公司组织管理制度.doc

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1、 组织管理制度组织管理制度第一章 组织机构第一条 设置组织机构应遵循的原则是：（一） 遵循目标一致的原则：组织机构的设置必须服从并服务于公司的目标。（二） 遵守分工协作的原则：在公司各部门分工的基础上，各部门、各岗位必须相互协作。（三） 一个上级的原则：每个岗位、每个员工只有一个直接上级，但财务负责人可以有两个上级（包括在财务制度上一个上级和在行政管理上一个上级） 。（四） 责、权相一致的原则。（五） 既无重叠又无空白的原则：公司运转所需要的一切职能都应有相应的部门负责，不能留下空白。赋予部门职能时，各部门之间的职能互相衔接，在时间上和范围上互不重叠。第二条 公司组织机构应以公司的任务、管辖范

2、围、公司的运作机制、管理办法等为依据进行设置。第三条 公司的部门设置由办公室提出方案，报总经理审核批准。各部门的岗位设置由该部门提出方案，报办公室初审，然后报公司总经理批准。第四条 部门划分的基础是独立的任务和功能。第五条 公司各部门职能由办公室提出初步方案，报公司总经理确定和修改。第六条 被聘任的部门负责人到位时，由其直接上级将部门职能交给被聘任者，部门负责人按照部门职能的要求对本部门进行管理。第七条 公司各部门的职能确定之后，由总经理办公室发布。第八条 根据既定的部门职能，相关部门负责人可根据具体情况界定可能发生重叠或交叉的责任范围，形成文件后要由共同上级批准并报公司办公室备案。如在界定时

3、发生争议，由共同上级及时裁决。第九条 公司各职能部门对下一级分支机构对应职能部门，具有业务指导权和监督权。第十条 各平级部门和岗位应在统一指挥、各负其责的前提下，坚持相互服务、相互制约的运作原则。部门间相互服务应与对外部客户的服务同等批准。第二章 岗位责任制第一条 公司实行全员岗位责任制。岗位责任制管理的核心是：人人有事干，事事有人管，工作有标准，结果有人查。第二条 岗位设置时应坚持整体统一、无重叠、无空白的原则。各岗位的权力和职责界定明确。第三条 岗位职责的内容包括岗位名称、直接上级、直接下级、本职工作、直接责任、领导责任、主要权力、管辖范围、素质要求等九个部分。第四条 制订岗位职责的步骤为

4、：先上后下，逐级制订，公司办公室备案。其中：公司部门经理的岗位职责由公司总经理决定；公司各部门下属各岗位职责由部门负责人拟定，由办公室汇总，报公司总经理批准。第五条 公司内的岗位及岗位职责由办公室发布。第六条 公司总经理由总部聘任、副总经理由总经理聘任，部门经理任免由分管副总提名，报总经理批准。第七条 安排员工岗位的基本原则是：保证员工满负荷工作。可根据编制要求及岗位的任务量，由一人兼任多个岗位。第八条 被聘员工上岗时，由其直接上级将聘任的岗位职责交给被聘任员工。被聘任员工应严格按照其岗位描述的要求履行自己的岗位职责。第九条 岗位之间因职责发生争议时，应由其共同上级及时界定，界定语言要具体、明

5、确、可操作性，界定形成的文件，由办公室备案。第十条 企业的目标是动态的，企业的组织结构也是动态的，岗位责任制也需要一个动态完善的过程。第三章 工作流程第一条 为公司的例行工作制定工作流程，明确各项业务工作在不同部门之间处理的过程和关系，是保证企业安全、高效运行的基础性工作。第二条 工作流程主要由公司各部门提出初步方案，然后交办公室汇总，最后由总经理办公会讨论通过。第三条 各部门负责制定其部门本职范围内有关的工作流程。各部门在制定工作流程时，先列出本部门所需制定工作流程的目录，并确定工作步骤和控制点，拟出工作流程草案，报上级批准后颁布。第四条 制定工作流程的原则是：内容应简单清晰、数量应少而精。

6、第五条 员工工作时应严格遵守相关的工作流程并规范化工作。第六条 工作流程中的有关岗位对其具体步骤执行结果负责。流程中的岗位受各部门的检查，但不一定隶属于各主管职能部门。第七条 各部门负责工作流程的培训工作，对工作流程的执行情况进行检查，并对违反工作流程的员工向上级提出处理意见。第八条 各部门对所制定工作流程的执行效果负责，对工作流程的科学性和可行性负责。各部门负责对工作流程的修改、补充，并负责向上级申请单项工作流程的废除。第九条 在正常情况下，各级领导不得干预工作流程，工作流程必须依据程序执行。第十条 以下情况，有权制定和修改工作流程的上级领导可以干预工作流程：（一） 在职能部门未履行其职责，

7、导致工作流程运行不正常时，上级有权干预其工作直至各项工作流程正常运行为止。（二） 工作流程制定不科学、不可行时，上级领导可以下令修改工作流程。（三） 下令废止工作流程。第四章 上下级关系第一条 上下级关系的基本组织原则是：（一） 逐级指挥：上级对所属下级可以越级检查，不可以越级指挥；所属下级对上级可以越级申诉，不可以越级请示。（二） 无条件服从：下级接到上级命令（包括其它指挥形式）后，必须立即执行。如对所属上级命令有异议，可在执行过程中向上级提出意见，但不得停止执行。第二条 在以下四种特殊情况下上级领导可以越级指挥，所属下级必须服从：（一） 直接下级拒绝服从。在此情况下，直接上级可以越级指挥，

8、无须其直接下级在场。直接下级的拒绝服从行为属于违反组织纪律，应给予相应的行政处分，或本人提出辞职。（二） 直接下级无力完成。直接上级让其直接下级在场的同时，为其起到示范并使其指令得到及时贯彻的作用。在此情况下，直接上级应予以说明。（三） 紧急情况。上级领导没有找到、或来不及通知直接下级，为防止紧急情况或损失发生，上级可以越级指挥。事后必须告知其直接下级。（四） 整体指挥。在进行集体统一行动的情况下，上级可以越级指挥。第三条 申诉。申诉只有在以下情况被认为是合法的：（一） 上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为；（二） 上级有重大出卖和危害企业的行为；（三） 上级滥用职权，对申诉者有重大不公正的行为。

9、以上三种情况，如果属实，即可成立；如属诬告，申诉者必须辞职或被除名。第四条 各级领导指挥下级的形式包括三种：（一） 命令，命令分为口头命令、书面命令。对复杂任务或需较长时间完成的任务，均应使用书面命令。书面命令以备忘录的形式下达，备忘录应包括：受令人、命令内容、完成的标准、完成的标志、复命的时限和方式等。（二） 会议，会议讨论的结论记录在会议纪要的决议中，同时会议纪要应记录决议的执行人和完成时间。（三） 文件，文件的有关注意事项在行政管理制度中规定。第五条 各级领导的决策和指挥，应遵循以下原则：（一） 不间断。可以采用授权临时代理人、使用现代通讯工具等方法，保证指挥工作的不间断。（二） 及时决

10、策。上级接到下级的请示后，必须及时或限时决策并给予答复。（三） 上下一致、前后一致。各级领导决策时，要考虑与上级政策一致、同类事情处理的连续性以及负责人更换之间决策的连续性。（四） 确保执行。决策时应确保下级可以执行。凡不能执行的命令不要下。因此，各级领导在重大决策时应多方征求建议，特别应征求下级的意见。（五） 监督。命令下达后要有有效的监察手段，使命令得到贯彻执行。第六条 为保障命令的有效执行，各级领导应尽量将命令化成对下级的培训。培训时，应以示范为主，尽量避免空洞的说词。第七条 下级接受上级命令后，应在四小时内向下令人复命；如发现确实无法完成任务的，应将情况在四小时之内报告给下令人。复命包

11、括口头复命或书面复命，上级命令（包括其它指挥）要求书面回复的必须用书面复命。第八条 下级接到上级书面命令后，必须认真阅读，了解其中精神和指示，同时认真贯彻执行，并按照要求回复上级。第九条 上级应为下级创造良好的工作环境，关心下级，尽量为下级解决工作中的实际问题。对下级要做到严格要求与关心培养相结合。第五章 检查反馈及处理第一条 检查是控制工作过程何等结果的唯一办法。检查是责任的本质和体现。接受检查、反馈信息是员工的基本责任；进行检查、收集反馈也是员工的基本责任。第二条 检查不必逐级进行，可以越级检查。无论进行那种类型检查都必须认真记录、分析、写出检查结果，并对存在的问题提出解决方案和限期。第三

12、条 各级负责人员应对其所属下级进行行政检查，行政检查包括：（一） 常规检查：按照工作流程要求定时、定项、定标准的检查。（二） 目标检查：管理人员带着问题或明确的目标，事先做好各项检查手段的准备，在非常规时间集中人力和物力进行检查。第四条 下列情况应安排目标检查：（一） 工作十分重要，必须对工作结果进行检查；（二） 对新颁布的政策、规定等，应对执行情况进行检查；（三） 上级交付的检查任务，要安排检查。第五条 对检查结果的处理责任及权限应写入有关负责人的业绩考核中。第六条 各职能部门负责汇总、分析和上报检查结果，并提出处理方案，处理方案分为：（一） 提出改进和改正措施；（二） 填写责任或违纪过失单

13、。第七条 在处理方案中如产生过失，则由当事者所在部门负责人及有关职能部门负责人签字，按处分批准权限上报批准后，由综合管理部负责执行。第八条 办公室将处理结果通知当事者，并由当事者签字。如当事者拒签，则由其上级管理人员及在场的第三者见证者签字，证明已送达当事者。第九条 鼓励员工通过直接上级、高层领导等渠道提出合理化建议。各级领导应认真倾听合理化建议，并对有价值的建议予以采纳。员工的合理化建议得到采纳，应对员工予以奖励。第六章 述 职第一条 每个岗位上的员工都应定期向直接上级述职。述职指员工对照岗位描述所界定的职责和上级下达的目标进行书面总结，并递交直接上级的过程。述职可以通过填写员工考核档案进行

14、。第二条 定期述职的程序为：每月 7 日前，对上月工作进行月度述职；每季度 10 号前，对上季度工作进行季度述职；每年 1 月份，对上年工作进行年度述职。第三条 季度述职与月度述职重复时，可只进行季度述职（在季度述职中包括月度述职内容）；年度述职与季度述职重复时，可只进行年度述职（在年度述职中包括季度述职内容） 。第四条 定期述职的过程是：首先由下级向上级递交述职报告，然后上级约见下级，以面谈方式对下级工作进行考核和指导。必要时上级可以对下级出具书面评语。第五条 上级必须对下级的年度述职做出书面评语。第六条 上下级任何一方在工作中觉得有必要修改岗位描述时，可由任一方提出，由上级安排进行特别述职。原则上工作内容、责任、权力、隶属关心的任何变化，都要及时安排特别述职。特别述职对岗位描述的调整、修改、重订，应按本制度有关规定安排。第七条 如因工作需要，上级对下级以书面形式进行特别授权的，被授权人在完成任务之后，必须向上级述职。