关于机关部门绩效考核的不足和改进建议.docx

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1、 关于机关部门绩效考核的不足和改进建议【三篇】【篇1】机关部门绩效考核的缺乏和改良建议 1.当前事业单位绩效考核治理工作存在的问题 1.1对绩效考核治理工作的重要性熟悉缺乏 主要表现在领导不重视，对考核工作重要性熟悉缺乏，没有树立现代科学治理理念，主要精力放在业务工作上。于是每年年终考核时，职工抱着应付的心态填写年度考核表，单位领导依据印象或票数定每个人的考核等次(优秀、合格或不合格)，几乎没有不合格的。考核完毕后，结果也没有得到有效利用。因此职工对考核无所谓，这样的考核很难提升职工的效劳水平和工作效率。 1.2绩效考核方法太单一 目前绝大度多数事业单位绩效考核采纳这种方法：个人填写年度工作考

2、核表，全体职工对每个人选择优秀、合格或不合格的格次，然后统计每个职工每个格次得票的多少来确定最终考核结果，这种方法看似民主，但考核结果很不真实。首先缺少合格的考核者，不同部门的职工并不能真实地了解其它部门职工的工作状况，投票时完全凭个人关系或印象;其次没有全方位、多角度地对被考核者进展综合测评;再次这种方法缺少关键大事记录，所以对被考核者作出的评价很不客观公正。 1.3绩效考核指标体系欠科学 目前事业单位的绩效考核主要指标体系是“德、能、勤、绩、廉”，特别笼统。首先没有针对性，对不同类别和职级的人员，采纳一样的考核指标。其次缺乏详细的考核内容，没有表达岗位职责及任职资格的不同。而科学、标准的绩

3、效考核指标体系是将绩效考核目标和内容详细化，是全面检查和科学评估被考核者岗位职责和工作任务完成状况的重要依据。这就要求绩效指标能够量化的，必需量化，不能量化的，应当行为化。 1.4绩效考核治理过程中缺乏沟通和反应 在事业单位绩效考核过程中看到的普遍现象是，考核时匆忙忙忙，考核后结果迟迟得不到反应。事实上假如职工不知道他们的工作绩效与预期绩效的差距，不找到改良绩效的方法，他们的绩效是很难得到提高的。可以说，没有沟通和反应，绩效考核就失去了灵魂。绩效考核过程中通过治理者和职工的沟通既能实现考核的目标，又能帮忙职工提升力量和素养。可以说绩效考核的关键是沟通，并且贯穿在整个过程中。绩效标准确实定、考核

4、过程中的辅导、绩效指标的调整、绩效结果的反应及运用都离不开治理者和职工之间的沟通。 1.5绩效考核结果没有有效利用 绩效考核的根本目标就是调动职工的积极性和制造性，提高其工作效率，从而实现组织目标。因此，必需充分利用绩效考核结果，把考核结果应用到薪酬的升降、职位的变动、培训等方面，满意职工不同层次的需要，从而调动其积极性。但是在事业单位实际工作中，考核结果没有得到应用，或者没有充分应用到这些方面，这就打击了职工的工作热忱和积极性，无法实现绩效考核的目的。 以上问题的存在，一是使考核工作缺乏严厉性，流于形式，单位领导难以真实地摸清职工队伍状况，简单造成用人决策失误;二是使考核结果缺乏真实性和公正

5、性，难以形成有效鼓励，难以促进职工工作作风的转变和工作质量的提高，从而难以高效率地完成组织目标。 为了到达绩效考核的目的，可以从以下几个方面来改良绩效考核工作。 2.改良绩效考核治理工作的思路与方法 2.1做好绩效考核前的根底工作 科学地设置工作岗位。在绩效考核前，要进展岗位设置。只有做好岗位分析，才能将组织职能和目标科学合理地分解到每个岗位上，绩效考核才能具有针对性，才能增加绩效考核的牢靠性与精确性。 设立科学的绩效指标。在科学设置岗位的根底上，确定绩效考核的详细内容，设立绩效指标。指标的设计应遵循：第一科学客观的原则。绩效指标体系应依据职工的岗位职责构建，能够反映职工绩效的特点，具有代表性

6、。其次定性指标与定量指标相结合的原则。事业单位职工的绩效，既有可量化的指标，也有难以量化的指标，为了客观地反映职工的绩效，必需将定性和定量指标相结合。可以量化的指标要明确其考核的标准，在提取指标时尽可能量化、细化;不能量化的指标要尽可能的行为化，对工作过程进展具体描述。 制定绩效规划。绩效规划是职工与上级领导通过双向沟通就工作任务及其有效完成的标精确定绩效目标的过程。在制定绩效规划时，应当鼓舞职工充分发表自己的建议，参加制定，使绩效规划更加符合实际，同时应当对自己参加制定的绩效规划进展承诺。鼓励理论认为，人们对某种规划的执行状况取决于他是否参加制定规划和公开承诺。假如参加并公开承诺了，他将会全

7、力以赴地执行该规划。 2.2转变观念，提高熟悉，建立绩效导向型的组织文化 事业单位作为公益性组织，应当把绩效考核定位在进展职工与效劳社会的目标上。首先事业单位的领导应高度重视绩效考核，了解人力资源治理的目的，建立标准化的考核制度，树立正确的绩效考核导向。其次，要鼓舞职工树立实事求是的绩效考核理念，作为考核对象或考核主体，直接影响考核结果的公正、公正，要让职工熟悉到真实的考核结果不但能树立正气而且能提升单位整体效益。只有建立以绩效为导向的组织文化，绩效考核才能真正发挥作用，才能不再流于形式。 2.3引进科学合理的绩效考核方法 绩效考核工作的公正、公正是绩效考核取得胜利的关键，适宜的考核方法是绩效

8、考核公正公正的重要保证。事业单位应实行定性与定量、日常考核与年终考核相结合等方式，依据不怜悯况选择或综合运用目标治理法、关键大事法和360度评估法等考核方法进展考核。 目标治理法，是将组织目标分解到各个部门和个人，利用岗位目标治理的思想使职工进展实际工作时实现自我掌握与自我治理、过程治理与目标治理相结合，若发觉没有实现目标，应准时与其沟通并分析缘由，以便改良和实现目标。将目标治理思想运用于事业单位的绩效考核中，可以转变事业单位缺乏竞争、不能充分调动职工工作积极性和主动性的局面。 【篇2】机关部门绩效考核的缺乏和改良建议 一、公司绩效治理的现状 客观地说，我们本着“边推动，边完善”的原则，公司对

9、本部各部门及员工、所属基层单位都已实施了绩效治理，通过几年的实践，治理体系已初具规模，并已经取得了肯定的阶段性成果，主要表达在： 1、公司领导高度重视，形成了以董事长、总经理牵头的绩效治理领导小组。下设绩效治理办公室及绩效考评小组。明确了绩效治理小组及各职能部门在绩效治理中的工作职责。 2、绩效考核内容采纳量化指标与规划指标相结合的目标治理考核形式。 3、绩效考核评分以绩效考核分数与满足度调查结果相加的综合考核方法进展初步评分，绩效治理领导小组最终确定考核分数，充分表达了绩效考核的公正、公正原则。 4、对本部员工采纳360度考核及强制分布（15%优秀、35%良好、45称职、5%需改良）的评分考

10、核方法，避开了分数集中，考核结果过于平均的问题。 5、绩效考核分数同年终嘉奖挂勾，并做为工资晋级、职位晋升、争优评优的重要依据，鼓励员工增长自身绩效。 二、公司绩效治理存在的问题 1、员工对绩效治理熟悉不清 在大多数员工的印象中绩效治理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金安排。所以绩效治理这个被誉为“治理圣经”的科学治理体系在企业中却沦为发奖金的工具，这种误会使绩效治理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效治理工作的漠视和抵触。实际上，绩效治理的最根本目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，实现企业的战略目标和愿景。另外员工对自己在绩效治理中的角色没有熟悉，觉得绩效治理就是人

11、力资源部的事情，自己只是填填表格就万事 大吉了。其实人力资源部在绩效治理中只起到组织协调、收集信息、供应技术支持的作用，而绩效治理的真正主体应当是各单位的治理人员，换句话说绩效治理这个工具其实是给治理者用的，他们担当着给下属制定绩效规划、进展绩效辅导、评估绩效结果的重要责任。 2、绩效治理的流程不全 在实际工作中，大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“绩效规划绩效考核”简洁的过程，实际上完整的绩效治理是指“绩效目标制订实际绩效监控和指导绩效评价绩效改良”这样一种良性的PDCA循环。绩效治理中最为重要的内容是治理者通过绩效治理过程来不断发觉问题、解决问题、改良工作。一个标准的绩效考

12、核和治理过程是从工作周期开头的第一天就开头了的，而不是等到某一工作周期完毕的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求治理者必需与下属共同制订下属在下一年的总体工作目标以及某个阶段的详细工作目标，同时，各职能部门在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价下属企业各阶段的业绩，随时预备供应达成目标绩效的各种帮忙和指导。 3、绩效治理的跟踪反应缺乏 在整个绩效治理工作中注意于绩效考核工作，无视了绩效治理的跟踪和反应工作。由于对每个员工的考核评分状况处于相对保密状态，简单让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性有质疑。由于绩效考核结果没有准时反应，被考核者的工作行为或方式得不到准时地修正，因而对员工的改良

13、绩效没有明显的促进作用。 4、绩效考核关系不够合理 目前公司绩效考核采纳的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正、公正，但是也存在一些不利的方面，考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，对员工或企业的实际工作了解不够全面。 5、绩效治理申诉与评估系统不健全 绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台赐予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进展全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。 三、针对公司绩效治理现状和问题提出的解决措施 1、加强培训，提升员工对绩效治理的熟悉 假如没有意识到绩效治理的

14、最终目的，重视程度不够，那绩效治理就很难推行。所以在实施绩效治理之前，要重点对各单位治理者进展集中培训，让员工意识到绩效治理其实是自己的一项很重要的本职工作而不是加在身上的额外负担，同时给治理者和员工供应必需的学问和技术培训以使他们具备担当相应责任的力量。 2、建立目标明确的绩效治理规划 绩效规划应对执行绩效治理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效治理过程是可以追踪和衡量的。详细来说，先分清组织负责绩效治理的部门，各部门、各层次治理人员在绩效治理中的角色；其次，依据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、 绩效考核类别，这样就把整个绩效治理定义得特别清晰。一份完整的绩

15、效考核方案是绩效治理规划得以贯彻实施的关键，绩效治理规划要充清楚确以下流程：公司战略目标绩效治理模型绩效方案绩效治理掌握绩效目标评估绩效考核结果的运用。 【篇3】机关部门绩效考核的缺乏和改良建议 1)对绩效考核的定位模糊许多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，缘由是通过考核解决什么、到达什么目的，缺乏糊涂熟悉。而仅仅定位于一种治理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来肯定的鼓励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2)领导者对考核工作的重视程度不够虽然许多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。有

16、些领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底或年底才“重视考核”，匆忙进展一些主观考核和评定;或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自进展督查，而这样的考核，其效果可想而知。 3)考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最简单消失的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接缘由。 在以上这几种状况下，考核者的主观性都太强，有时也很难克制。因此在实际中应尽力避开。 4)考核标准在制定中存在的问题主要是：考核标准设定的不合理。考核标准太笼统、不明确。考核标准的可衡量性太差。 5)考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采纳上级对下

17、级进展的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的.欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还会引发上下级关系的紧急。 6)考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有许多。比方有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键大事法、行为锚定评定法、目标治理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际状况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7)考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必定联系。多数企业每年都进展一次年终考核，而实际上

18、，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8)考核的结果无反应为使考核真正有效，考核的结果肯定要准时反应给被考核者本人，这是绩效考核的根本原则之一。 但许多考核者缺乏这种反应意识。一是不懂得考核结果对员工的鼓励教育作用;二是担忧考核结果一旦反应给员工，会使其产生不满的心情和行为。 事实上，在反应过程中，就考核结果向员工进展说明和解释，在确定成绩的同时，也说明缺乏之处，并为其今后努力改良的方向供应一个参考意见，是特别有益的。 9)考核者与被考核者缺乏有效地沟通绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反应，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互沟通、共同沟通以共享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展状况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮忙员工提高工作绩效等。