2023关于企业薪酬调查报告模板.docx

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1、2023关于企业薪酬调查报告模板内部公允是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公允地对待全部员工，极大地影响着员工的满足度和忠诚度，进而影响着员工工作的主动性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，假如薪酬没有体现内部公允，员工满足度会降低，必定影响由员工向客户供应的、确定客户满足度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公允是管理者必需高度关注的问题。薪酬的内部公允特点薪酬的内部公允，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。依据亚当斯的公允理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而推断自己所获薪酬是否具有内部公允性。当员

2、工发觉自己的收入付出比与其他员工的收入付出比相同时，他就会获得薪酬的内部公允感;反之，则产生内部不公允的感受。由此，我们可以发觉薪酬的内部公允的几个特点：1.薪酬的内部公允是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受，内部公允具有明显的特性特色。首先，个体的差异性确定了员工的公允观念不行能完全一样。员工是通过比较收入付出比来推断企业的薪酬是否具有公允内部性的，但个人的收入和付出详细应当包括哪些内容?对这二者应当如何衡量?这些至关重要的问题往往并没有统一的标准，多为员工的自我理解和推断，与个人亲密相关。其次，个体的多变性确定了员工的公允观念不行能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公允性的推断，也

3、会随着时间和环境的改变发生变更。此外，员工在推断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加辨别，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。2.内部比较是产生内部公允的途径。公允作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。员工对薪酬的内部公允感是通过内部比较获得的。因此，不进行比较，员工就不会对薪酬产生公允或不公允感。3.与个人付出紧密相关的薪酬的内部公允是基于过程公允的结果公允。在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的收入付出比与他人进行比较。员工进行的不是简洁的肯定收入比较，而是与个人付出紧密相关的困

4、难的相对收入比较。进行简洁的肯定收入比较，主见的是均贫富、大锅饭式的单纯的结果公允，事实上是追求平均主义。4.追求内部公允的员工要求的是基于过程公允的结果公允。在推断薪酬是否具有内部公允性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，事实上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性，追求收入和付出正相关。详细而言，薪酬应当体现出各种工作不同的价值含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。推而论之，员工要求个人薪酬的确定过程要公允，要求考虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，体现出员工在工作上的上述差异，而这一结果是可以不平均的，也不应当是平均的。5，可以通过一薪酬调查，查阅薪酬调

5、查报告来完善企业的薪酬制度，追求企业的薪酬水平达到行业的水平来让企业在行业中立足!薪酬的内部公允内涵依据薪酬的内部公允的特点，实现薪酬的内部公允必需关注如下几个方面的内容：1.关注员工薪酬内部公允观的建设。既然公允观念深刻地影响着员工对公允性的推断，企业在薪酬管理过程中就必需大力建设与企业文化和薪酬制度相一样的内部公允观。要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一样的薪酬公允观，避开由于不合理的公允标准引起的不合理的薪酬内部不公感。2.薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。(1)关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。这里的同酬不是指相同的薪酬肯定值，而是指相同的薪资带。企业内部

6、各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公允确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必需保持公允性和一样性，在薪酬水同等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公允。(2)关注个人绩效，按绩安排。区分同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一样，也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。探讨表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着特别明显的差别，而且在越是须要高层次学问和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。明显，一个内部公允的薪酬制度必需

7、关注员工是否真正创建了价值，创建了多少价值。有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公允的。3.强调薪酬制度的有效执行。制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得有效地执行，方能实现公允对待每一位员工。要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质，防止制度推行缓慢、不力。在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。制度是基石，程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。实现薪酬的内部公允方法依据上述实现薪酬内部公允的要点，烽火猎聘认为企业在薪酬管理中可以实行如下方法实现薪酬的内部公允：1.建立并宣扬合理的公允观。通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公

8、允观;通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，以此具象并强化内部一样的薪酬公允观。在公允观的建设和宣扬中，公司必需对付出与有效付出，收入与部分收入、全部收入等概念作明确地辨析，进而建立统一的公允标准。员工在工作中的一切努力是付出，但不等同于有效付出。能够创建和提升企业价值的付出才是有效付出，反之则为无效付出。员工的 收入不仅仅是指物质回报，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报，是一揽子薪酬(total compensation，或称总量薪酬、整体薪酬)。2.职位评价。职位评价(iob evaluation)就是依据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值

9、进行综合评价，确定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工信任公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清楚地限定，避开了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、卑视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对肯定薪酬差距的心理承受实力也随之增加，易于获得薪酬的内部公允感。3.基于绩效的薪酬。将员工的薪酬分为两大部分：基本工资和

10、绩效工资。由职位或技能确定的基本工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是根据每次的考核结果，比照预设的达标值按比例发放。同时，一些非强制性福利、培训、精神嘉奖、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，可以避开干好干坏一个样的不公允现象。制定一个完善的绩效评估体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公允的重要环节。要体现绩效薪酬的确定过程的公允，首先要让员工参加业绩评估标准的制定。要通过探讨、沟通等方式，让员工参加目标设定，使其有效行使知情权和参加权，从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接受性。其次，与员工

11、进行有效的绩效反馈与辅导。一旦目标设定，管理者必需供应信息反馈，而且信息反馈必需刚好。绩效评估报告是以结果为主的，而反馈则更侧重过程。关注反馈和辅导，可以有效地避开完全的结果导向下由于对工作环境及其改变的忽视所引起的不公。第三，要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误，如第一印象、近期印象、克隆效应等，确保评估的公允。4.隐私薪酬。员工的公允感是通过比较获得的，反之，员工对薪酬的内部不公允也是通过比较获得的。那么，实行隐私薪酬制度，斩断比较也就成为实现薪酬内部公允的一个方法。但是，管理者必需充分相识到，隐私薪酬只是建立了一道抵抗薪酬内部不公的藩篱，没有比较、无从比较仅仅是在肯定程度上避开了不公

12、允感的产生，并不干脆导向员工的内部公允感和薪酬满足感。隐私薪酬不能作为企业实现薪酬内部公允的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基础上的隐私薪酬，才能比较长久地发挥防卫作用。5.有效的监督制度和沟通机制。引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如核定员工绩效薪酬时，可以实行上级建议、隔级核定的方法。这样既可避开由于上下级冲突或过度密切引起的过高或过低的推断;同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次谛视该员工的绩效薪酬的内部公允性，削减有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。当然，最好的监督是员工监督。管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台，通过访谈、调查等方式与员工进行主动地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地执行。