2023年人力资源管理师薪酬管理.docx

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1、2023年人力资源管理师薪酬管理 第一篇：人力资源管理师薪酬管理 人力资源管理师三级复习 第五章薪酬管理 1、工作岗位评价的原则： 系统性、好用性、标准化、能级对应、优化原则。 2、岗位评价的功能： 1、为实现薪酬管理的内部公允公正供应根据。 2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。 3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。 4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。 3、岗位评价的步骤： 1、按岗位

2、工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。 2、收集有关岗位的信息。 3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。 4、制定工作岗位评价的总体支配，并提出具体的行动方案或实施细则。 5、找出与岗位有干脆联系、亲热相关的主要因素及其指标，列出细目清单。 6、通过评价专家小组的集体探讨，设计有关调查问卷和测量评比的量表。 7、先对重要岗位进行试点，以便总结阅历，觉察问题，刚好订正。 8、全面落实评价支配，逐步实施。 9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，供应给各有关部门。 10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取阅历和教训。 4、工作岗位的评价要素的分类： 1、主要因素； 2、一般因素；

3、3、次要因素； 4、极次要因素。 5、工作岗位评价指标的构成： 1、劳动责任要素； 2、劳动技能要素； 3、劳动强度要素； 4、劳动环境要素； 5、社会心理要素。 6、工作岗位评价要素和指标的基本原则： 1、少而精的原则； 2、界限清晰便于测量的原则； 3、综合性原则； 4、可比性原则。 7、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法： 1劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、平安责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、学问阅历要求、操作困难程度、看管设备困难程度、产品质量难易程度、处理预防事故困难程度分级标准。2劳动强度、劳动环境和社会心理要

4、素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿态、劳动惊慌程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。 8、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法： 1单一指标计分标准的制定。可接受自然数法和系数法。2多种要素综合计分标准的制定。包括简洁相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。 9、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法： 评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，运用概率加权法。 10、工作岗位评价结果误差调整的方法： 分为

5、事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多接受平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。 11、岗位测评信度和效度检查： 1信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。2效度的检查。 1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以接受一些数量化指标。 2、统计效度，通过建立确定指标来检查测评结果的效度。 12、各种排列法的步骤： 1定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。2成对排列法。工作程序：将企业中全部工作岗位，成对地加以比较。 13、分类法的

6、步骤： 1确定岗位类别的数目；2对岗位类别的各个级别进行明确定义；3将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；4当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。 14、因素比较法的步骤：1获得岗位信息；2确定薪酬要素；3选择关键基准岗位；4根据薪酬要素将关键岗位排序；5根据薪酬要素确定各岗位的工资率；6根据工资率将关键岗位排序；7根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；8确定岗位薪酬等级；9运用岗位比较等级。 15、评分法的步骤： 1、确定工作岗位评价的主要影响因素。 2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。 3、对各评价因素区

7、分出不同级别，并给予确定的点数，以提高评价的精确程度。 4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。 5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入确定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。 16、人工本钱： 企业人工本钱，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。人工本钱的构成：从业人员的劳动酬劳含不在岗员工生活费、社会保险费用、住房费用、福利费用、教化经费、劳动爱惜费和其他人工本钱。人工本钱的影响因素：企业的支付实力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。 17、人工本钱核算的意义： 1.通过人工本钱核算，企业可以知道自己运用劳动力

8、所付出的代价，可以了解产品本钱和人工本钱的主要支出方向，可以刚好、有效地监督、限制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节省本钱，降低产品价格，提高市场竞争力。2.通过人工本钱核算，企业可找寻合适的人工本钱的投入产出点，到达既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工主动性的目的。 18、人工本钱核算的程序和方法： 一核算人工本钱的基本指标。 1、企业从业人员平均人数； 2、企业从业人员年人均工作时数； 3、企业销售收入营业收入； 4、企业增加值纯收入； 5、企业利润总额； 6、企业本钱费用总额； 7、企业人工本钱总额。企业从业人员人均工作时数=企业年制度工时+年加班工时-损耗工时/

9、企业从业人员年平均人数纯收入1生产法：增加值=总产出-中间投入2收入法：增加值=劳动者酬劳+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工本钱=企业从业人员劳动酬劳总额+社会保险费用+福利费用+教化费用+劳动爱惜费用+住房费用+其他人工本钱 二二核算人工本钱投入产出指标 1、销售收入营业收入与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入营业收入=人员费用/员工总数量/销售收入营业收入/员工人数=薪酬水平/ 单位员工销售收入营业收入 2、劳动支配率=人工费用 / 增加值纯收入 19、企业如何确定合理的人工本钱？ 1、劳动支配率基准法劳动支配率是指企业人工本钱占企业附加价值的比率计算附加价值扣除法：附

10、加价值=销货生产净额-外购部分=销货净额-当期进货本钱干脆原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料 相加法：附加价值=利润+人工本钱+其他形附加价值的各项费用=利润+人工本钱+财务费用+租金+折旧+税收 合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =净产值 / 销货额X人工费用 / 净产值=目标附加价值率X目标劳动支配率 1用目标人工费用也称支配人工费用和目标净产值率也称支配净产值率及目标劳动支配率也称支配劳动支配率三项指标计算目标销售额也称支配销售额。 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /目标净产值率X目标劳动支配率 2运用劳动支配率求出合理薪资的增长幅度。具体方法：在计算

11、上年度和确定本年度目标劳动支配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。目标劳动支配率=目标人工费用率 / 目标净产值 2、销售净额基准法根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额目标人工本钱=本年支配平均人数X上年平均薪酬X1+支配平均薪酬增长率目标销售额=目标人工本钱 / 人工费用率 A.利用人工费用率人工费用/销售额还可以计算销售人员每人的目标销售额。步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目标。 销售人员年度

12、销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率 B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率 3、损益分歧点基准法即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格确定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说到达这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。 销售收入=制造本钱+销售及管理费用 假如将制造本钱和销售本钱及管理费用划分为固定费用也称固定本钱、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等和

13、变动费用也称变动本钱，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、干脆人工费等。 销售收入=固定本钱+变动本钱为便于表达，上式各因式可用符号表示。P单位产品售价；V单位产品变动本钱；F固定本钱；X产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要到达的销售量为：X=F/P-V，式中，P-V为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=P-V/ P以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定本钱 / 边际利益率，PX=F/P-V/ P = PF /P-V损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，1计算确

14、定人工本钱总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。2计算损益分歧点之上危险盈利点所应到达的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。3计算出损益分歧点之上剩余额保存点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率也称之为平安人工费用率。20、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？ 1根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或实力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；2依据新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、实力工资、奖金；3假如出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡方法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的

15、工资水平，但薪酬等级按调整后确实定；4假如出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析缘由，以便重新调整方案；5汇合测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 21、影响员工个人薪酬水平的因素：1劳动绩效2职务或岗位3综合素养与技能4工作条件5年龄与工龄 22、影响企业整体薪酬水平的因素： 1生活费用与物价水平2企业工资支付实力3地区和行业工资水平4劳动力市场供求状况5产品的需求弹性6工会的力气7企业的薪酬策略 其次篇：人力资源管理师章节重点-薪酬管理(二级) 第五章 第一节 一 薪酬调查的基本概念 薪酬管理(二级)薪酬调查 第一单元薪酬市场调查 薪酬调查是指企

16、业接受科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程 二 薪酬调查的的种类 从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查；从主持薪酬调查的主体来看，又可以分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、询问公司的调查，以及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。 从调查的组织者来看，正式调查又可分为： 1 商业性薪酬调查2专业性薪酬调查3政府薪酬调查 薪酬调查的具体内容和对象来看，薪酬调查又可以区分为薪酬市场调查和企业员工薪酬市场调查和企业员工薪酬满足度调查两方面。 三 薪酬调查的作用 1 为企业调整员工的薪酬

17、水平供应根据2为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3有助于驾驭薪酬管理的新转变与新的趋势4有利于限制劳动力本钱，增加企业竞争力 四 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本根据和前提 一 确定调查目的二 确定调查的范围 1 确定调查的企业:在选择薪酬调查的具体对象时，确定要坚持可比性原则 2 确定调查的岗位 3 确定需要调查的薪酬信息 1与员工基本工资相关的信息(2)与支付和其他奖金相关的信息 (3)股票期权或影子股票支配等长期激励支配(4)与企业各种福利支配相关的信息 (5)与薪酬政策诸方面有关的信息 4 确定调查的时间段 三 选择调查方式 常用的调查方式有：

18、 1 企业之间互相调查2托付中介机构进行调查3采集社会公开的信息4调查问卷 四 薪酬调查数据的统计分析 1 数据排列法.2频率分析法 3趋中趋势分析(1)简洁平均法(2)加权平均法(3)中位数法 4离散分析(1)百分位法(2)四分位法 5回来分析法6图表分析法 五 提交薪酬调查分析报告 其次单元员工薪酬满足度调查 一、薪酬满足度调查内容： 1、员工对薪酬水平的满足度 2、员工对薪酬结构、比例的满足度3员工对薪酬差距的满足度 4、员工对薪酬确定因素的满足度 5、员工对薪酬发放方式的满足度 6、员工对工作本身如自主权、成就感、工作机会等的满足度 7、员工对工作环境如管理制度、工作时间、办公设施等的

19、满足度 一薪酬满足度调查的程序 1 确定调查对象2确定调查方式3确定调查内容 二满足度调查表的设计 其次节 工作岗位分类 岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，接受科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企业事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区分出不同岗位的类别和等级，作为企业事业单位人力资源管理的重要基础和根据。 岗位分级的最终结果，是将企业事业单位的全部岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。 一 工作岗位分类的相关概念 一岗位分级与职业分类标准的关系 二岗位分级与岗位分类 三岗位分级与品位分类 一 工作岗位分类的主要步骤 1 岗位上的横向分

20、级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别 2 岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所学学问、技能、阅历水同等因 素 3 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书。并以此做为各项人力资源管理工作的根据 4 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位分布及其配置状况，为企业员工的分类管理供应根据 二 工作岗位横向分类的步骤与方法 一工作岗位横向分类的步骤 二工作岗位横向分类的方法 1 依据岗位担当者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2 依据岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 三 工作岗位纵向分级的步骤与方法 一岗位纵向分级的步骤 1 依据预定标准进

21、行岗位排序，并划分出岗级2统一岗等 二生产性岗位纵向分级的方法 1 选择岗位评价要素2建立岗位要素指标评价标准表 3依据要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 4根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等 三管理性岗位纵向分级的方法 第三节 企业工资制度设计与调整 第一单元 企业工资制度的设计 工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与支配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。 二企业工资制度的分类 一岗位工资制 1岗位工资制的概念:是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资赐予的工资制度 2岗位工资制的特点 1根据岗位支付工资(2)以岗位分析为基础

22、(3)客观性较强 3岗位工资制的主要类型 1一岗一薪制:是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都依据统一的工资标准获得工资 2一岗多薪制:是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差异的岗位工资制度 二技能工资制 1技能工资制的概念是一种以员工的技术和实力为基础的工资 2技能工资制的前提 1明确对员工的技能要求(2)制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 3将工资支配与培训支配的结合3技能工资的种类 1技术工资(2)实力工资1)基础实力工资2)特殊实力工资 三绩效工资制 1概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成果和劳

23、动效率 2绩效工资制的特点 1留意个人绩效差异的评定(2)关于个人绩效的上级评定所占重量重 3反馈的频率不是很高 3绩效矩阵 4绩效工资制的缺乏 1绩效工资制的基础缺乏公允性(2)绩效工资过于强调个人绩效 3假如员工认为绩效评价的方式方法不是公允的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险 5如今企业主要的绩效工资形式 1计件工资制(2)佣金制提成制 四特殊群体的工资 1管理人员的工资制度 管理人员工资的构成：1基本工资(2)奖金和红利(3)福利与津贴 2经营者年薪制 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算通常为一年为时间单位确定经营者主要是企业的厂长、经理，即法人代表的基本工资，并根据其年终经营

24、成果确定其效益收入可变工资的一种工资制度。年薪制一般由固定工资与可变工资浮开工资两部分构成。 经营者年薪制主要有以下两种组成形式： 1基本工资加风险收入2年薪加年终奖金 2 团队工资制度 1团队的定义：是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织 2团队工资的主要组成要素 在团队工资制度中，主要有这样几种组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可嘉奖。 1基本工资2)激励性工资3)绩效认可嘉奖 3团队工资的设计应当留意的问题 1平行团队工资制度的设计2)流程团队的工资制度设计3)项目团队的工资制度设计 工资水平是指企业确定时期内全部员工的平均工资 工资水平=工资总额/企业平均人数 工资水平的影

25、响因素为： 1 企业外部影响因素 1市场因素)1商品市场2)劳动力市场 2生活费用和物价水平(3)地域的影响(4)政府的法律、法规 2 企业内部影响因素 1企业自身特征对工资水平的影响(2)企业决策层的工作看法 二工资结构及其类型 1工资结构指员工工资构成项目及各自所占的比例 2工资结构类型 1以绩效为向导的工资结构绩效工资制 一绩效为向导的工资结构，其显著优点是激励效果好，但也存在确定的缺陷：使员工只重视眼前效益，不重视长期进展，没有学习新学问、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人合作、沟通。 2以工作为向导的工资结构岗位工资制 3以技能为导向的工资结构技能工资制 4组合工资结构组合工资

26、制 三工资等级 1工资等级2工资档次3工资级差4浮动幅度5等级重叠 四企业工资制度设计的原则 一公允性原则 1内部公允性2外部公允性 二激励性原则(三)竞争性原则(四)经济性原则(五)合法性原则 一确定工资策略 工资结构的类型从性质上可以分为：1高弹性类2高稳定性3折中类 六工资等级确实定 1工资等级类型的选择 1分层式工资等级类型(2)宽泛式亦即宽带式工资等级类型 2工资档次的划分 3浮开工资奖金或绩效工资的设计。方法如下： 1确定浮开工资总额(2)确定个人浮开工资份额 其次单元宽带式工资结构设计 宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改良，本质上也是一种工资结构。 二宽带式

27、工资结构的作用 1宽带十工资结构支持扁平型组织结构，打破了等级制，有利于企业提高效率以及创建参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵敏性以及迎接外部竞争都有着主动的意义。 2宽带式工资结构能引导员工自我提高 3宽带式工资结构有利于岗位变动 4宽带式工资结构有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变 5宽带式工资结构有利于工作绩效的促进 宽带式工资结构设计程序： 一 明确企业的要求二.工资等级的划分 四员工工资的定位 1绩效曲线法，2严格依据员工的新技能获得状况 3那些强调员工实力的企业则有可能这样确定员工在工资宽带中的位置 第三单元企业工资制度的调整 工资调整，主要是指工资标

28、准的调整。一类是个体工资标准的调整，另一类是整体工资标准的调整，第三类是结合内部支配改革对工资结构的调整。 二工资调整的项目 一工资定级性调整 1 员工工资定级时应考虑的因素 2 工资定级时的内部公允与对外有竞争力的平衡问题 二物价性调整 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。 三工龄性调整(四)嘉奖性调整(五)效益性调整(六)考核性调整 一员工个体工资标准的调整 一工资等级调整 二工资标准档次的调整 1“技变晋档2“学变晋档3“龄变晋档4.“考核晋档 二员工工资标准的整体调整 一定期普遍调整工资标准(二)根据业绩确定加薪幅度 第四节企业员工薪酬支配的制

29、定 二，制定薪酬支配的方法 一从下而上法(二)从上而下法 三制定薪酬支配的程序 1通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 2了解企业财力状况，根据企人力资源策略，确定企业薪酬水平接受何种市场薪酬水平 3了解企业人力资源规划 4将前三个步骤结合画出一张薪酬支配计算表 5根据经营支配意料的业务收入和前几步骤意料的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较 6各部门根据企业整体的薪酬支配和企业薪酬支配制度规定，考虑本部门人员转变、各员工的基本状况如年龄、业绩、考核结果、实力提高状况等做出部门的薪酬支配，并上报到人力资源部，由

30、人力资源部进行全部部门薪酬支配的汇总 7假如汇总的各部门薪酬支配与整体薪酬支配不一样，需要再进行调整 8将确定的薪酬支配上报企业领导、董事会报批 四薪酬支配表的运用 五薪酬支配报告的撰写内容 第五节企业补充保险 企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的的补充养老保险制度。 二企业年金基金的管理 一资金筹集方式.(二)企业年金基金的组成(三)员工企业年金个人帐户管理方式 三企业年金的支付方式 一企业年金的领取(二)个人帐户转移 一企业年金设计程序 1确定补充养老金的来源2.确定没个员工和企业的缴费比例3.确定养老金支付的额度 二企业年金的管理与监督 一建立企业年金理事

31、会(二)确定受托人 第三篇：人力资源管理师培训课件薪酬管理.ppt.Convertor 第五章 薪酬管理 薪金：通常以较长的实践为单位计算员工的劳动酬劳。如：月薪，年薪。国内用“薪水一词。工资：通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动酬劳。如刚好工资或计件工资。酬劳：员工完成任务后，所获得的一切有形的和无形的待遇。收入：员工获得的全部酬劳；嘉奖：超额劳动的酬劳；福利：公司为每个员工挺高的福利项目；支配：社会在确定时期内对新创建出来的产品或价值即国民收入的支配，包括初次支配，再次支配。薪酬的实质：各种回报，包括内在回报和外在回报 三薪酬的构成：薪酬=基本薪酬+激励薪酬+间接薪酬基本薪酬：

32、基本工资+岗位工资+技能工资+工龄工资；激励工资：绩效工资；间接工资：各种补贴与福利 企业薪酬构成图 四.影响员工薪酬水平的主要因素-影响员工个人薪酬水平的因素 劳动绩效, 职务和岗位, 综合素养与技能, 工作条件,年龄与工龄。-影响企业整体薪酬水平的因素 生活费用与物价水平，企业工资支付实力, 地区和行业工资水平, 劳动力市场供求状况，产品的需求弹性 , 工会的力气 ,企业的薪酬策略。薪酬制度的设计：岗位评价；企业财务状况及进展前景；薪酬调查；企业战略 薪酬体系设计的基本流程：制定薪酬的原则和策略；岗位评价；薪酬调查；薪酬结构设计；薪酬体系设计；人工本钱核算；工资方案的实施、修正和调整。 制

33、定薪酬的原则和策略：按劳付酬、同工同酬、外部平衡、合法保障 岗位评价-岗位在企业价值链条中的位置，确定了在该岗位上工作的人在本企业内的相对工资水平的凹凸岗位评价的关键：明确一个中心，驾驭合适的方法：岗位评价的中心是客观存在的“事、“物，即岗位。岗位评价的方法： 排列法： 根据岗位的相对价值或对组织的相对奉献进行排列。选择评价岗位-根据工作说明书进行评价、排序。简洁、易操作、节省本钱、满足度高。 适合规模小、岗位设置少、生产单一的企业。分类法 将各种岗位与实现设定的代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值。岗位分析、分类确定岗位类别数目对各类别各级别进行定义。简洁、易接受、避开出现明显的推断错误。

34、 不能清晰界定等级，主观性强，准度差，本钱高。 适合岗位差异明显的企业或公共部门、大企业的管理岗位。因素比较法 确定代表性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将岗位与其比较确定一般性岗位的薪酬。 选择岗位确定酬劳要素一般性岗位的基本工资将一般性岗位的薪酬要素与代表性岗位比较，确定应得酬劳，加总。要素有弹性，适用范围广，较简洁。评价结果受主观影响，本钱高。 适用于能随时驾驭市场薪酬调查资料的企业。评分法 选择评价要素和权重，对各要素划分等级，分别给予分值，对每个岗位进行评价。 确定关键影响因素选择评价标准和支配权重对各个要素划分等级并赐予分值评分、加总。可量化，避开主观因素的影响，可以根据需要调整要素和

35、权值，易于理解接受。 权值职支配带有主观性、方法设计困难、对企业管理水平要求高、工作量大、费时费劲、本钱高。适合生产困难、岗位类别数目多、对进度要求高的大中企业。薪酬调查： 调查的目的-了解同行业的薪酬状况，为本企业的薪酬确定做根据； 薪酬调查的内容-薪酬总体水平，薪酬构成，薪酬各构成要素所占比重，薪酬各要素构成，行业薪酬进展趋势，所调查岗位在该企业各类岗位中的地位；调查的对象-同行业中同类型的企业，其他行业中相像/相近岗位的企业，可构成人力资源竞争的企业，经营侧率、信誉、酬劳水平和工作环境合乎一般标准的企业； 薪酬调查的方法企业间互相调查有较为紧密的长期合作关系，中介结构调查适合新兴岗位，采

36、集社会公开信息，调查问卷适合大量的困难岗位 调查数据的运用-排列法，频率法，趋中趋势法，离散分析,回来分析，图表分析 排列法：数据由高到低排列，计算中间数据，即25%点，50%，75%点P283二级频率法：适用于只能搜集到平均工资数据。选择出现频率最高的数据 趋中趋势法：简洁平均法剔除异样数值，再加总，取平均数； 加权平均法根据同类岗位员工数给数据加权数，之后取平均数；中位数按大小排列，取中间位置的数据 离散分析法：百分位法数据从低到高排列，划分10组，第五组的最终一个数为中值，近似于平均水平四分卫发从小到大排列，分4组，其次小组中的最终一个数据位中值，同上 四薪酬结构设计：1.原则：3E，同

37、工同酬，激励，合法；2.结构：基本工资+激励工资+福利 (1)基本工资参考最低工资水平(2)激励工资绩效工资(3)福利加班费延长劳动时间的加班费，法定休息日的加班费，法定节假日的加班费，保险5), 补贴，其他有形服务工资结构类型 A、以绩效为导向的工资结构绩效工资制 1类型：计件工资、销售提成工资、效益工资等2优点：激励效果好 3缺陷：使员工只重视眼前效益，不重视长期进展；只重视个人绩效，不重视与人合作、沟通 4适用类型：工作饱满，有超负荷工作的必要；绩效能够自我限制，员工可以通过主观努力变更绩效等。工资结构类型 B、以工作为导向的工资结构岗位工资制1类型：岗位工资制、职务工资制等2优点：有利

38、于激发员工的工作热忱和责任心 3缺陷：无法反映同一职务或岗位上工作的员工因技术、实力和责任心不同而引起的奉献差异4适用类型：各工作之间的责、权、利明确的企业。工资结构类型 C、以技能为导向的工资结构技能工资制 1类型：职能工资、实力资格工资、技术等级工资等2优点：有利于激励员工提高技术、实力 3缺陷：忽视了工作绩效及实力的实际发挥程度等因素；工资本钱高，试用范围窄。 4适用类型：只适用于技术困难程度高、劳动娴熟程度差异大的企业；或者是处在困难期，急需提高企业核心实力的企业。工资结构类型 D、组合工资结构组合工资制 1特点：将工资分解成几个组成部分，分别根据绩效、技术和培训水平、职务或岗位、年龄

39、等因素确定工资额。2优点：全面考虑了员工对企业的投入。3适用类型：适用于各种类型的企业。 同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同，但从事同一性质工作，处于不同薪酬等级的员工薪酬构成项目是相同的。薪酬结构比例是按薪酬等级划分的，同一薪酬等级，不同性质工作的员工，其薪酬结构比例是相同的。通常，高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，所以在其薪酬结构中固定工资应占较大比重。以消退其后顾之忧。以工作为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，缺点是简洁导致员工不重视与他人合作、沟通。以绩效为导向的薪酬结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。 五薪酬体系设计 基本薪酬体系

40、：基于职位的薪酬体系，基于技能的薪酬体系 激励的薪酬体系计件制，刚好制，底薪+提成制，管理人员的利润共享支配宽带的薪酬体系(P334二级 六人工本钱的计算 1.构成：从业人员的劳动酬劳不含在岗员工生活费，社会保险费，住房费用，福利费用，教化经费，劳动爱惜费和其他人工本钱 2.确定合理人工本钱应考虑的因素1企业的支付实力2员工的生计费用3工资的市场行情 第三节 薪酬管理 做好薪酬沟通和薪酬调查，适当降低工资(一)薪酬管理的基本目标 1.保证薪酬在劳动力市场上的竞争性,吸引并留住优秀人才 2.对各类员工的奉献赐予充分确定,使员工刚好地得到相应的回报 3.合理限制人工本钱,提高劳动效率,增加企业产品

41、的竞争力谋求员工与企业的共同进展(二)企业薪酬管理的基本原则 概括为四项基本原则：对外竞争力 ； 对内公正性； 对员工激励性 ；对本钱限制性 (三)薪酬管理的内容重点 1.企业员工工资总额管理 ；2.企业员工薪酬水平管理；3.企业薪酬设计与完善； 4.日常薪酬管理 1.企业员工工资总额管理 1工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊请况下支付的工资 2工资总额的管理方法，首先要考虑(企业支付实力，员工生活费用，市场薪酬水平，员工现有薪酬状况；然后计算工资总额。合理的工资总额需要考虑的因素： 3推算合理工资总额的方法：工资总额与销售额的方法；盈亏平衡点方法；工资总额占附加值比例的方法 最长工作时间 劳动法规定劳动者每日工作时间不超过(8)小时,平均每周工作时间不超过(40)小时 1.支配延长工作时间的,支付不低于工资的150%工资酬劳 2