2023年如何制定企业年度绩效考核.docx

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1、2023年如何制定企业年度绩效考核如何制定企业年度绩效考核 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降供应依据。通过全面严格的考核，对素养和实力已超过所在职位的要求 的人员，应晋升其职位;对素养和实力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放供应依据。通过考核精确衡量员工工作的质和量，借以确定 浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则; 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合

2、分析，以求得出全 面和精确的结论。 三、绩效考核内容 1、中层干部考核内容 (1)领导实力 (2)部属培育 (3)士气 (4)目标达成 (5)责任感 (6)自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务实力、组织实力 (3) 勤：责任心、工作看法、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果 等。 四、绩效考核的执行 1、中层干部的考核由其上级主管领导执行; 2、员工的考核由其干脆上级、主管领导执行。 五、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采纳本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考

3、核期间工作状况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和 本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成果，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将肯定的分数安排到各项评价因素，使每项评价 因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以 相应权重，最终汇总计算总分。 4、依据阶段性和连续性相结合的原则，员工月考核的分数要按肯定比例计入季度考核结果分数中; 季度考核的分数也应当按肯定比例计入年度考核结果分数中，详细各考核周期考核结果分数计算公式如下： 第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)&tim

4、es;20%+本季度考核分数×60% 其次季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60% 第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60% 年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+其次季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×5% +(十月份考核分数+十一月份考核分数)×5%+年度考核分数×75% 5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交 人力资源部。 个人自评表及两部评

5、价表后附。 六、绩效考核的反馈 各考核执行人应依据考核结果的详细状况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面看法，并将看法汇 总上报集团人力资源部。 七、绩效考核结果的应用 人资资源部对绩效考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，依据考核结果对被考核人 的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。 1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，根据超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分 低于员工平均分的，根据差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。 2、奖金发放由主管领导依据考结果确定发放标准，但必需保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。 3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办

6、公会议依据考核结果适时做出确定;员工的职位调整 由各公司主管领导确定，并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出确定。 绩效考核状况工作总结 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的 200X 年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7 月份人力资源部在三个职能部门(财务行政 部人力资源部) 进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行状况总结如下: 一、 职能部考核试行结果 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门 KPI 指标考核、岗位工作目标考核、员工工作实力评估、员工工作看法评价四个方面的内容，通过最终的数据收集与分析,客

7、观地讲该系统在职能部运行是有 效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集状况说明如下: l 部门KPI 指标考核(TP):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次 KPI 指标的设计还不是非常到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作， 短暂还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门 KPI 的收集状况给下一步的工作供应了珍贵的实践阅历。下一步的考核工作重点之一是接着改善与优化部门KPI 的考核。 l 岗位工作目标考核(IP)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订

8、员工的个人工作目标，月底就 该员工的工作目标的达成状况进行考核，从三个月的IP 考核试行状况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作 效率，同时带动了公司工作目标与安排管理,所这部分考核是基本有效的。 l 员工工作实力评估(CP)：职能部经理的 CP 考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作实力、合作与沟通实力、对上司的支持与协作、个人的 学习与自我发展实力)，并采纳的是上司干脆考核的方式，从最终的数据的收集结果反映，职

9、 能部 CP 考核较为客观的反映了员工的实力水平，这一部分的考核是有效的。 l 员工工作看法评价(AT)：员工的工作看法是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时 间，所以这部分考核众数据的来源上可以特别精确的反映一个员工作看法即他对工作的投入 程度。AT 考核也是有效的。 二、考核试行中的问题与解决方法试行中存在的主要问题： 1、 考核本身设计问题 做为考核本身来讲它的运行须要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科 学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的

10、，同时也说明我们 实施考核的人力资源背景相对薄弱。 绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必需实践必需经过一个在公司试行，在磨合与改善 中找到最适合我们的解决方法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是非常周全，某些流 程与指标还不是非常到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是非常到位，比如 部门 TP 的设计短暂无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在根据新的部门 TP 操作形式帮助各部门制订下一季度工作目标。 2、 沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动 问题，假如一个部门经理在帮助员工制订个人

11、工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与 帮助，最终的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最终的考核结果确定是失效 的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的， 被考核者与员工之的沟.通.与.互.动.是我们考核详细考核结果是否有效的问题关键所在。 3、 相识问题 依据以往考核试行阅历，部分员工在相识上还不是非常到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是 走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找 麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增加很多不必要的麻烦等等，这些负面的相

12、识误区使员工在操作中 会产生明显的抵触与排斥心情。 4、 推动问题 考核在没有形成习惯之前，考核推动仍旧是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推 行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是非常明显，但 假如在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。 针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决方法如下： 1. 探究与改善，在实践中不断的优化考核体系; 2. 通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯; 比如：最近的的<目标管理>培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。 3. 加强沟通：人力资源部

13、加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门 经理与员工之间的考核沟通与互动。 4. 强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力 资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面对中高层管理者的推销工作。 5. 与绩效挂钩：只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的 问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的 作用。 三、考核的下一步工作目标与工作思路 工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统， 工作思路： l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7 月)。 l 9 月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的详细措施。并同时起先进行前期的培训与引导工作。 l 10-12 月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，详细操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保 在下年年初实现)。 l 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实 可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。 文档下载如何制定企业年度绩效考核