2023年蓝海战略读后感（精选多篇）.docx

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1、2023年蓝海战略读后感（精选多篇） 推荐第1篇：蓝海战略读后感 蓝海战略读后感 蓝海战略的开拓性 公司战略的的兴起，并不是像军事战略那样有一段漫长的历史，它的兴起，是随着大规模生产管理需求的客观实际而产生。具体来讲，是逐渐扩大的生产规模产生了管理上的需要，而很大规模则产生宏观把控上的视野需求，公司战略就是在这种“大”的管理需求上兴起的。从时间上看，是在1960s。 从1960s到2000s，公司战略管理相继经历了战略规划理论，环境适应理论，产业组织理论，资源基础论和核心能力说这几个主流的战略思想期。这些战略发展历程，都是逐渐在原有理论上突破、拓展的。它们围绕的中心始终没离开过企业本身。只是之

2、间有着不同的着重点，战略规划在企业内部规划安排上；环境理论在企业适应环境的不确定性上；产业组织论是把企业置于产业的大框架下；而资源基础和核心能力论则更是把战略关注点放在了企业内部的能力上。蓝海战略的视野范围就完全不同，它不局限于企业的资源能力、产业状况，而是在所有的这些围绕企业的战略点间进行重组、整合，开创出或者寻找出新的理解方式。就如“蓝海”所含的意义本身，是超越产业竞争，开创全新市场。 所以，我认为，蓝海战略是在之前战略思想上的一种新开拓。它完全区别于之前的战略思想，完全是一种全新的战略思考方式。它的开拓性主要体现在超越的思考方式，体系的完整可操作，原则性的导向。 正如蓝海在这里的含义一样

3、，象征的是未发现的新的市场需求，这种需求的探索，不是在传统的已有的市场上寻找的，而是超越了现有的产业划分、顾客群划分、买方与卖方的划分，就如作者在重建市场边界原则中陈述的那样， 公司战略的的兴起，并不是像军事战略那样有一段漫长的历史，它的兴起，是随着大规 模生产管理需求的客观实际而产生。具体来讲，是逐渐扩大的生产规模产生了管理上的需要，而很大规模则产生宏观把控上的视野需求，公司战略就是在这种“大”的管理需求上兴起的。从时间上看，是在1960s。 从1960s到2000s，公司战略管理相继经历了战略规划理论，环境适应理论，产业组织理论，资源基础论和核心能力说这几个主流的战略思想期。这些战略发展历

4、程，都是逐渐在原有理论上突破、拓展的。它们围绕的中心始终没离开过企业本身。只是之间有着不同的着重点，战略规划在企业内部规划安排上；环境理论在企业适应环境的不确定性上；产业组织论是把企业置于产业的大框架下；而资源基础和核心能力论则更是把战略关注点放在了企业内部的能力上。蓝海战略的视野范围就完全不同，它不局限于企业的资源能力、产业状况，而是在所有的这些围绕企业的战略点间进行重组、整合，开创出或者寻找出新的理解方式。就如“蓝海”所含的意义本身，是超越产业竞争，开创全新市场。 所以，我认为，蓝海战略是在之前战略思想上的一种新开拓。它完全区别于之前的战略思想，完全是一种全新的战略思考方式。它的开拓性主要

5、体现在超越的思考方式，体系的完整可操作，原则性的导向。 正如蓝海在这里的含义一样，象征的是未发现的新的市场需求，这种需求的探索，不是在传统的已有的市场上寻找的，而是超越了现有的产业划分、顾客群划分、买方与卖方的划分，就如作者在重建市场边界原则中陈述的那样，和可操作性。 综上，我认为，蓝海战略在整个战略发展史上是一个开拓性的创新，它颠覆了之前战略思考的思维局限，把思维的视野扩大到了一个更为广阔的天空；它提供的一整套兼具完整性和可操作性的理论，为决策层把风险降到最低，收益提升。 面临着红海的“惨烈红”，蓝海的“无限蓝”怎能不具吸引？ 推荐第2篇：蓝海战略读后感 红海和蓝海早已不是什么新鲜名词，大致

6、上红海是指商业竞争激烈的市场领域，而蓝海是指没有或者少有人涉足的商业竞争领域，蓝海战略读后感。 在红海的竞争中，企业大都要经历进入竞争，解决竞争，谋求再发展的过程。在激烈的商海中企业经常陷入固定化竞争模式，产品结构雷同，营销模式雷同等。这种结构趋同化的一大隐患就在于它很可能引起企业之间的恶意竞争。 你降价，我比你降得更狠，久而久之，整体价格下调，产品利润被摊薄，导致许多企业陷入困境。而蓝海则是在考察市场后，找到市场竞争小的行业方向，避开激烈竞争，另辟新战场，在新的战场取得更大的胜利，做到“不与竞争者竞争”。 如何寻求蓝海： 蓝海策略讲求差异化，在市场中找到创新点。想创新可不是整天闷在屋子里就能

7、想出来的。这需要要求企业家必须对市场有清楚的认识，保持头脑清醒。 首先，知彼。企业要立足于市场，必须了解市场。市场调研要做到客观、全面。企业产品所出的行业发展到了什么程度，市场空间有多大，未来趋势如何，竞争对手情况如何，客户群体主要是哪些，客户群更换周期是多长，客户需求，客户群体心理等等，读后感蓝海战略读后感。 其次，知己。了解自己团队、技术情况、比较优势在哪里等等。 再次，内外兼修。找准自己的定位，突出产品核心竞争力，整体提升优化产品形象。对内，针对客户的需要，改进产品的质量，提高技术，节省成本。对于消费者来说，第一次消费是看包装，而第二次消费就是看质量了。 一个企业要想做得长久就必须要真正

8、把消费者放在第一位，真正想其所想，急其所急。企业应该尽量使自己所从事的行业做到节能，环保，可持续发展。对外，包装要突出产品优势，新颖，吸引客户。现在已经不是“酒香不怕巷子深”的时代了，新颖的包装可以大大提升产品的销量。对于产品，可以从五感上下功夫，即，嗅觉、味觉、听觉、视觉、触觉。 最后，综合治理企业结构，整合社会资源，徐图大计。在企业起步阶段，企业家的精力大部分是花在产品上，而当企业有了一定的发展后，一个更加困扰企业家的任务就是如何让自己的产品始终保持强劲竞争力。没有人愿意一天到晚吃一样的饭，企业产品也是需要更新换代的。 从某种程度上可以说，企业的创新力就是企业的生命力。企业要发展必须整合各

9、种资源，整体提升自己的产品品牌、规章制度、治理结构、企业文化、行业优势等，从而提高自己的创新能力。 几句有启发的话： 只有专注，才能专业。 先要有策略，后有包装。 第一品牌要渐变。市场占有率超过50%的产品，换包装要谨慎，不要一下改动太大，最好渐变策略。 能存活下来的物种，不一定是最强的，也不一定是最大的，但一定是最能适应改变的。-物种起源 共敌不如分敌，敌阳不如敌阴-三十六计 推荐第3篇：蓝海战略读后感 读蓝海战略有感 脱颖而“入蓝海” 书中有一句话。我印象尤其深刻：“在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。”而制定游戏规则恰恰是创新企业在变革环境中能否脱颖而出的关键。 蓝海的开创不

10、是依赖技术突破而是基于价值创新，不是对未来市场的预测和猜想，而是基于对现有市场的重新排序和构建。企业如果以系统性的、可复制的方式去不断创新价值，就能取得“差异化”和“成本领先”的完美结合，在降低成本的同时为客户创造价值，从而实现企业和客户的双赢双效。当然，这种价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本被正确地整合为一体的时候才可能发生，因此，蓝海战略阐述的这种基于新经济理论内生的增长理论的新一代竞争模式代表着战略管理领域的范式性转变，是对基于产业组织经济学的“竞争战略”的一种颠覆， 阅读后，我才知晓，身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。

11、而蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的战略逻辑，也就是所谓的价值创新价值创新是蓝海战略的基石。 作者有说过：“我们把它称作价值创新，是因为，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场 空间，彻底甩脱竞争。” “价值创新”是蓝海战略中最重要的一个概念，蓝海战略的基石。“价值创新”把企业和客户的价值统一起来，使企业在降低成本的同时为客户创造更多的价值。在书中反复提及的便是创新，也是蓝海战略的核心价值。“蓝海”使得太多企业依靠创新及其特点在竞争中总立于不败之地。 我们可以看到，Google的产生

12、就是价值创新的一个例子。与当时已经存在的其他搜索引擎如Yahoo！不同，Google刚推出时的网页上几乎没有广告，朴素简洁的页面让人使用起来非常舒服。同时Google所采用的数据挖掘的技术和网站评级方法，为用户提供和其他搜索引擎速度相同甚至速度更快的搜索服务。这种不同于竞争对手的、使用户更舒服的页面设置以及对用户来说更好的搜索服务使Google从诞生开始就迅速发展起来。Google成立于1998年9月7日，当年就有今日美国文章赞美它出色的搜索结果，PC Magazine也将Google列为1998年度最佳100网站之列。通过提供使用户更满意的搜索界面和出色的搜索结果，Google也获得了人气和

13、不断增长的收入。这推动了Google不断向前发展。 并且，Google有着适于创新的企业文化来保证“价值创新”源源不断。Google规定一星期员工有20%的上班时间做自己工作之外的事情，Google有很多产品就是在这20%的时间内做出来的；Google有自己的CFO来打理硅谷最出名的五星级“免费吃到饱”餐厅；Google的员工不用朝九晚五到公司上班，员工可以选择自己最有效率的时间来工作；Google还有沙滩排球场、健身房、牙医、洗衣房、钢琴等等，将员工生活的各个方面都照顾得很好；Google还有一套很好的将创意传达给上级以及将创意变成产品的流程体系，使每位员工的创意都能得到发挥和尊重。Goog

14、le通过打理员工的生活使员工能够心无旁骛地工作，让他们能够竭尽创意，从而为搜索用户提供更好的服务。 最为重要的是，Google的盈利模式也是蓝海战略所预示的。Google对普通的搜索用户是免费的，其收入一部分来源于对其他公司提供搜索技术的收入，另一部分也是最主要的部分来源于它的分类广告收入。这区别于有些搜索引擎采用竞价排名来获取收入的方式。这种获取收入的方式不会影响到搜索结果的质量，使搜索用户能够在第一时间获得自己想要的搜索结果。同时，分类广告的应用还能使搜索用户获得更多相关的信息。Google这种主要靠分类广告而不是靠搜索结果竞价排名的盈利模式保证了搜索结果的客观性，同时，在用户需要的时候推

15、出的分类广告使搜索用户得到更多的信息。最终，Google的用户数量越来越多，自然使Google的广告收入也得到同步上升。Google和搜索用户实现了“双赢”。 比如，以Gmail这种产品为例就可以总结Google的价值创新。2023年愚人节前后，Google宣布推出1GB免费电子信箱Gmail，当时，Yahoo!免费电子信箱只有4MB，Hotmail的免费电子信箱仅有少的可怜的2MB。据说，Gmail的创意就是Google20%的非工作时间的成果。这个电子信箱由四大特点，一是该信箱具有搜索引擎功能；二是信箱容量非常大；三是具有邮件的自动归类功能；四是不提供用户不感兴趣的广告。这个电子信箱是将G

16、oogle的特长搜索用于电子信箱的一个创新。 不过，有关Gmail的创新不只如此，Gmail的营销手法更是让人眼前一亮： Gmail一开始并不向所有用户开放，而是只开放给某些使用者； Gmail帐号的获取需要亲朋好友的推荐，也就是前面那些使用者的推荐，而且推荐人必须使用Gmail一段时间才有限量的推荐权利。Gmail的这种获取方式使Gmail不再是一个电子信箱，而更多的是成为了一种时尚与拥有科技能力的象征。 Gmail在刚推出的几个月内其帐号被疯狂抢购足以证明Google这种营销手法的成功。而Google通过由顾客推荐顾客的创新宣传模式所需的成本是非常低的。也就是说，在Gmail这个产品上，G

17、oogle使“差异化”和“低成本”同时实现，也就是实现了“蓝海战略”。 从Google出现，到其制度，还有它的盈利模式，充分完整的将蓝海战略优势性全面体现，它之所以能够取得骄人的成绩并一直保持增长的态势，与Google重视用户和重视创新也即重视价值创新是分不开的。价值创新能够使企业和客户实现共赢，通过不断的价值创新，企业就能创造一个又一个的“蓝海”。 纵观国内外，很多行业也都置身与“蓝海”中，在餐饮连锁企业中，一个以京剧脸谱为标识的经营精品川菜为主的餐饮连锁企业俏江南，也正是蓝海战略成功典型案例。 首先，俏江南强调四个元素：视觉享受、独特时尚优雅的氛围、菜品创新和注重健康。观美景、品美食，享受

18、贵族般优雅的生活，俏江南将中式商务正餐的菜品、服务、环境和理念推向了极致。俏江南的这四个元素成就了“经典、时尚、品味”，不仅弘扬传统的川菜文化，而且融入浓烈的时代气息，成为最具特色的顶级风范的餐厅，亦引领中华美食走向了国际市场。 其次，俏江南还另辟蹊径。俏江南中餐西吃的用餐新模式，使原来价廉味重的川菜脱胎换骨地走向了高雅精致。除了中餐西吃的用餐新模式，俏江南的选址也是另辟蹊径的。在中国老百姓的观念里，地点就是餐厅的命脉，餐厅应该开在闹市的门面位置，那才会财源广进。可是俏江南偏偏就敢“冒天下之大不韪”把餐厅开在地价黄金区的写字楼里。“酒香不怕巷子深”的时代已经过去，难道自找“死胡同”？其实俏江南

19、有自己的想法：“中西合璧”的俏江南定位为白领消费，而这一层次的消费者最具理性，更相信自我判断和注重自我的感觉，如果这个地方确实符合他们的品味，他们不仅自己还会再来，而且会带朋友来。因此，每一家俏江南的开张，总伴随着一个响当当的写字楼名字，而每一次的选址也都是非常的成功。 此外，还有令人信服的主题句。一个好的战略会有清晰而令人信服的主题句。“俏江南要让客人坐在兼有最古典、优美的中国风情和最前卫、考究的西式风格的餐厅里，享受由喉头直抵心头的美味。”这就是俏江南的主题句，俏江南总是能够在古典与现代、中国与西方之间找到平衡点，使之相得益彰，完美结合。 在作者的表达中，我们可以体会到，蓝海”战略有三种互

20、为补充的特点，即重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。缺了这几个特点，一个企业的战略就容易变得糊涂混乱、随波逐流、难以表达、成本结构过高。这三个特点可被用作蓝海创意的商业可行性最初的试金石。而俏江南公司最具代表。大家都知道，餐饮业是一个竞争极为激烈甚至说残酷都不过分的行业，每天都不下3000家倒闭，也有3000家开业。俏江南能够在这样的生存环境中健康成长16年并且保持高速发展，绝非仅仅是运气。正是这样运用蓝海战略互为补充的三个特点，又充分体现蓝海战略的核心，即，价值创新，才使得这样一个平凡单身母亲多年后被誉为中国的“餐饮皇后”。 这样独特的企业数不胜数，然而最后能立于市场中之常胜者，却少之又少。又

21、有谁可以再复制一个如此辉煌的谭木匠呢？ 重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。 它从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。凭借卓越的品牌文化，谭木匠赢得了较高的市场知名度和社会美誉度。“谭木匠

22、”被评为“重庆市著名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的福布斯杂志评选的中国最有潜力企业100强。多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。 谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品利润率？又是如何将小东西作出了大市场？这辉煌的背后，我们可以看到正是蓝海战略的体系来使谭木匠锻造不可置信的奇迹。 谭木匠抓住顾客

23、的潜在需求，以高品质的木梳和独特的文化品位塑造品牌个性，树立了品牌形象，把原来中低端的顾客也吸引了过来，创造出了一个巨大的新“蓝海”。谭木匠的价值创新点主要形成了“双核心价值”：一是用先进的工艺技术提高了发梳的实用功能，二是依靠传统木梳行业的底蕴，把古典文化和人性情感注入到了产品中，开发了木梳的第二价值。针对创新来说，后者对于谭木匠的意义更大。 价值创新的逻辑指导是不以竞争对手的标准和行动为标杆，不要将企业的经营方向仅局限在自己已经熟悉的行业内与同行恶性竞争，转向以顾客为中心，以创造性的革新使买方价值产生质的飞跃，同时根据顾客承受能力制定一个乐于接受的价格，以这个价格规划好成本，面前就会出现一

24、片蓝海。价值创新的重点既在于“价值”也在于“创新”。从市场角度来看，梳子虽然普通，但作为人人必备的物品，具有很大的市场潜力。工业文明导致大批塑料梳子的生产和使用，在低端市场上凭借价格低廉很有竞争力。 谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，谭木匠目前正畅游在这一片“蓝海”中。 在蓝海战略案例资料收集中，我看到了，原来这样的成功案例太多太多了。 “芭芘娃娃”通过蓝海战略，却找到了自已的巨大市场。在全世界不计其数的玩具制造商中，没有哪一个玩具生产

25、企业和玩具经销商的业绩能够超过美泰公司；也没有哪一种单件玩具的全球销量能够超过美泰旗下的“芭芘娃娃”的销售量；迄今为止，“芭芘娃娃”的全球销售量已超过10亿个，销售领域遍及150多个国家。“芭芘娃娃”也是当今玩具市场中单一形象寿命最长、销量最大、销售面积最广、系列产品最多的玩具！ 君乐宝乳业“新鲜奶酪的开发及其工艺研究”项目通过省级技术鉴定。此次鉴定由河北省科技权威人士认定。君乐宝的该项目整体技术均达到国内领先水平，大力给予顺利验收，并为其申报发明专利。拥有国内领先的品质保证在乳业市场并不容易，而只是一个小小的名不见经传的君乐宝又如何做到的呢？这也要大力感谢其总裁的独特眼光，创新整个产品形象，

26、充分才用了蓝海战略的核心战略思想，即价值创新理念，将君乐宝推向了乳业的尖端水平。 校内网，现叫人人网，上市才几年，便具有了超高的人气，这个成功不是偶然。在校内网之前，友人网络联系的途径已经很多，像QQ，MSN已经发展得相当成熟，且拥有了庞大的支持群。在这样的环境下，相同出发点的网站要想同这些大牌PK，困难度可想而知。校内敢，敢的原因也源于俩字创新。在相同的出发点上，校内抓住了“校”字，使网站成了“同学”之间最为直白和亲密的接触平台。一个“校”内，抓住了中国千千万万学生的心。且通过这个平台，多少曾经和自己失去联系的往日同学，都重新出现在了你的眼前。就这点来说，校内无疑开创了网络联系的新局面，能获

27、得众多学生芳心也是在所难免。更是到后来，我发现*也做了和校内相似的空间页面，等于是照抄校内的思路，但人迹寥寥。是的，在校内基础上没有创新的点子怎么能比得过已经发展得很火的校内呢？原先听小道消息，说校内的创始人其实只是几个大学生，他们的本意是为了加强他们内部几个人的联系和沟通，没想到网站能做这么大，并在之后以七千万的价格卖了出去。这是一个靠想法吃饭的时代，你我都赶上了，我们不能退避三舍，我们要做的，就是拿出自己的想法，也就是价值创新，也就是蓝海战略所要带给我们的。 阅读完太多案例后，这些点点滴滴的文字一次次悄然进入我大脑，也一次次佐证价值创新精神的重要性及蓝海战略开拓的必要性。今天在越来越多的产

28、业中，供给都超过了需求，在日益萎缩的市场中为份额而战，虽说是必要的，却不足以维持企业的上乘表现。所以：我们得明白，企业需要超越竞争这一境界。它们必须开创蓝海，以抓住新的利润和增长的契机。 创新，是推动企业发展的必要条件，对某些企业来说，更是至关企业存亡的最重要因素。这是我们每个人都明晓的道理，我们时常将这句话挂在嘴边，告诫着自己的未来。在这个信息发达的社会里，信息的更新速度常常令人瞠目结舌。网络的出现，更是直接地说明了这一点。比尔?盖茨说，微软一个月没有新的东西出现，就预示着微软已经死亡。大一时候我在学校的E瞳网最过一段时间的文字编辑，E瞳CEO也说，对一个诸如E瞳的网站来说，一个星期没有更新

29、产品，E瞳就已经死亡了。这句话对我的搐动很大。一个企业如此，一个人的生命难道不是这样么 要想发展，就得未雨绸缪，就得在别人还没有涉及之前就有超前的思想和行为框架。这是蓝海思维告诉我们的真谛，这个真谛，不仅企业中有用，于我们每个当代大学生都是受用一生的财富。年轻人是最具有活力的一个阶层，而创新的最直接体现就是活力和激情。试想，一个不会创新也不愿意创新的守旧者，整日在前人的成果中重复着成千上万次的工作，何来激情和活力可言？作为当代的大学生，我们没有理由不去创新，没有理由躲在象牙塔里啃着祖宗留下的老本。 创新意识和创新能力是大学生素质教育的核心，是大学生获取知识的关键，更是是大学生终身学习的保证。

30、随着高等教育规模的不断扩大，高等教育职能正在由精英教育向素质教育转化，学习也正由阶段教育向终身教育转化，学习将成为个人生存、竞争、发展和完善的第一需要。在知识的无限膨胀，陈旧周期迅速缩短的情况下，大学生的社会职业将变成更加不稳定。在蓝海战略一中，我深刻意识到，我们只有在创新意识和创新能力的指引下，才可能有能力在毕业之后，利用各种有利条件，根据所从事的工作不断完善自身的知识和能力结构，更好地达到完善自我和适应社会的目的，锻造属于自己的奇迹，游弋在成功的“蓝海”中。 这便是脱颖而“入蓝海” 推荐第4篇：蓝海战略读后感 蓝海战略读后感 蓝海战略一书出版于2023年，作者是欧洲工商管理学院的W.钱金教

31、授和勒妮莫博涅教授。该书推出后迅速在全世界引起热烈反响，先后获得了“华尔街日报畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”等称号，目前已经被翻译成30多种文字，打破了哈佛商学院出版社出售国际版权的历史记录。 初读此书,感觉文字的字里行间专业性很强,商业术语较多,认真看了大半部分,就我自己总结,这本书就是教我们认清市场的现状,活跃自己的思路,在竞争白热化,而需求却缓慢增长甚至停滞萎缩的当前,随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润,无论采取我们已经采取的“成本化”和 “成本领先”战略,企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下,企业只有依靠本书中所提到的蓝海战略去打开自己的新局面,从

32、血腥的竞争中脱颖而出,本书中也给出了蓝海战略的具体定义,蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。如果用我们通俗易懂的语言去解释呢,蓝海战略是我们在不伤害自己和对方利益的基础上去开创的一条更能创造更多价值的道路,而红海则是我们不断拼杀价格和破坏双方即得利益的竞争方式。 蓝海战略为企业摆脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展现了一套经实践证明的分析框架和工具（为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，作者开发了一套四步动作框架，利用四个核心问题挑战行业现有的战略逻辑和商业模式：（1）、哪些行业中被认为理所当然的因素应

33、该被剔除？（2）、哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？（3）、哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？（4）、哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？）供企业成功的开创和夺取蓝海。通过各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有的需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。 对于当今的中国企业来说,蓝海战略具有强烈的现实意义。今天,中国已经成为世界第三大贸易国,国内市场也前所未有地开放,中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利,如何开创强有力的国际品牌,在竞争日益激烈的国内市

34、场中,企业如何生存下来,并脱颖而出,走向获利性增长的道路,这就要求企业超越成本优势的境界,将目光投向买方价值的大幅提升上,从而摆脱价格站的陷阱,开创优秀的,持久的品牌。书中就举了一个国外企业太阳马戏团的例子,其他马戏团都集中精力推出动物表演秀,雇用表演明星,在马戏场设三个圆形表演场以同时进行多台演出,并且推行场内特许销售,太阳马戏团则把这些马戏生意的组成元素都去除了,他们超乎贯常的逻辑,同时为人们献上马戏表演的趣味和刺激以及戏剧表演的深奥精妙和丰富的艺术内涵,因此太阳马戏团是把问题本身重新定义,通过打破戏剧和马戏的 市场界限,他们不仅对马戏的新顾客有了新的了解,也更加了解马戏的非顾客,也就是那

35、些光顾剧场欣赏戏剧的成年人,这种做法翻新了马戏的概念,打破了价值和成本间的权衡取舍关系,从而开创了新的市场空间一片蓝海,开创蓝海就是要压低成本,同时提升买方所获得的价值。试想一下,如果太阳马戏团落入俗套地跟竞争对手拼价格,或者只是一味地在固定的表演模式上改变,既不能赢得自身所获价值的提升,也不能奉献给观众更好的表演。 任何一种战略思想的提出都需要实践的支撑和时间的检验。作者用15年时间对150多家企业进行了广泛调研和深入分析，形成了一整套摆脱竞争、开创蓝海的系统性方法，并构建了一系列行之有效的分析框架和工具。 蓝海战略中处处流露出“创新”的字眼。深陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有

36、的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败竞争对手。令人吃惊是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新。价值创新是蓝海战略的基石。只有当企业把创新与效用、价值、成本整合一体时，才有价值创新。开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。价值创新比仅仅是创新，而是一种战略，关系到一家企业各方面活动的一整套系统。价值创新要求企业让整套系统都朝着为买方和企业自身实现价值飞跃而运转。 要想从根本上改变一个产业的战略布局图，你就必须开始把你的战略重心从竞争对手移向他择市场上（“他择”与“替代”是两个不同的概念，使用“他择”而非“替代”的概念也

37、是蓝海战略与基于常规的战略的关键区别之处。他择品则包括功能于形式都不同而目的却相同的产品和服务。），从产业的顾客移向非顾客上。 在讲述美国卡塞拉酒业时提到：卡塞拉酒业通过最大程度地减少库存量，最大程度地加大库存流量率，从而是仓储方面的投资减到最低。 蓝海战略中提到，良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。另辟蹊径，要求企业不去以竞争对手为标杆，而是跨越他择性产业看市场。这三个特点可被用作蓝海创意的商业可行性最初的试金石。如：西南航空公司打破顾客在飞行的速度和汽车旅行的经济和便捷之间所必须做出的权衡取舍。 理论来源于实践。实践检验理论的可行性。理论与现实有一定的距离。所以，在现实社

38、会实践中，我们不能照搬照抄理论框架，也不能离开理论的指导，而去开创“新世纪”。我们应有辩证性的取舍，从而减少我们在实践中那些不必要的失误，使我们走得更顺、更远、更好。中国企业应立足与国情，走一条符合中国企业发展的“蓝海之路”。 读完本书以后,我觉得对于我们的灵活思维能力应该有一个提升,改变我们的固有思考模式非常重要,虽然书中只是提到我们的工作,但是对于生活一样有用,有时候一个劲地往前走,不一定有美丽的风景,一味地跟对手拼杀或跟自己较劲,结果一定不好,有创新性的认识是必要的,最后让我们每个人都有所感悟,工作得精彩,生活得更精彩! 推荐第5篇：蓝海战略读后感 蓝海战略读后感 谁都想开发非客户啊，怎

39、么做呢？该书教你四步动作： 1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）； 2、看看哪些元素可以降低标准； 3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）； 4、看看要增加哪些新元素，蓝海战略读后感。说起来好象挺容易然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在这里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和形成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事对比优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉

40、成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！这种牛咱们真要学纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！ 以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第 二、三章分别是制定和执行蓝海战略，读后感蓝海战略读后感。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验另辟蹊径，放弃别人做烂了的，做别人没做的如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海

41、步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不知道当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只知道想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。 推荐第6篇：蓝海战略读后感 蓝海战略读后感 商场如战场千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如蓝海战略一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞

42、争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。 蓝海战略是Insead商学院两位教授W.Chan Kim和Renee Mauborgne合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创蓝海，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为

43、价值创新的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智

44、和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。 遵循“蓝海战略”这一战略取得成功的企业案例还有很多，例如三星公司、美国西南航空以及谭木匠工艺品有限公司等，这些企业都是实施了蓝海战略才得以发展成现在的规模，取得今天的成就。也是因此，“蓝海战略”便成为了大多数企业追捧的对象。 看来，蓝海战略的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的红海中开辟出光明的蓝海。 推荐第7篇：蓝海战略读后感 蓝海战略读后感 （一） 利用近一个月的时间，读了蓝海战略这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。 首先，蓝海战略让我对创新有了新的

45、理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。 其次，蓝海战略使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括

46、新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。 客户的需求随

47、着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海这一已知市场空间的血腥竞争，开创蓝海，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好？ 一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一直抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有今天的美的品牌。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。 如果说家用空调市场是红海，