u技术更改技术更改u学问管理学问管理uu财务比

22、率财务比率u应收账龄应收账龄u付款周期付款周期u现金流现金流u利润流利润流u成本成本u预算预算u投资投资/费用费用u库存周转库存周转u物流费用物流费用u订单处理订单处理u销售预料销售预料u运输损耗运输损耗u库存结构库存结构u前置期前置期u选购选购 量量u市场价市场价uBOMu工艺工艺u报废率报废率u产能产能u排程排程u返利返利u销售毛利销售毛利u销售费用销售费用u促销价格促销价格u信用信用u应收应收u占有率占有率u竞争对手竞争对手u定价定价u渗透渗透u安装结算安装结算u派工派工u质报质报u投诉处理投诉处理u响应时间响应时间u故障分类故障分类企业的运营指标企业的运营指标12.1 业务流程管理体系

23、的构成业务流程管理体系的构成1.业务流程体系业务流程体系l包括流程框架、流程地图、各业务流程、子流包括流程框架、流程地图、各业务流程、子流程、模板、指导书，以及对此业务流程体系的程、模板、指导书，以及对此业务流程体系的管理、支持平台和管理实现方式。如图管理、支持平台和管理实现方式。如图12-1第第12章章 企业流程管理体系的建立企业流程管理体系的建立2.业务流程管理制度业务流程管理制度l业务流程业务流程1/2/3级框架与组织结构、绩效管理联级框架与组织结构、绩效管理联合审计制度合审计制度l流程责任人制度流程责任人制度l流程测评、评估制度流程测评、评估制度l流程审计制度流程审计制度l流程生命周期

24、管理流程生命周期管理l流程优化（再造）项目管理流程优化（再造）项目管理3.业务流程管理发展纲要业务流程管理发展纲要企业业务流程管理发展与整合的目标与路途企业业务流程管理发展与整合的目标与路途4.专业的流程监管部门与监管工具专业的流程监管部门与监管工具企业业务流程管理必须要有组织保障。流程监管部企业业务流程管理必须要有组织保障。流程监管部门除了服务和引导外，还应当有确定授权下的约束门除了服务和引导外，还应当有确定授权下的约束力，流程监管的结果应当有确定的监督效力。除此力，流程监管的结果应当有确定的监督效力。除此之外，还应当赐予流程监管部门确定的监管工具、之外，还应当赐予流程监管部门确定的监管工具

25、、管理信道、信息采集渠道。仅凭服务去交换的流程管理信道、信息采集渠道。仅凭服务去交换的流程监管部门对于企业的流程管理战略目标将毫无实力。监管部门对于企业的流程管理战略目标将毫无实力。5.先进的理念与管理技术先进的理念与管理技术完善的业务流程管理体系须要有先进的理念与管完善的业务流程管理体系须要有先进的理念与管理技术，并且能不断自我更新，向组织传播，始理技术，并且能不断自我更新，向组织传播，始终如一地引导组织走向标杆级的流程管理水准。终如一地引导组织走向标杆级的流程管理水准。6.执行文化执行文化树立对流程敬重的观念，反对随意、走捷径、变树立对流程敬重的观念，反对随意、走捷径、变通式行为，反对随意

26、创建模板，坚持通式行为，反对随意创建模板，坚持PDCA持续持续优化。优化。12.2何为流程管理体系建设何为流程管理体系建设（1）流程本身的运作体系）流程本身的运作体系即流程有哪些、流程是如何运转的、流程实际的运营即流程有哪些、流程是如何运转的、流程实际的运营工作。工作。（2）流程管理组织架构）流程管理组织架构即流程运转实施组织、监督组织、改进组织，明确流即流程运转实施组织、监督组织、改进组织，明确流程领导小组、流程负责人及其相应的岗位职责说明。程领导小组、流程负责人及其相应的岗位职责说明。（3）流程运转监督、考核系统）流程运转监督、考核系统针对流程的运营，制定相应的流程考核、责任人的考针对流程的运营，制定相应的流程考核、责任人的考核与激励机制。每个企业的状况不同，可以有选择性、核与激励机制。每个企业的状况不同，可以有选择性、匹配性地进行相应的建设。匹配性地进行相应的建设。12.3流程管理现状调研流程管理现状调研流程调研流程调研流程调研工作方法流程调研工作方法流程调研工作的主要程序流程调研工作的主要程序流程管理水平的调研流程管理水平的调研