项目经理如何做好党风廉政工作总结（共7篇）.docx

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1、项目经理如何做好党风廉政工作总结（共7篇）第1篇：如何做好党风廉政建设工作抓好机制建设发挥廉政效能实现地区文化卫生事业新发展燕山文卫分局2023年，燕山文卫分局深化推动“作风建设年”及廉政风险防范管理工作，通过“规范标准、同步开展、动态管理”，全面落实党风廉政建设和反腐败工作的各项任务，取得了实效。今年是“十二五”规划的开局之年，也是燕山地区实现跨更加展的关键之年，我局将根据党风廉政建设工作会提出的“坚持惩防并举，注意执政为民，努力开创地区党风廉政建设和反腐败斗争新局面”的目标和要求，立足实际，重点在抓巩固、抓落实、抓深化、抓提高上下功夫。以强化机制建设为切入点，以提升廉政效能为着眼点，以推动

2、地区文化卫生事业新发展为目标，抓好三个方面工作：一、完善领导机制，落实党风廉政建设责任切实加强组织领导，坚持一岗双责，不断完善反腐倡廉领导体制和工作机制。一是实行双签机制。即：坚持局党委与局属各单位，局领导与各主管部门、科室单位签订党风廉政建设责任书。明确一把手负总责，主管领导负全责，把党风廉政建设工作纳入年终检查的重要考核内容之中，进行目标管理和考评量化；二是坚持量化管理机制。把廉政工作列入对领导班子成员民主测评和量化管理，纳入党支部目标管理百分考核体系，与年度干部考核、工作目标考核相结合进行；三是仔细落实廉政建设责任。加强对食品平安、医药购销等群众关注的重大民生问题的监督检查和管理，制定长

3、效措施，提升服务质量和水平。二、建立联动机制，发挥廉政整体合力注意局部与整体共同推动，通过联动机制，提升整体合力，通过明确职责，制定细则，规范工作程序，在局机关和基层单位同步开展、同步推动、同步考核，实现上下联动。一是完善制度。健全管理及实施细则、详细措施及综合评估制度、督导制度、廉政风险防范管理流程图等长效机制；二是狠抓落实。将任务细化分解，提出明确的要求；三是严格督导。坚持通过单位定期自查、上级对下级的动态考核、对廉政效能实行综合评估。建立各单位的考核评估档案，对单位定期自查、阶段性检查、动态考核和群众测评等制定考核标准，量化考核结果，单位纳入先进党支部等先进集体、个人纳入评优选先的必要条

4、件，具有一票推翻权。三、突出创新机制，提升廉政工作效能一是要弘扬改革创新的精神，把上级的各项方针政策同我局的实际结合起来，创建性地开展工作。在解放思想中创新，着力在探讨新状况、解决新问题、探求新规律上下功夫；二是要在探究总结中创新相适应的教化、监督并重的惩治和预防腐败体系，着力在建立健全思想教化、制度规范、监督制约、廉政责任等机制上下功夫；三是要在拓宽思路中创新，在提高廉政效能水平上下功夫，依托文化、医疗、卫生的职能与服务的效率和水平，开展廉政工作；四是在破解难题中创新，在解决地区百姓关切的行政执法、医药购销、药品零差价等热点、难点问题上下功夫，做到围绕中心、服务大局，抓廉政有新成效；依托党风

5、廉政教化，在廉政文化建设上有新亮点；在融合文化卫生两个系统和领域上，坚持在“规范标准、同步开展、规定动作、动态管理”突出文卫特色。进一步完善廉政风险防范管理实施细则的内容，刚好总结工作阅历，查漏补缺，在循环推动，动态管理中，进一步延长和提升效能。坚持把群众满足度作为衡量党风廉政建设工作是否取得实效的重要标准，刚好协调解决重大、疑难问题。2023年，燕山文卫分局将在燕山工委、办事处的领导下，自觉把科学发展观贯穿于反腐倡廉建设全过程和各方面，坚固树立以人为本、执政为民理念，坚持以改革的精神、创新的思路、发展的理念，围绕中心、服务大局，不断提升文化卫生工作水平，主动助推北京石化新材料科技产业基地建设

6、，为燕山地区经济社会发展做出新的更大贡献。第2篇：如何做好项目经理如何做好项目经理我始终赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是肯定出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的状况是，你的实力原来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。一、真正理解项目经理的角色对项目经理角色的理解肯定要避开两个极端，一种过分强调项目经理的技术实力，认为项目经理应当是团队中技术最强的人，项目

7、实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必需说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导实力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施阅历，对ERP项目有一个醒悟地相识，同时对该行业的相关学问有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际状况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必需是任何技术问题都特别精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以询问相关专业人员。但无论如何，项目经理都应当熟识和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面驾驭项目。其次项目经

8、理应具有协调、组织的实力，能够调整整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的实力，为自己组员的项目实施做好环境的打算；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是肯定不能做项目经理的，项目经理应当是技术和管理的结合。二、重视对项目组的管理，奖罚分明。在ERP项目的实施中，必需建立一套切实可行的项目管理制度，特殊是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必需因企业、因项目而异。一般而言，应是项

9、目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素养等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚刚好、分明。在制度建设上肯定要避开两种状况：一是无项目管理制度，仅凭个人阅历实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。项目管理的核心是三角平衡，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和限制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司确定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。为了组建一个和谐的团队，项目经理必需充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突

10、裁决人。另外，项目经理还必需注意不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理支配人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理支配期间性休假。三、安排、安排、安排几乎全部的人都知道项目的实施须要制定安排。但是在详细操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目安排的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目安排过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的具体项目安排，甚至实行每周制定下周工作安排的逐周项目安排方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度安排比对）和限制不足，不能维

11、护项目安排的肃穆性。再完备的安排也会时常遭受不测，但并不表明我们不须要制定安排了。假如没有安排我们就失去了参照物。项目经理应当能够预料改变并且能够适应改变。常常做一些“假如那么”的假设，避开安于项目现状，在项目发生改变时能够刚好作出调整。安排总在改变，安排没有改变快，关键是安排能够跟上改变。在项目的实施过程中，常常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理连接，保持整体安排的合理性和连贯性。项目安排粗细程度，是一个须要当心把握平衡的问题。越细则限制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少

12、23人天；半年以上的项目，至少应到人周。四、真正理解“一把手工程”ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。许多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特殊好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施起先之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应当自始至终地发挥“一把手”的作用，应当定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的沟通，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和沟通，以获得支持、理解和资源的调配。五、不要

13、吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特殊是大型国营单位）的人员素养比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应当分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和驾驭软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。肯定要避开“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。不管是培训还是安排都必需建立在一个可行的实施方案的基础上，否

14、则即使你的方法再好，也不行能达到良好的效果。所以在实施之前，应当进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的看法，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等安排的制定和执行。尽量避开在实施过程中进行方案变更等状况的发生。七、合理的降低客户的需求任何软件都不是万能的，都不行能百分之百地解决客户地全部问题。在项目的实施过程中，应当实事求是地、明确地告知用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不情愿和胆怯把真象告知用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特殊是一些软件程序上的毛病，更是

15、不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不行能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是运用户对你造成误会，和对公司的不信任。由于各种各样的缘由，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间变更现有的做法，这就须要软件的敏捷性和实施的变通。当然，应当尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。对待客户需求方面也应当讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满意不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应当是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特别需求不预

16、满意或解决。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的全部需求，假如一个软件能够解决客户的全部需求，那我们的实施也就不费劲了，也就不须要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不须要询问了。上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施胜利，而不管你实行什么方法。项目经理应当依据项目的自身状况确定适合该项目的方案和实施策略。 什么是胜利的项目管理？就是多、快、好、省做项目。但事实上这四方面有时是相互冲突的，这就须要项目经理努力协调各方面资源。项目管理的目标，就是让质量数量最大化的同时，所消耗的资源和时间最小化，并让领导和业主满足。“以终为始”很重要。“

17、终”是结果也是目标。要做到以终为始就要在项目起先前做好安排，从第一步到最终一步都规划清晰，心中有数。项目管理最忌讳的“三边”：边安排、边实施、边修改。造成“三边行动”的根本缘由是在目标未清、职责未明的状况下就仓促起先往下做细微环节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即便最终牵强完成了，也与最初的目标相去甚远。项目管理最忌讳的“六拍”：“拍脑门”（草率决策）、拍肩膀（错误激励）、拍胸脯（盲目乐观）、拍桌子（发泄训斥）、拍屁股（消极回应）和拍大腿（失败放弃）。项目经理的上级领导提出目标而非方法，他可以做到最高境界“大道无术”“无为而治”。但是项目经理必需做到心中有“术”。 项目经理

18、的上级领导提出目标，要做到“做正确的事”。项目经理提出方法，要做到“正确地做事”。 作项目管理，须要作好硬、软两点。硬：项目完成的原则框架时刻把握。软：协调参加各方面的利益（台面上的、台面下的），在硬的原则无重大改变状况下，尽量让参加者都满足。做到这两点并不简单，斗智斗勇斗力。能做到80%，项目也就搞定了。 国内的项目经理与西方的项目经理基本是两回事，这也是东西方文化差异造成的，西方文化强调先制定规则再做事，而东方文化是先把事情干起来，再制定规则。 “项目管理”在国外是科学，80%是有规律可循的；在国内是艺术。一个优秀的项目经理须要提高自身各方面的素养，主要靠个人魅力、感染实力等东西。看明白了

19、PMBOK，学会了一些做事情的方式，只是搞懂了那个20%的科学的东西，还有80%的空间，须要个人领悟。如何做好项目经理之我见前一阵子网络上、电子邮件、报纸、电视都在报道出租车司机臧勤用脑子开车的故事，当然他每天做的都是重复的开车接送客人，但从每一次的单独接送客来看姑且也可以作为一个项目来看待，从客人上车说目的地到构思路途到详细实施到最终到达目的地收钱给发票不正是项目的启动、安排、实施、限制和收尾五大过程吗？在整个接送客人过程以及其中可能发生的堵车、单行道、禁止拐弯乃至变更路途等等风险和变更中我们也可以看到不少项目管理的精髓，结合这次为期一周的理论课程以及平常工作的问题和实践阅历来谈一点自己的看

20、法，当然这些阅历不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误会，但是供应出来，以供大家参考。一、客户满足度、客户满足度、客户满足度-明确客户需求“有一次一个人打车去火车站，问怎么走。他说这么这么走。我说慢，上高架，再这么这么走。他说，这就绕远了。我说，没关系，你常常走你有阅历，你那么走50块，你按我的走法，等里程表50块了，我就翻表。你只给50快就好了，多的算我的。按你说的那么走要50分钟，我带你这么走只要25分钟。最终，按我的路走，多走了4公里，快了25分钟，我只收了50块。乘客很兴奋，省了10元钱左右。这4公里对我来说就是1块多钱的油钱。我相当于用1元多钱买了25分钟。我刚才说了，我一小

21、时的成本块，我多合算啊！”客户是上帝，这是我们始终挂在嘴边的。但是我们在做项目的时候，往往就会忘了，只顾着项目的条条框框，而忘了评价一个项目胜利与否的最主要因素是客户满足度。特殊在信息系统集成项目中，我们经常考虑的就是用什么先进的技术，搞出多少几十年都未必用的花里胡哨的功能，或者只是根据合同的条款来生搬硬套。就像上面臧勤师傅的例子，表面上来说项目章程应当是根据客户指定的路途把客户送到火车站，但事实上客户的真正需求并不是如此，而是以即快又省钱的方法到达火车站。根据海兹伯格的双因素理论，根据客户指定的路途把客户送到火车站只是个保健因素，送到了客户没什么不满足，但也不会产生满足，而当臧勤师傅只收了按

22、客户指定的路途的车费而只花了一半的时间，这个就是激励因素，所以客户很满足。我们平常在项目也要深层次的挖掘客户的真正需求趋，而不是死扳的完成合同，客户至所以须要我们做信息系统集成项目，并不是为了信息系统本身，现在的信息系统大都融合到了用户的整个生产、管理等业务中，客户须要的是能给他的业务带来增值的信息系统，而不是所谓的多先进、多少功能，能出多少报表但事实上却对业务没有任何帮助的信息系统。所以作为项目经理在进度、成本和资源约束中协调的时候脑子里肯定要时刻牢记客户满足度才是评价项目胜利与否的主要因数。二、成本管理之边际效应还是看上面的例子，从表面上看，臧勤师傅多走了4公里，少收了10元钱左右，多惋惜

23、啊！慢就慢一点，反正不是空车。一般的司机都会这么想。而臧勤师傅正是考虑到了时间成本以及它的边际效应而做出了绕路少收钱而赢得时间的做法。我们用挣值法就很简单算出他的绩效。就这个送火车站的项目而言，我们可以简化认为BAC=/60（臧勤师傅的每小时成本是元，这个活按客户的路途走要50分钟，所以整个项目的总预算成本等于50分钟的成本），而在25分钟的时候臧勤师傅已经送客户到火车站，所以在25分钟的时候他已经100%完成项目，所以EV=BAC=/60，而在25分钟的时候PV=/60，AC我们可以粗略的估计为多走了四公里多加成本一元则AC=/60+1，我们可以算出SPI=EV/PV=2，CPI=EV/AC

24、，数据说话，多么好的选择，安排工期的实际完成工作量翻一倍，同样的工作量实际发生的成本是预算的1/。当然这个是我们简化了的模型，但是事实上平常我们在项目中常常也会遇到类似的状况，特殊是在公司有好几个大项目一起实施的时候，无论是从人力、物力等各个方面都特别惊慌，而且因为当前这个行业竞争充分，整个行业的利润率普遍很低，给项目实施的费用也卡的很紧，这个时候，我们往往会只考虑实际费用，宁可慢也不能多花钱，而不考虑它的边际效应。事实上有时候在个别点上花钱以换得人力、时间、学问产权等其他的资源其实在最终反而会在总体上限制成本。项目管理的核心是“三角平衡”，即质量、成本、进度三个方面保持平衡。项目经理不光光是

25、看货币成本。当然在IT公司中，特殊是国内的系统集成公司在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和限制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司确定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。个人感觉类似于这次为期一周的培训中的计算机信息系统集成项目管理理论基础部分公司的高级管理层也应当来听一听，学一学，这样应当对实现项目经理负责制，对项目的胜利肯定会有帮助。三、收尾工作很重要阅历教训总结“有一次，在南丹路一个人拦车，去田林。后来又有一次，一个人在南丹路拦车，还是去田林。我就问了，怎么你们从南丹路出来的人，许多都是去田林呢？人

26、家说，在南丹路有一个公共汽车总站，我们都是坐公共汽车从浦东到这里，然后搭车去田林的。我茅塞顿开。比如你看我们开过的这条路，没有写字楼，没有酒店，什么都没有，只有公共汽车站，站在这里拦车的多半都是刚下公共汽车的，再选择一条最短路经打车。在这里拦车的客户通常不会高于15元。”管理收尾的主要输出是项目档案、正式接收文件和阅历教训总结。而我们往往忽视的就是阅历教训总结。上面臧勤师傅的话中正是反映了阅历教训总结对于项目的重要性，一般的司机可能把客户送到目的地，翻表、打印发票、收钱、记录也就结束这个项目了，臧勤师傅的不同就在于他有总结阅历教训。我们在实际的项目中也往往是只是关切最终的收钱，因而在每个到了收

27、尾阶段所关切的就是客户的签字，所谓的项目档案也只是为了拿到客户的签字，几乎很少真正地总结阅历教训，就算有，也都是表面文章。记得在复习题目中有这么一道题，在项目执行期间，项目经理和项目团队会出现绩效偏差，必需实行订正行动。这些订正行动可能对其他项目经理有所帮助，应当共享并记录归档，借助于阅历教训的学习过程。估计考试的时候大家都不会选错，但是在实际项目中能真正做到的又有几个？犹如前面所说现在计算机信息系统集成这个行业竞争相当厉害，在项目实施的过程中，往往是一块钱要当两块钱用，一个人要当两个人用，做完了项目还哪里有时间做阅历教训总结，抓紧做下一个流程，就算有做阅历教训总结的要求，大家也是做做样子，聋

28、子的耳朵-摆设，只是为了文档的须要。四、安排、安排、安排“千万不能被客户拉了满街跑。而是通过选择停车的地点、时间和客户，主动地确定你要去的地方。”“成本是不能按公里算的，只能按时间算。你看，计价器有一个“检查”功能。你可以看到一天的具体记录。我做过数据分析，每次载客之间的空驶时间平均为7分钟。假如上来一个起步价，10元，也许要开10分钟。也就是每一个10元的客人要花17分钟的成本，就是元。不赚钱啊！假如说做浦东、杭州、青浦的客人是吃饭，做10元的客人连吃菜都算不上，只能算是撒了些味精。”“那天人民广场，三个人在前面招手。一个年轻女子，拿着小包，刚买完东西。还有一对青年男女，一看就是逛街的。第三

29、个是个里面穿绒衬衫的，外面羽绒服的男子，拿着笔记本包。我看一个人只要3秒钟。我坚决果断地停在这个男子面前。这个男的上车后说：延安高架、南北高架还没说后面就忍不住问，为什么你坚决果断地开到我面前？前面还有两个人，他们要是想上车，我也不好意思和他们抢。我回答说，中午的时候，还有十几分钟就1点了。那个女孩子是中午溜出来买东西的，估计公司很近；那对男女是游客，没拿什么东西，不会去很远；你是出去办事的，拿着笔记本包，一看就是公务。而且这个时候出去，估计应当不会近。那个男的就说，你说对了，去宝山。”几乎全部的人都知道项目的实施须要制定安排。但是在现实工作中，特殊是我们计算机信息系统集成项目大都由一些从技术

30、层面提拔上来的项目经理做项目管理的，常常就会看到问题就做，而不是先做好安排。那就成了臧勤师傅嘴巴里面被客户拉了满街跑的典型。之所以臧勤师傅会选择拿着笔记本包的男子当然一方面是前面所提到的阅历教训总结的结果，另外一方面也是他有安排的表现，他在这之前做了分析探讨，成本估算，所以才会在这个详细实施的时候去选择，而不是像其他的司机随意上来一个客人就行，开到哪里算哪里。我们有时候也说我们有安排的啊！我们每周都做安排啊！而在实际中我们常常出现的是为了做安排而做安排，结果项目安排的制定不够严谨，不是随意性大、可操作性差，就是没有做到任务、进度、资源三落实，因而实施中无法遵循。另外的一种就是没有整体安排甚至实

31、行每周制定下周工作安排的逐周项目安排方式，其实质是“项目失控合法化”。再完备的安排也会时常遭受不测，但并不表明我们不须要制定安排了。假如没有安排我们就失去了参照物，失去了基线，所谓的绩效考评也无从谈起。项目经理应当能够预料改变并且能够适应改变。常常做一些“假如那么”的假设，避开安于项目现状，在项目发生改变时能够刚好作出调整。安排总在改变，安排没有改变快，关键是安排能够跟上改变。在项目的实施过程中，常常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理连接，保持整体安排的合理性和连贯性。项目安排粗细程度，是一个须要当心把握平衡的问题。越细则限制力度越大，但项

32、目管理的成本越高，；反之越粗则项目管理的成本越低，但限制力度越小。一般我们在详细项目中细化到人天，当然也要视项目的不同而有所不同。上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施胜利，让客户满足，而不管你实行什么方法。项目经理应当依据项目的自身状况确定适合该项目的方案和实施策略。好的项目经理是干、学结合出来的，靠干，完全不学，可以出项目经理，但你的实力原来可以做高级项目经理乃至资深项目经理，但现在可能只能做一个一般的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题就可能处理得不够好。只有干、学结合，不断在实践中总结阅历教训，在理论上提高自己才能使自己在不断进步做好项目经

33、理。第3篇：项目经理如何做好项目管理工作项目经理如何做好项目管理工作胜利的项目管理使得我们必需关注时间、成本、质量三主要素。其一，时间，就是项目是不是在安排期内完成，所谓“凡事预则立”就是此意思；其二，成本，项目是不是在预算内准时完成承诺的成果；其三，质量，是指项目的成果水准是不是符合预期的期望，有没有实现预期的功能和得到预期的效益。作为胜利的项目管理，必需实现时间、成本与质量的平衡与期望的一样。在项目管理三要素中，最关键是“项目进度时间”的限制，最简单出现问题的也是“时间”。从询问项目运行的众多案例来看，项目延期达70%以上，而项目的延期必定会造成成本的增加，项目的延期也反映了执行力的低下，

34、项目执行力低，就会造成项目的质量大打折扣。要做好“项目时间”的管控，要使项目管理三要素达到最佳状态，还是取决于项目管理中的许多因素，从项目打算到项目实施再到项目持续推动，都须要系统的管控。结合多年询问项目推行的状况，我对企业在推动项目时，从以下六个方面提出项目管理的一些阅历与启示。 （1）成立各级项目组2023年，我们在做一家省级国企时，我们对省公司机关本部和两市级试点单位就本项目分别成立了项目领导小组、项目组（下面成立了工作组）及项目执行小组，明确了各个项目的职责与权限，并赐予了肯定的嘉奖措施。特殊是工作组的设立，是我们这次项目的一个尝试，在前期与企业沟通时，我们就提出这个想法，得到了该省公

35、司领导的大力支持。在项目实施的过程中，工作组全程参加，与顾问组一起办公，对项目的推动、实施和胜利，工作组起到了特别重的作用。 例如：工作组的任职要求与职责如下所示： （一）项目组工作人员基本条件 1.具备大专及以上就业学历；2.参与工作五年以上，且在本专业领域工作两年以上，熟识本专业及相近专业主要业务和管理流程，具有肯定的企业管理水平；3.具有较强的沟通协作实力、语言表达实力、文字表述实力，并能娴熟运用office软件； 4.有参加绩效管理工程建设的剧烈愿望，工作热忱高，工作责任心强。 （二）项目组成员工作职责 1.接受相关学问培训； 2.在仝博询问公司顾问师的指导下，进行部门职能说明书和标杆

36、岗位说明书的编写； 3.指导各部门进行岗位说明书编写和业务流程梳理; 4.对各部门岗位说明书和业务流程进行初审； （2）公司领导的重视“火车是否跑得快，全靠火车头来带”，企业的领导者是企业的领航者，对于一个询问项目，公司领导的重视与行动支持尤为重要。在国企中，有很大一部份人的工作方式许多时候都会围着领导来转，有一种服务好领导就是做好工作的观点。在这种状况下，公司领导就算心里重视，但没有在行动上支持，确定会让这部份人会错意、领错精神，从而在项目工作中会有阴逢阳违的现象。所以，在国企中，推行一个项目，特殊是一个大型项目时，领导应在相应的场合预以高度的重视，关键的会议肯定要支配时间来参加，关键的阶段

37、肯定要予以把关，关键的看法肯定要表。同时，应在不同场合，应重视、确定询问顾问的作用，明确询问项目实施的意义。 （3）变革思想的树立企业要实施改革，不是一个简洁的事情。首当其冲的是要从上到下统一大家的思想和观念，主动接受新的思想、新的方法。所谓“观念一变天地宽”，企业要有不断超越自我的决心，这样才能接受新的思想，才能顶住旧文化、旧体制、旧制度所带的阻碍，才能使企业的变革有可能真正的带来实效。同时，管理者也要相识到在变革中求稳定也是必需要考虑的事，但是，绝不惧怕变革、求稳怕乱、小富即安与不求进取，为了企业与员工的共同发展，必需依据企业发展的实际状况不断进行变革以使企业持续焕发活力。那么如何做呢？这

38、一方面，在我们询问项目一企业在“绩效管理体系建设”的这个项目上上做得特别好，有许多值得项目管理借鉴的地方。首先，该公司党组高层进行了多次的探讨，确定了推行绩效管理和基础管理体系的必要性，并确定为公司年度的工作重点并确定了三年规划，实施了思想的统一。其次，召开了职代会进行探讨，听取了员工的看法，辐射员工层面对推动变革的必性的相识。再次，通过会议、学习、竞赛、外出培训、内训等形式多样的进行了正式项目前期的铺垫。最终，顾问组进入后，除了统一培训外，编制针对此项目各阶段的“理论与操作手册”；设计了简报，定期出版，达到了思想、学问的不断传播，使全员时刻理解项目的理念，跟着项目而动。 （4）全员参加员工是

39、组织生存之根本，是企业的主子翁，员工须要明确自已在组织中的角色与定位，应当为组织的发展起到应有的作用。许多时候一个项目涉及面达到了企业的各个层面，比方说是人力资源管理的岗位说明书、薪酬、绩效等一些体系的建设都与各岗位亲密相关，企业的某项变革关系到员工的切身利益，员工没有参加到其中、员工不理解。那么，这项工作、这项变革确定推动起来困难异样，也取不到很好的效果。项目的胜利，取决于公司领导和各级员工对其所处的角色相识。一个组织尤如一艘船，船要想在海中保持正确、稳定的航行，顺当到达彼岸。那么船上的船长、大副、小副、水手等必需各司其职、协调协作、不能松懈。在项目管理过程，公司领导在该会议的时候参加会议、

40、该参与探讨时参加探讨、该下定决策时下决策；公司各级管理英勇地担当其各自的职责，主动地协作、参加到项目实施中来；公司员工关切着项目的实施过程，涉及到各自岗位的，应主动参加、主动协作和参加。那么这个项目的实施确定是胜利了一半，这也是领导者所期望看到的。 项目有效的实施与取得的成效，企业的项目组在其中取到不行估量的作用。询问机构与企业是一对合作的机构，企业请询问机构，是要借助其某方面专业的实力与阅历为企业解决问题的。那么，在项目实施过程中肯定要尽可能多地学习询问顾问专业学问与阅历，这样才能确保学问、阅历与技能的传递，才能确保为项目、项目成果在企业中持续推动带去种子。项目组作为干脆和询问顾问接触、工作

41、接洽和项目推动的一方，询问顾问学问、阅历与技能的传播首要对象也是项目组；通过项目组与项目参加人员学问的传递，培育出一批有专业学问与技能的人才。所以，项目组在与询问顾问协作项目的实施过程中，应持有虚心好学的心态和具有主动动手的实力与姿态，这样，才能更好地完成“传递”。在人力资源管理一些基础管理体系建设时，有一种做法仝博询问是始终不主见的。比方说，岗位说明书的编制，许多企业在请询问公司时，要求询问公司来为其编制，企业的各岗位人员不参加，造成项目实施完后，形成了一本本很美丽的岗位说明书手册，形成了美丽的文本花瓶，束之高阁。针对这种状况，我觉得这里有三个很主要的缘由。一个缘由是，企业觉得花了钱，这种“

42、活”就应当询问机构来做。忽视了，编写岗位说明书也是对企业进行系统的梳理与项目组成员学习成长的过程，企业参加得越多，收获越多。另一个缘由是，询问机构所善长的终归是其专业，各个企业有其许多不同的状况，询问机构在短时间内是没方法了解清晰，假如要了解清晰，是要进行具体的岗位分析，而这个时间周期和成本又不是企业所能承受的。还有一个缘由为，员工不参加、项目组成员不参加，就不知道建立岗位说明书过程中企业暴露的问题，就不能很好的认清自已的角色和问题的重要性；还有一种就是“不持家，不知财米油盐贵”，没有自已的辛勤付出，对轻易得到的东西是不会珍惜的，是不会去遵守执行的。 （5）项目过程限制胜利的项目过程限制，必需

43、牢记项目管理的“三要素”，必需实现时间、成本与质量的平衡与期望的一样。在询问项目执行过程中，最大的问题是时间的限制与管理。时间是全部人会很重视但也最简单忽视的东西，许多人在边喊项目进度要抓紧，时间要留意，但是却从不去留意时间的消逝。作为企业的一方，在确定实施某个项目时，起先时确定会对整个项目进行规划，强调其要在什么时候完成，可是在项目实施后，虎头蛇尾，起先按安排执行，但后面因为一些这啊那的缘由却是越来越不遵守安排。归其缘由是，企业的工作习惯所造成的，一个企业有它陈旧的工作习惯与工作方法，在它没有从上到下相识到须要变更时，就算一个项目的工作方法对其很有触动，觉得很有必要改进，可是却坚持不了持续执

44、行的。在询问项目中，项目安排的制定与推动是极其重要的，项目的安排的具体与好坏干脆关系到项目执行的进度与成效。仝博询问一般会依据项目实施状况，制定了整体的项目执行安排、项目周安排、项目阶段汇报来实施项目安排与推动，仝博询问的项目一般是会严格的执行这几项安排限制，使项目得到按期顺当推动的。但是，有些项目也是超出了项目执行安排之外，延期了项目结案时间。我顺当结案的和对这些延期结案的一一进行了分析，发觉一个共同的缘由是要看项目负责人，项目负责人执行力高、执行力强的项目都会得以在规定时间内完成，反之，则不然。（6）对项目成果的持续推动 国际质量管理体系有一个核心的理念是“持续改进”，闻名的管理大师戴明提

45、出“PDCA管理循环”，及闻名中国企业家海尔张瑞敏创出“OEC管理法”道出他只希望海尔“每天进步1%”，这些都提出了一个概念，企业管理是动态的，是须要不断的去推动与总结，不断地找寻问题与发觉问题再解决问题，是要不断的持续推动的。作为一个项目的最终成果“项目成果”，也是须要有这种思想意识与行动的。一个询问项目，在询问项目完成后，形成的项目成果，只能长说这个工作是“万里长征走完了第一步”。“万里长征走完了第一步”，并不是说我们工作没做好，只能说是工作完成了阶段性的任务，更主要的还是看项目成果在应用中的效果，同时让项目成果用“每日进步1%”的思想去管理。“每日进步1%”，并不是否定项目成果，而是在项

46、目成果不断的实践和操作中的创新；是一种对项目成果不断完善的手段，只有这样，才能使项目成果发挥出其应有的威力和预期的效果。第4篇：项目经理如何做好项目验收工作项目经理如何做好项目验收工作?A公司最近承接了一个新的项目，在项目的主要工作已经基本完成的时候，经核对项目的“未完成任务清单”后，最终可以提交客户方代表验收了。在验收过程中，客户提出了一些小问题。我们的项目经理带领团队很快妥当解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题好像不断。时间已超过系统试用期，但是客户仍旧提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并事实上已经解决了的问题。时间一天一天地过去，项目经理不知道什么时候项目才能验收

47、，才能结项，才能得到最终一批款项。面对客户不断的问题，项目经理该怎么办呢?项目验收是公司乃至每个项目成员都想要的结果，一旦验收对公司来说就是，可以收验收阶段的款了，不须要再投入那么多人力到项目当中，项目最终可以告一段落，大家都可以轻松一下了。项目验收是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某一点的胜利或某个人实力就可以促成的事情。一个项目的验收，一般是由一系列验收打算工作组成的。假如我们在最终验收前，已经将许多阶段的工作细化并得到认可执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。首先我们要明确进入验收的前提。许多人都认为只要我们完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行

48、了几个月，应当就可以验收了。就可以拿着合同或技术协议与客户谈论验收的相关事宜了。但事实上客户往往不同意在此时验收。他们的推断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。其实这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大的参考价值。客户关切的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。当然有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不太好的状况下验收。1、在项目实施过程中注意里程碑的确定，制定阶段性目标假如要做好一个项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。不是肯定得实现全部用户的需求（这里指的是口头上的需求，假如落实到文字上的还是要实现的）

49、，也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是我们可以完成肯定的阶段应用业务目标。我们从进行需求调研的时候就要主动限制项目的边界，将一个一个业务流依据客户方的实际状况合理组织实施依次，形成我们项目实施安排中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一样正式认可。没有双方高度达成一样的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施安排肯定会常常变更内容、变更初始设定目标，导致安排不行限制，更谈不上验收。许多人希望通过具体的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应当想方法让用户一起参加到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，将来才不简单变形。2、主动主动地与客户进行沟通项目中肯定要有沟通策略，和高管如何汇报工作进展，取得支持？和中层