2023年MBA《目标》读后感.docx

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1、2023年MBA目标读后感 第一篇：MBA目标读后感 目标读后感 目标真是一本好书，虽然类似一本科普读物，可是却特殊引人入胜，将深邃而枯燥的企业绩效提高方法以及管理逆境及其解决之道，通过演绎推理的故事，像常识一般给人以醍醐灌顶的感觉，读罢令人畅快淋漓。作者高德拉特以一个物理学家的独特目光来看待企业的问题，别有洞天。 目标一书除了让我们明白了很多诸如目标、有效产出、存货、营运费用、瓶颈、制约因素等等相关的概念及其背后的相关性，文章主子公遇到的工作与家庭之间的冲突也让我们感觉到很真实，对于一个想做事业上有所进展的人来说，必定都遇到需要将很多精力和时间放在工作上，没完没了的加班和应酬，没法顾及家庭成

2、员的情感需要，仿佛每个人都会遇到这些问题，文中主子公还是处理的不错的，通过行动，与爱人重回到谈恋爱的时代，慢慢弥补鸿沟和心理落差，并适当的与爱人共享自己工作中的苦与乐，求得她/他的理解和支持。家庭是我们的基础，在我们谋求事业上进展的同时，需要用心的经营好自己家庭的华蜜。 目标的读后感，总得来说可以分为两大类：管理类，技术类。管理类是指作为一个企业的管理者，特别是高管人员，所面临的管理逆境及其解决之道，以及任何从业者在工作中面临的各种压力和状况时候所做的思索和反应；技术类，是指类似于文中提到的有效产出、存货、营运费用、瓶颈、制约因素等的概念及其相关要素。 对于这两类的总结和感悟，有些是加入了自己

3、的理解，有些是书上摘录下来的已经特殊到位的原文，都放在这里，作为以后翻阅的参考！ 一 管理类 1.高德拉特常说：“困难的解决方法是行不通的，问题愈困难，解决方法愈是要简洁。常识管理确实在具体的工作中经常显示出巨大的作用。 2.对管理者而言，在培育下属的时候，可以借鉴古希腊哲家苏格拉底的著名指导方法：只问问题，不供应答案，要学生自己思索、摸索、假设，以行动引证，最终找出答案。这样才能真正关心员工快速成长为独当一面的人才。 3.管理者需要聪明的处理冲突：在第一章“晴天霹雳中有个微小环节，皮区和罗哥为人手不够的问题产生分歧的时候，皮区质问罗哥“先证明给我看你可以有效运用现有的人力，否则就别哭诉人手不

4、够!这是个很好的做法，应当让对方反省自己是否存在管理上的问题而不仅仅是有求必应的供应支持。 4.在“把我买下来一章中，当NCX-10设备的问题导致损失了一个优秀技术工人的时候，唐纳凡和罗哥的对话让我们明白，损失并不仅仅是一个工人和设备修理费这么简洁，更大的损失是时间：当前机器停止的时间，将来培训工人的时间等等。而这些时间可以为公司创建多少价值啊！管理者需要谨慎的处理任何“小事。 5.与上面类似的，工序中一个部件的损失，很可能也并不意味着仅仅是这个部件的金 钱损失，而可能是导致一个产品无法下线，从而损失掉一个完好产品的钱。管理者需要放大这种损失，才能严格要求自己和员工，用主子翁的严谨看法来对待工

5、作中的微小环节。 6.管理这需要经常反思自己，反思现状：就像唐纳凡反思自己做监工过程中有很多错 误的做法，罗哥反思为什么就不能击败对手，以低本钱，稳定而准时的产出高品质的产品，有了反思，才有可能发生转变。 7.越是顶尖的企业，所面临的竞争和压力越是最大的，需要作出的变更也就越大、越 难。 8.在文中第三章“人人自危中提到的微小环节，在罗哥和皮区得知事业部有可能被卖掉的时候，他们在舍命的努力，防止连饭碗都没有了。这也折射出来现实的问题：职业平安。任何人都需要在工作中能够为企业的永久生存与进展有奉献，才可能是职业平安的。职业的压力也需要一层一层的传递给员工，来创建每个人都在行动的状态。 9.在企业

6、管理中，“科学家看企业问题一节中提到的看法特殊有实际意义：很多理 论集中在企业分解开来的每个环节、每个步骤，或每个程序的改善，认为只要全部环节各自能做到最好，那么企业整体必定会有最大的改良。而作者高德拉特却认为应当把企业视为一个系统，首先必需精确驾驭及妥当处理这个系统内各个环节问的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。 10.第七章最终罗哥内心挣扎是否要找猎头找寻其他工作机会，给了我很深的感受：在职业生涯中，我们不应当只关切薪水、职位，更重要的是要有责任心，要克服任何困难来把如今的事情做到最好。绝不轻易放弃如今所做的事情。 11.需要激发团队-本书中，罗哥无疑有一个优秀的团队-通过与团队的深化

7、探讨，统一对问题和概念的相识，让大家都起先考虑面临的问题并深化了解内部关联，最终，抛出最终通牒，让大家有紧迫感，并发挥大家的实力来共同解决问题。 12.劳碌，但不意味着有效率。“要员工工作和从他们的工作中获利，完全是两码子 事，也就是说，假如仅仅从人员利用率上来考虑，可能管理者需要保证员工很劳碌，但是员工劳碌并不愿定能给公司创建价值这个地方表达的还不是很到位。-启动资源(activating)并不等于有效利用资源(exploiting)。 13.管理者需要定期梳理公司和业务。文中多次提到公司还把早就卖掉了的设备放在生 产流程中；以及公司电脑中的数据根本与实际状况不符等。 14.任何事情，都可以

8、运用五个why的方式，觉察最终的问题到底出在哪里。 15.让工厂中每个人都明白什么是重要的哪些是重要的，让这些东西融入流程，融 入文化，才能有执行力。 16.不知道过去损失了多少，也就没有方法知道今日挽回了多少，数据的严谨性是需要 随时保持更新的。 17.激励的技巧，以主子公的一个例子来说明：“对于领班而言，热处理是个小单位，在这里工作可不怎么光彩。热处理作业本身一点也不吸引人，且手下只有两个工人可管，更令这份差事显得没什么大不了的。为了不让他们感觉好像被贬了，我刻意 每班都去巡察热处理部门，和领班谈话的时候，我很明白的示意他们，任何人只要提高了热处理部门的产出，都会得到大大的奖赏。 18.激

9、烈人心的变革，往往来自一线工作人员，自上而下的变革绝不是灵丹妙药。为了 产生自下而上的变革，激励很重要。有感于23章“改革，再改革！ 中员工海利推动设计一个能干脆往锅炉中放设备的平台。 19.23章“改革，再改革！ 中提到值得我们深思的现象：我们尽然可以靠着降低某 些工序的效率，来提升整个工厂的生产力。 20.有感于全文，特别是33章“交换位置：拥有自己的贴心团队，极其重要。团队 可以关心自己做决策，关心自己胜利，关心自己执行既定战略。同样重要的是，在自己升上去以后，可以有人顶替自己的位置，稳固自己的劳动成果。 21.追求事业与家庭都胜利！ 二 技术类 1.TOC最重要的奉献在于指导企业如何集

10、中利用有限的资源，把有限的资源用在整个 系统中最重要的地方，以求到达最大的效益。 2.钟纳说：“假如你宠爱的话，就去查查数字，但是假如存货没有下降而你的人 力本钱也没有降低再加上假如公司也没有多卖出一些产品明显没有，因为你们每天并没有多运一些产品出去那么你就不能说，机器人提高了工厂的生产力。 3.当把一切都简洁化了，会觉察假如我们朝着目标迈进，那么我们就有生产力，假如 我们没有朝着目标迈进，那么我们就没有生产力，所以首要的问题是要弄清楚自己的目标在哪里。 4.企业的目标有很多：选购上到达本钱效益、供应就业机会、生产产品、高品质和高 效率、领先的技术、市场占有率和销售额，但全部这些目标最终归结到

11、一个目标：赚钱。 5.有了目标，就需要有衡量目标的指标：净利润、ROI、现金流等等，要靠提升净利 来赚钱，同时也要增加投资酬劳率和现金流量。 6.钟纳：“这套衡量指标一方面能充分表达出赚钱这个目标，另一方面也能让你进展 出工厂的基本营运规则。这套方法共有三个衡量指标，就是有效产出 (throughput)、存货(inventory)和营运费用(operational expense)。 7.对上述三个指标的理解：“有效产出是我们收进来的钱，存货是目前积压在系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生，我们必需付出去的钱。一个指标用来衡量收进来的钱，一个指标衡量内部积压的资金，另外一个指标则

12、衡量付出去的钱。 8.打破常规：不要把附加价值计算在内，不用假想我们已经赚到这笔钱了。 9.劳碌，但不意味着有效率。 10.前一个作业程序的最大偏离(deviation)会变成下一作业程序的起点。所以需要每个 步骤的质量都很重要，不能把问题流入到下一个环节。 11.第18章“找寻瓶颈中提到“不应当单独考虑每个部门，试图发挥他们最大的效 率。我们应当做的是，让整个系统发挥最大的效率，有些资源必需比其他资源产能更高，生产线最终面的部分应当要比开头的部分产能更高。这正是上文中钟纳所强调的内容。 12.找寻系统中的瓶颈资源。定义：任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就 是瓶颈。而非瓶颈资源是指产

13、能大于需求的资源。 13.要平衡流量，而不是产能。不应当在产能和需求之间求取平衡，你们需要做的是，在产品在工厂中的流量和市场需求之间求取平衡。更精确一点来说：通过瓶颈的流量应当等于市场需求。 14.瓶颈资源支配在生产流程的最前端。这与蚂蚁搬运食物的探讨是一样的：最弱小的蚂蚁在流水线最靠近食物的地方。 15.提高产能的方法并不是增加人力或者设备，而是解决瓶颈。 16.在瓶颈资源上的损失是特殊巨大的。假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个 系统损失了一小时。确定不行以奢侈瓶颈的时间！ 17.在资源到达瓶颈之前，就需要做品质管理，因为在通过瓶颈后损失掉的资源，就会 损耗掉瓶颈的时间。 18.打破常

14、规：“数据几乎总是正确的。但是，假如我检查数据背后的假设的话，就会 觉察假设几乎都是错误的。 19.瓶颈的优化方法：1将不需要瓶颈处理的工序，交给其他非瓶颈资源处理； 2找寻可以与瓶颈资源完成一样的工作的其他设备，可能是多个设备的组合。 20.随时解决现实中各种困难的状况，例如：非瓶颈资源正在处理非瓶颈零件，却因此 耽误了瓶颈要处理的零件。解决掉一个瓶颈后，出现新的瓶颈瓶颈转移。 21.任何事情，都可以运用五个why的方式，觉察最终的问题到底出在哪里。 22.让工厂中每个人都明白什么是重要的哪些是重要的，让这些东西融入流程，融 入文化，才能有执行力。 23.瓶颈转移的成因：瓶颈的生产力提高了以

15、后，我们对其他工作单位的需求也增加 了。假如我们对其他工作单位的需求已经超过百分之百，那么我们就创建了新的瓶颈。 24.罗哥所接受的解决瓶颈的方法：把品管提前做，训练工人特殊费心处理瓶颈零件，重新运用三部老机器，新的午餐休息规定，增加热处理的批量，在工厂里执行新的优先依次系统 25.产生新瓶颈的缘由：以市场需求来驱动瓶颈资源，但是没有同样以需求来驱动非瓶 颈资源照旧在以非瓶颈资源的利用率来驱动。 26.对26进行阐述的防止四海而皆准的原则：非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产 潜力来确定，而是由系统中的其他制约因素来确定。 27.在制品满负荷不见得是个好事情。在制品以为这本钱，“一旦我们把存货减

16、半，那 么无论在任何时候，工厂里被套牢的现金数目就会大大削减，因此也减轻了现金流量的压力 28.非瓶颈资源省下的每个小时都是虚幻的。这个建议从原书28章“缩短生产周期 好好体会。 29.打破常规：勇于打破常规的本钱会计计算方法，找寻更切合实际状况的计算方法。 30.打破常规：让供应商分批供货在与大批供货同样本钱的状况下，削减自己的库 存。 31.打破常规：给客户支配供货，削减自己生产的压力，可以分散生产，这样就可以安 排更多的订单刚好完成小批量，多批次。 32.建立秩序的步骤： 步骤一：找出系统的瓶颈。(终归我们当时辨别出热处理锅炉和NCX10是工厂的瓶颈，并不是太困难。 步骤二：确定如何挖尽

17、瓶颈的潜能。(这部分很好玩。例如，机器不应当在午餐时间休息等等。) 步骤三：其他的一切协作上述确定。(确定每件事都能协作制约因素的节奏，例如红色和绿色标签等等。) 步骤四：把瓶颈松绑。(把旧机器找回来，复原不那么“有效的旧生产线 步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一也就是去解决新出现的瓶颈。 33.建立秩序的步骤之二： 步骤一：找出系统的制约因素。 步骤二：确定如何挖尽制约因素的潜能。 步骤三：其他的一切协作上述确定。 步骤四：把制约因素松绑。 步骤五：警告!假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。 34.追求事业与家庭都胜利！ 三

18、总结 目标一书极具学习价值，上述精要旨在日常随时翻阅参考，其深刻指导意义可以随时接着参考原文。 其次篇：12小时MBA读后感 人们确定购置或者不购置的缘由，可以简化为2 种基本尺度和7 种二级尺度，它们是对基本尺度的进一步延长和具体化，12小时MBA读后感。引用书中的原文。当把自己当做产品向公司推销时，进行了下面一些好玩的类比。 首先来看2种基本尺度。 一、意识到的风险，这种产品对我有什么危害？从公司的角度来看，这个人来公司会不会公司利益造成危害，比方商业泄密、渎职等。 二、相对优势，这种产品相对其他产品对我有什么好处？自己相对其他应聘者有什么优势。 再看7 种二级尺度。 一、可视察性，产品的

19、好处能被看到吗？一把设计精良的防盗锁让你信任它可以很好的爱惜你家中财物的平安，你能很简洁的感受到，读后感12小时MBA读后感。但是具有类似功能的家庭财产保险却往往感受不到。当你自己成为产品的时候，你也必需展示你能够供应给公司的好处。比方学历，证书，工作阅历，人脉等。 二、快速性，“多快我就能感受到产品带给我的好处？多快可以给公司带来效益。 三、困难性，“产品是否难以弄懂和运用？这个人是否很好沟通，是否很简洁融入工作气氛中。 四、相容性，“运用这种产品与我的看法、观点、信念等相符合吗？这个人的理念，价值观和公司理念，价值观相符合吗。 五、可试用性，很多用户要求购置前进行产品的试用。这个类比比较有

20、意思。公司雇佣人时可能会有试用期。 六、可分性，“我能以较小尺寸或较少数量购置商品吗？有些公司会签订短期合同或者依据时薪计算。以终身雇佣为主的日本，也有很多契约社员和依据时薪计算的打工人员。 七、可得性，“产品及其相关的附件或服务对我来说是简洁获得的吗？这个人对团队，对用户奉献大吗？ 从以上的类比看出，符合供需关系的产品服务都有一些相通的东西。下次探讨下将系统作为产品出售时，从2 种基本尺度和7 种二级尺度进行的一些思索。 第三篇：管理者而非MBA读后感 管理者而非MBA片段读后感 管理学而非MBA是管理学大师明茨伯格花费了4年撰写、15年进展、35年思索的一本经典新作。这本书还没出版就引起业

21、界的轩然大波，因为作者抨击的是现行MBA的教化体制，他认为没有实践阅历的管理教授课程难讲深刻，没有实践阅历的学生听课也难听懂。这本书在以后的很长时间内都有很大的影响力，任何人在以后再评论管理教化，很难躲得开这本书；探讨管理人才的素养，或者探讨培训之道，或者教学创新都躲不开这本书。可以说是前无古人，后无来者。 因为时间关系，我后面只大致翻阅了一下，等空闲时间还需要慢慢阅读。这本书对于我这个管理学初读者来书有点深了，它是与作者第一本书管理工作的本质联系亲热，是以该书的结论作为基础，进展了他对管理过程的观点以及进一步揭示了他们对管理者的进展成长的意义。 本书共两部分，第一部分是MBA之非，主要批判的

22、是现行MBA教化体制。其次部分是培育管理者，讲的则是一种新型的管理教学IMBA。书中总序中有讲到要理解明茨伯格的管理思想要从三个维度动身，第一个维度是他的管理思想属于管理学中的强调阅历实学和归纳的美学派。与此相对的是管理学中强调理论，推理和演绎的大陆学派。其次个维度他强调同等，参与和互动的进步主义倾向，与此相对的是强调管理层权利，崇拜CEO和管理层的超人实力的保守倾向。第三维度则是强调理论与实践的良性结合的实践学派，反之则是执意仿照自然科学，试图在高校里把管理学建成一个有着与自然科学一样的学术尊严的专业学科的学院派。对于我而言，想要理解明茨伯格需要阅读一些管理基础方面书，比方何谓美学派、大陆学

23、派。除了这两个学派还有其他的学派吗等等。这些学问我还需要慢慢积累。 书中有提到，管理应当一种实践，他将大量的管理技巧阅历确定程度的艺术洞察力和一些科学分析结合在一起使管理教化与管理开发带入一个新的境界。换而言之只有当艺术、技巧和科学结合在一起的时候才会出现有效的管理。明茨伯格在本书中反复强调实践一次，他甚至提出了一个令很多MBA毕业生们几乎要歇斯底里的观点：企业不应当雇用MBA毕业生，因为教室和课堂无法培育出企业的领导者。 对于我这个管理学的初学者要对管理教化体制提出什么建设性看法为时尚早，但是毛爷爷曾经说过，实践是检验真理的唯一标准。任何事情，离开实践都是空话。管理学是一门很深邃的学问，驾驭

24、好就能在职场上如鱼得水。这本书虽然比较深邃但是细细品读还是能看懂的。往后有时间要读完这本书，我信任等我管理学有确定认知基础后再返回来读这本书时确定会有不一样的感受。 第四篇：MBA管理课程读后感 MBA管理课程读后感 高丽红 最近依据医院的支配，我们有幸参加了北大医学部组织的医院MBA管理核心课程的学习，倾听了潘习龙、刘凤军、汪大正等教授的讲课，受益匪浅，讲的特殊实际，特殊贴切，如今回味起来，吸引我的有很多东西。 一、感动式服务潘教授讲的医院感动式服务正好符合我们如今做的工作，虽然自己知道科室人员的服务差了一点，但就是找不到原委差在哪儿，应当从哪些反面去订正，通过授课，我豁然开朗，知道了自己的

25、差距在哪儿，应当从哪些微小环节入手，怎么做才能让患者感动。首先，变被动为主动，其次，要多与患者及家属沟通，第三，要经常激励自己的科室人员，充分信任她们，激发她们的工作热忱。 二、心灵的沟通：营销管理在干脆的产品交易过程中，我们的真诚尤为重要和必需突出，心灵的沟通，要求就是真诚，真诚对待别人，别人就对我们好一点。顾客不是笨蛋，不是傻瓜，始终都说群众的眼睛是雪亮的，可是很多时候我们都为了自己的利益忽视了。对顾客真诚，我们没有任何利益损失，或许短时间内，有些小得失，但是长远来看是我们利益的源泉。营销已经特殊困难，影响因素也越来越多，怎样才能使我们的营销做得有效率，关键是心诚，而且让顾客感觉到了我们的

26、真诚，我们才可能制胜。 攻心战略，恒久是最有效果的。 三、医院本钱限制与绩效管理 1，本钱限制是提高医院绩效管理与医院核心竞争力的基础 本钱限制是以医院的经济效益为最终目标，通过细致的探讨探讨医院的各类资源、本钱、医疗护理质量、工作效率、价格以及环境等等因素之间的关系，协作医院的内部本钱限制，提高医院绩效，尽可能的获得更多的利益。在医疗市场竞争中，竞争者的优势主要集中表达在价格与质量的竞争上，假如价格没有发生变更，则通过降低本钱，有利于获得更多的利润；假如本钱降低而不去追求增加利润，就可以通过降低价格让利于病人，建立良好的口碑，占据市场份额，进而获得更大的竞争优势，为医院的绩效管理打下坚实的基

27、础。 2，本钱限制可以有效地促进医院优质、高效、低耗 医院本钱限制在相当程度上提高了医院的绩效管理。用绩效管理和本钱限制理念制定医院医疗工作者的做事原则，将以病人为中心的人性化服务理念、总量本钱限制、结构有机调整的绩效管理思想贯穿在本钱管理的整体过程中，变更每一个工作人员的行为方式，提升医院医疗护理服务的质量，最终来提升病人就医的满足度。 四、重塑管理者提升领导力汪大正教授用一天时间讲了重塑管理者提升领导力课程的“结构篇、“启示篇、“观念篇和“反思篇四个部分，通过听讲感悟颇多，收获颇 丰。 首先，这篇讲义的观点，具有指导性，实战性。讲义中有关“心态确定观念，观念确定行为，行为确定习惯，习惯确定

28、将来；“假如领导者，自身不具领导人才，他就不能领导人才；“才智的领导者决不要部下成为老板满足的员工，而是要求自己首先成为员工满足的老板等这些有见地的观点，使我们相识到管理水平的提升最终表达在“功夫在诗外和对“若安天下，先正其身等管理方面的深刻理解及自身实践中要身体力行。 其次，结合自身，要加强自身领导力的培育，要培育正直的品德，只有具有高尚的品德和人格，才能使部下产生敬佩感和信任感，从而诱导他们去认同和效仿，以到达上传下达的效果。要培育良好的职业操守，无论职务的凹凸，在履行职责给予的权力时，必需要遵纪遵守法律、敬重规则，不能以放弃原则为代价而取悦于人。要培育角色意识，树立“在其位谋其政的责任感

29、。同时，加强人际关系实力的培育，自身不具备特性的培育，专业学问的吸取等，全方面地提升自己。 2023.1.16 第五篇：目标读后感 目标读后感 花了三天时间，饶好玩味的读完了高德拉特博士的着作目标，此书以小说的形式，说明如何运用近乎常识的规律推理，解决困难的管理问题。整部着作通俗易懂又意味深远，给人以深刻的启示任何事物的本质都是简洁的。 目标中的钟纳教授接受提问的方式，给厂子罗哥启示，让他自己找寻事物的原来机理，分析问题，解决问题，最终力挽狂澜、工厂扭亏为盈，罗哥及同事不但找到了一个解决问题的思路和方法，而且他们的努力也得到了回报，职位上有了晋升。 目标一书中对传统的制造业一些概念和一些绩效的

30、衡量标准有了颠覆性的定义。这些定义紧紧与公司的目标相关。 本书首先给出了公司的最根本的目标：赚钱。这个很好理解，但是在公司运营的时候，却经常被一些其他的目标所干扰，以至于人们常常遗忘成立公司的初衷。比方，制造业最经常说的提高生产效率，降低本钱，这些目标最公司来说，重要，但却不是最重要的。若以此来作为衡量公司的标准，则往往造成公司报表很好看，但公司事实上却不赚钱的现象。 有了衡量指标和统一的相识，罗哥团队起先反思工厂的管理，找出了一些错误的观念。比方：工厂始终留意效率，而局部的效率提高，对工厂的有效产出并没有奉献，比方机器人的运用，使局部工作效率提高，零件单位本钱降低，但公司业绩不升反降；再比方

31、：每个人时时刻刻都在工作的工厂，是特殊没有效率的。等等如此。 由此我们可以看出，这些制造业的“清规戒律，并不是恒定不变的真理。钟纳博士给出了其中的缘由，因为每个工厂都并存两种现象。一个现象就是“依存关系，另一个现象就是“统计波动。 所谓“依存关系就是产品在制造过程中各个工序之间存在先后次序，一个工序或一串工序完成后，另一个工序才能起先，后面的工序依靠前面的工序。 “统计波动：某一类信息我们无法精确的预估，只能进行估算，估算方法不同结果也就有出入，也就属于统计上的波动。在有了这些概念后，罗哥起先将相关理论与工厂的实际相结合，以寻求工厂走出逆境的方法。 在陪儿子进行远足的过程中，罗哥负责带队，通过

32、视察队伍的行进速度，罗哥有了一个重大的觉察：队伍的行进速度，取决与队伍中速度最慢的人。若此人在队伍中间，则队伍的长度会被无限拉长。因此，罗哥想出一个好的方法，把行动最慢的孩子贺比放到了队伍最前端，并让其他同学分担他的负重，最终队伍顺当到达露营地点。 由此，罗哥想到限制工厂有效产出的是工厂里的瓶颈工序。于是问题就变成：如何找寻工厂的瓶颈。经过一番探讨和尝试，最终工厂确定了两个主要的瓶颈工序。 其中一个觉察让人深思：假如瓶颈工序，停工一个小时，其影响效果等同于工厂停工一个小时。这个道理其实不难理解，可是尽然很多人都会忽视。 本书的奇异之处在于用一个浅显易懂的方式，来说明白一个没有深邃原理的常识。此

33、书不但让人对企业管理有了更深刻的相识，而且还让人对任何人、任何事都有了新的相识和理解。 首先，世界万物都有其内在的秩序和机理，而内在的秩序和机理往往很简洁，我们抓住了事物的内在，也就找到了解决问题的思路和方法。正如在文章的最终，升为事业部主管的罗哥对将来工作担忧忐忑，不知如何培育自己实力的时候，想到其实他所要具备的实力就是能回答以下用那个该三个问题“应当变更哪些事情、“要朝什么方向变更、“要如何变更。 所以，抓住事物的内在秩序和机理是特殊重要的。而且事物的很多本质是想通的，正如钟纳教授虽然是物理专家，虽然没有在工厂呆过，可是通过对其内在的了解，对工作的状况可谓是了如指掌。大道至简就是这个道理。 其次，不要迷信所谓的“真理。真理总是被不断觉察，不断被推倒的，世界上没有永久的真理。企业管理有不少“清规戒律，可是这些清规戒律真的都是合理的吗？真的都适应你们公司的状况吗？一切行动的准则都应当从目标动身，而不是死守所谓的“真理。 再次，事物是永久转变的，没有一劳永逸的方法，因此，在企业管理中要时刻谛视已有的规章制度是否适应与企业的目标和进展，若不适应要尽快调整。 最终，时时刻刻牢记企业的目标，目标是一切行动的准则，不要在激烈的竞争或纷乱的市场中，背离企业的目标。人生也是如此，要时刻记得自己的初衷，不要在浮躁的环境中，迷失了自己。