2023年工程项目管理培训全集.docx

《2023年工程项目管理培训全集.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年工程项目管理培训全集.docx（99页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2023年工程项目管理培训全集 第一篇：工程项目管理培训全集 工程项目管理培训 1总则 1.0.1 为提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济进展的需要，与国际惯例接轨，制定本规范。 1.0.2 本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。本规范是规范建设工程施工项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本根据。 1.0.3 建设工程施工项目管理应实行项目经理责任制和项目本钱核算制。 1.0.4 建设工程施工项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。 2术语

2、2.0.1 施工项目construction project 企业自工程施工投标起先到保修期满为止的全过程中完成的项目。 2.0.2 施工项目管理construction project management by enterprises of construction industry 企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的支配、组织、监督、限制、协调等全过程管理。 2.0.3 项目发包人employer 在协议书申商定，具有项目发包主体资格和支付工程价款实力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。 2.0.4 项目承包人contractor 在协议书中商定，被项目发包人接受的具

3、有项目施工承包主体资格的当事人，或取得该当事人资格的合法继承人。 2.0.5 项目分包人subcontractor 项目承包人根据施工合同的商定，将承包的项目部分发包给具有相应资质的当事人。2.0.6 项目经理construction project manager 企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的托付代理大。2.0.7 项目经理部construction project management team 由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。 2.0.8 矩阵式项目管理组织matrix type organization of project managemen

4、t 结构形式呈矩阵状的组织，项目管埋人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的干脆领导。 2.0.9 直线职能式项目管理组织straight line and function type organization of project management 结构形式呈直线状且设有职能部门或职能人员的组织，每个成员(或部门)只受一位干脆领导人指挥。 2.0.10 事业部式项目管理组织federal structure of decentralized power type organization of management 在企业内作为派往项目的管理班子，对企业外具有独立法人资格的

5、项目管理组织。2.0.11 项目经理责任制responsibility system of construction project manager 以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。 2.0.12 项目管理目标责任书 responsibility documents of construction project management 由企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应到达的本钱、质量、进度和平安等限制目标的文件。 2.0.13 项目管理规划大纲 planning outline for construction project manageme

6、nt 由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标根据、满意招标文件要求及签订合同要求的文件。 2.0.14 项目管理实施规划execution planning for construction project management 在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。2.0.15 项目目标限制。Object control for construction project 为实现项目管理目标而实施的收集数据、与支配目标对比分析、实行措施订正偏差等活动，包括项目迸度限制、项目质量限制、项目平安限制和项目本钱限制。 2.0.16 项目风险 construction

7、 project risk 通过调查、分析、论证，意料其发生概率、后果很可能使项目产生损失的将来不确定性因素。2.0.17 项目风险管理 risk management of construction project.项目风险的识别、评估、管理规划与决策、管理规划实施与检查等过程。2.0.18 项目本钱核算制 cost calculation system of construction project 有关项目本钱核算原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的管理制度。 2.0.19 项目生产要素管理productive element management for construction

8、 project 对项目的人力资源、材料、机械设备、资金、技术、信息等进行的管理。2.0.20 项目合同管理 contract management for construction project 对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。2.0.21 项目信息管理 information management for construction project 施工项目实施过程中，对信息收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行的管理。2.0.22 项目现场管理site management for construction project 对施工现场内的活动及空间

9、运用所进行的管理。 2.0.23 项目竣工验收 completion and delivery of construction project 承包人按施工合同完成了项目全部任务，经检验合格，由发包人组织验收的过程。2.0.24 项目回访保修return visit and guarantee for repair of construction project 承包人在施工项目竣工验收后对工程运用状况和质量问题向用户访问了解，并依据有关规定及 “工程质量保修书的商定，在保修期内对发生的质量问题进行修理并担当相应经济责任的过程。 2.0.25 项目组织协调 organization coord

10、ination for construction project 以确定的组织形式、手段和方法，对项目管理中产生的关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以解除的过程。 2.0.26 项目考核评价 examination and evaluation of construction project 由项目考核评价主体对考核评价客体的项目管理行为、水平及成果进行考核并做出评价的过程。 3项目管理内容与程序 3.0.1 项目管理的内容与程序应表达企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。 3.0.2 项目管理的每一过程，都应表达支配、实施、检查、处理(PDCA)的持续改良过程。3.0.3 项目经理部的管

11、理内容应由企业法定代表人向项目经理下达的“项目管理目标责任书确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由发包人或其托付的监理工程师或企业管理层按规定程序提出的、以施工指令形式下达的工程变更导致的额外施工任务或工作，均应列人项目管理范围。 3.0.4 项目管理应表达管理的规律，企业应利用制度保证项目管理按规定程序运行。 3.0.5 项目经理部应按监理机构供应的“监理规划和 “监理实施细则的要求，接受并协作监理工作。 3.0.6 项目管理的内容应包括:编制“项目管理规划大纲和“项目管理实施规划，项目进度限制，项目质量限制，项目平安限制，项目本钱限制，项目人力资源管理，项目材料管理，项目机械

12、设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价，项目回访保修。 3.0.7 项目管理的程序应依次为:编制项目管理规划大纲，编 制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的托付组建项目经理部，企业法定代表人与 项目经理签订 “项目管理目标责任书，项目经理部编制 “项目管理实施规划，进行项目开工前的准备，施工期间按 “项目管理实施规划进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会

13、对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据 “工程质量保修书的商定进行项目回访保修。 4项目管理规划 4.1一般 规定 4.1.1 项目管理规划应分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。 4.1.2 当承包人以编制施工组织设计代替项目管理规划时，施工组织设计应满意项目管理规划的要求。 4.2 项目管理规划大纲 4.2.1项目管理规划大纲应由企业管理层根据以下资料编制: 1 招标文件及发包人对招标文件的说明。2 企业管理层对招标文件的分析探讨结果。3 工程现场状况。发包人供应的信息和资料。5 有关市场信息。企业法定代表人的投标决策

14、看法。4.2.2项目管理规划大纲应包括以下内容: 1 项目概况。2 项目实施条件分析。项目投标活动及签订施工合同的策略。4 项目管理目标。5 项目组织结构。6 质量目标和施工方案。7 工期目标和施工总进度支配。8 本钱目标。项目风险意料和平安目标。10 项目现场管理和施工平面图。11 投标和签订施工合同。12 文明施工及环境爱惜。 4.3 项目管理实施规划 4.3.1 项目管理实施规划必需由项目经理组织项目经理部在工程开工之前编制完成。4.3.2 项目管理实施规划应根据以下资料编制: 1 项目管理规划大纲。2 “项目管理目标责任书。施工合同。 4.3.3项目管理实施规划应包括以下内容: 1 工

15、程概况。2 施工部署。3 施工方案。4 施工进度支配。5 资源供应支配。6 施工准备工作支配。7 施工平面图。8 技术组织措施支配。9 项目风险管理。10 信息管理。11 技术经济指标分析。 4.3.4编制项目管理实施规划应遵循以下程序: 1 对施工合同和施工条件进行分析;2 对项目管理目标贡任书进行分析;3 编写书目及框架;4 分工编写;5 汇总协调;6 统一审查;7 修改定稿;8 报批。 4.3.5 工程概况应包括以下内容: 1 工程特点。建设地点及环境特征。3 施工条件。项目管理特点及总体要求。4.3.6 施工部署应包括以下内容: 1 项目的质量、进度、本钱及平安目标。2 拟投人的最高人

16、数和平均人数。分包支配，劳动力运用支配，材料供应支配，机械设备供应支配。4 施工程序。5 项日管理总体支配。 4.3.7 施工方案应包括以下内容: 1 施工流向和施工依次。2 施工阶段划分。施工方法和施工机械选择。4 平安施工设计。5 环境爱惜内容及方法。 4.3.8 施工进度支配应包括:施工总进度支配和单位工程施工进度支配。4.3.9 资源需求支配应包括以下内容: 1 劳动力需求支配。主要材料和周转材料需求支配。3 机械设备需求支配。4 预制品订货和需求支配。5 大型工具、器具需求支配。 4.3.10 施工准备工作支配应包括以下内容: 1 施工准备工作组织刚好间支配。2 技术准备及编制质最支

17、配。3 施工现场准备。作业队伍和管理人员的准备。5 物资准备。6 资金准备。 4.3.11施工平面图应包括以下内容: 1 施工平面图说明。2 施工平面图。3 施工平面图管理规划。 施工平面图应按现行制图标准和制度要求进行绘制。4.3.12施工技术组织措施支配应包括以下内容: 1 保证进度目标的措施。保证质量目标的措施。3 保证平安目标的措施。4 保证本钱目标的措施。5 保证季度施工的措施。6 爱惜环境的措施。7 文明施工措施。 各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。4.3.13项目风险管理规划应包括以下内容 1 风险项目因素识别一览表。2 风险可能现的概率及损失值估计。3 风险

18、管理要点。4 风险防范对策。5 风险责任管理 4.3.14 项目信息管理规划应包括以下内容 1 与项目组织相适应的信息流通系统。2 信息中心的建立规划。项目管理软件的选择与运用规划。4 信息管理施实规划。 4.3.15 技术经济指标的计算与分析应包括以下内容: 1 规划的指标。规划指标水平凹凸的分析和评价。3 实施难点的对策。 4.3.16 项目管理实施规划的管理应符合以下规定: 1 项目管理实施规划应经会审后，由项目经理签字并报企业主管领导人审批。2 当监理机构对项目管理实施规划有异议时，经协商后可由项日经理主持修改。3 项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任。4 执行项目管

19、理实施规划过程中应进行检查和调整。项目管理结束后，必需对项目管理实施规划的编制、执行的阅历和问题进行总结分析，并归档保存。项目经理责任制 5.1 一般规定 5.1.1 企业在进行施工项目管理时，应实行项目经理责任制。 5.1.2 企业应处理好企业管理层、项目管理层相劳务作业层的关系，并应在 “项目管理目标责任书中明确项目经理的责任、权力和利益。5.1.3 企业管理层的管理活动应符合以下规定: l 企业管理层应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理。企业管理层应加强支配管理，保持资源的合理分布和有序流淌，并为项目生产要素的优化配臵和动态管理服务。企业管理层应对项目管理层的工作进行全过程指导、监

20、督和检查。 5.1.4 项目管理层应做好资源的优化配臵和动态管理，执行和听从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。 5.1.5 企业管理层与劳务作业层应签订劳务分包合同。项目管理层与劳务作业层应建立共同履行劳务分包合同的关系。 5.2 项目经理 5.2.1 项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。5.2.2 项目经理只宜担当一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目接近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。 5.2.3 项目经理必需取得 “建设工程施工项目经理资格证书。5.2.4 项目经理府接受企

21、业法定代表人的领导，接受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督;施工项目从开工到竣工企业不得随便撤换项目经理;施工项目发生重大平安、质量事故或项目经理违法、违纪时，企业可撤换项目经理。5.2.5 项目经理应具备以下素养: 1 具有符合施工项目管理要求的实力。2 具有相应的施工项目管理阅历和业绩。具有担当施工项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规学问。4 具有良好的道德品质。 5.3 项目经理的责、权、利 5.3.1 项目经理应履行以下职责: l 代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。2 履行 “项目管理目标责

22、任书规定的任务。3 组织编制项目管理实施规划。对进入现场的生产要素进行优化配臵和动态管理。5 建立质量管理体系和平安管理体系并组织实施。在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。按 “项目管理目标责任书处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益支配。进行现场文明施工管理，觉察和处理突发事务。参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。10 处理项目经理部的善后工作，关心企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。5.3.2 “项目管理目标责任书应包括以下内容: 1 企业各业务部门与项目经理部之间的关系。项目经理部

23、运用作业队伍的方式;项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。3 应到达的项目进度目标、项目质量目标、项目平安目标和项目本钱目标“ 4 在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理托付的事项，5 企业对项目经理部人员进行奖惩的根据、标准、方法及应担当的风险。6 项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。5.3.3 项目经理应具有以下权限: 1 参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。 在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，确定资金的投入和运用，确定

24、项目经理部的计酬方法。在授权范围内，按物资选购程序性文件的规定行使选购权，5 根据企业法定代表人授权或依据企业的规定选择、运用作业队伍。6 主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。5.3.4 项目经理应享有以下利益: l 获得基本工资、岗位工资和绩效工资。除按 项目管理目标责任书“可获得物质嘉奖外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。经考核和审计，未完成 项目管理目标责任书“确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款担当责任，并接受经济或行政惩处。项目经理部 6.1 一般 规定 6.1.1 大、

25、中型施工项目，承包人必需在施工现场设立项目经理部，小型施工项目，可由企业法定代表人托付一个项目经理部兼管，但不得减弱其项目管理职责。 6.1.2 项目经理部直属项目经理的领导，接受企业业务部门指导、监督、检查和考核。6.1.3 项目经理部在项目竣工验收、审计完成后解体。 6.2 项目经理部的设立 6.2.1 项目经理部应按以下步骤设立: 1 根据企业批准的项目管理规划大纲“，确定项目经理部的管理任务和组织形式。2 确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。3 确定人员、职责、权限。由项目经理根据 项目管理目标责任书“进行目标分解。组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。 6.2.

26、2 项目经理部的组织形式应根据施工项目的规模、结构困难程度、专业特点、人员素养和地域范围确定，并应符合以下规定: 1 大中型项目宜按矩阵式项目管理组织设臵项目经理部。2 远离企业管理层的大中型项目宜按事业部式项目管理组 织设臵项目经理部。小型项目宜按直线职能式项目管理组织设臵项目经理部。项目经理部的人员配臵应满意施工项目管理的需要。职能部门的设臵应满意本规范第3.0.6条中各项管理内容的需要。大型项目的项目经理必需具有一级项目经理资质，管理人员中的高级职称人员不应低于10%。.6.2.3 项目经理部的规章制度应包括以下各项: 1 项目管理人员岗位责任制度。2 项目技术管理制度。3 项目质量管理

27、制度。4 项目平安管理制度。项目支配、统计与进度管理制度。6 项目本钱核算制度。项目材料、机械设备管理制度。8 项目现场管理制度。9 项目支配与嘉奖制度。10 项目例会及施工日志制度。11 项目分包及劳务管理制度。12 项目组织协调制度。13 项目信息管理制度。 6.2.4 项目经理部自行制订的规章制度与企业现行的有关规定不一样时，应报送企业或其授权的职能部门批准。 6.3 项目经理部的运行 6.3.1 项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，检查执行状况和效果，并应根据反馈信息改良管理。 6.3.2 项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。 6

28、.3.3 项目经理部应对作业队伍和分包人实行合同管理，并应加强限制与协调。6.3.4 项目经理部解体应具备以下条件: 1 工程已经竣工验收。2 与各分包单位已经结算完毕。已关心企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书。4 项目管理目标责任书“已经履行完成，经企业管理层审计合格。5 已与企业管理层办理了有关手续。6 现场最终清理完毕。项目进度限制 7.1 一般规定 7.1.1 项目进度限制应以实现施工合同商定的竣工日期力最终目标。7.1.2 项目进度限制总目标应进行分解。可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月支配期分解为时间目标。 7.1.3 项

29、目进度限制应建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、支配人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度限制体系。7.1.4 项目经理部应按以下程序进行项目进度限制: 1 根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确支配开工日期、支配总工期和支配竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。编制施工进度支配。施工进度支配应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力支配、材料支配、机械支配及其他保证性支配等因素综合确定。向监理工程师提出开工申请报告，并应按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。4 实施施工进度支配。当出现进度偏差(不必要的提前或延误)时，应刚好进行调

30、整，并应不断意料将来进度状况。全部任务完成后应进行进度限制总结并编写进度限制报告 7.2 施工进度支配 7.2.1 施工进度支配应包括施工总进度支配和单位工程施工进度支配。7.2.2 施工总进度支配的编制应符合以下规定: 1 施工总进度支配应根据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。施工总进度支配的内容应包括:编制说明，施工总进度支配表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。3 编制施工总进度支配的步骤应包括: 1)收集编制根据。2确定进度限制目标。3)计算工程量。 4)确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期

31、。5)支配各单位工程的搭接关系。6)编写施工进度支配说明书。 7.2.3 单位工程的施工应编制单位工程施工进度支配。7.2.4 单位工程施工进度支配宜根据以下资料编制: 1 “项目管理目标责任书。2 施工总进度支配。3 施工方案。主要材料和设备的供应实力。5 施工人员的技术素养及劳动效率。6 施工现场条件，气候条件，环境条件。7 已建成的同类工程实际进度及经济指标。7.2.5 单位工程施工进度支配应包括以下内容: 1 编制说明。2 进度支配图。单位工程施工进度支配的风险分析及限制措施。 7.2.6 编制单位工程施工进度支配应接受工程网络支配技术。编制工程网络支配应符合国家现行标准 网络支配技术

32、(GB/13400.13一92)及行业标准工程网络支配技术规程 (JG/T121一99)的规定。 7.2.7 劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量支配、资金收支意料支配，应根据施工进度支配编制。 7.2.8 项目经理应对施工进度支配进行审核。 7.3 施工进度支配的实施 7.3.1 项目的施工进度支配应通过编制年、季、月、旬、周施工进度支配实现。7.3.2 年、季、月、旬、周施工进度支配应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。7.3.3 在施工进度支配实施的过程中应进行以下工作: 1 跟踪支配的实施进行监督，当觉察进度支配执行受到干扰时，应实行调度措施。2 在支配图上进行实际进度

33、记录，并跟踪记载每个施工过程的起先日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的状况、干扰因素的解除状况。执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。4 跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。落实限制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核方法。6 处理进度索赔。 7.3.4 分包人应根据项目施工进度支配编制分包工程施工进度支配并组织实施。项目经理部应将分包工程施工进度支配纳入项目进度限制范畴，并关心分包人解决项目进度限制中的相关问题。 7.3.5 在进度限制中，应确保资源供应进度支配的实现。当出

34、现以下状况肘，“应实行措施处理: 1 当觉察资源供应出现中断、.供应数量缺乏或供应时间不能满意要求时。由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种转变时，应刚好调整资源供应支配。3 当发包人供应的资源供应进度发生转变不能满意施工进度要求时，应敦促发包人执行原支配，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。 7.4 施工进度支配的检查与调整 7.4.1 对施工进度支配进行检查应根据施工进度支配实施记录进行。 7.4.2 施工进度支配检查应实行日检查或定期检查的方式进行，应检查以下内容: 检查期内实际完成和累计完成工程量。2 实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。3 窝工人数、窝工机械台班数及其缘由分析

35、。4 进度偏差状况。5 进度管理状况。影响进度的特殊缘由及分析。 7.4.3 实施检查后，应向企业供应月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括以下内容: 1 进度执行状况的综合描述。2 实际施工进度图。工程变更、价风格整、索赔及工程款收支状况。4 进度偏差的状况和导致偏差的缘由分析。5 解决问题的措施。6 支配调整看法。 7.4.4 施工进度支配在实施中的调整必需根据施工进度支配检 查结果进行。施工进度支配调整应包括以下内容: 1 施工内容。2 工程量。3 起止时间。4 持续时间。5 工作关系。6 资源供应。 7.4.5 调整施工进度支配应接受科学的调整方法，并应编制调 工进度支配。 7.4.

36、6在施工进度支配完成后，项目经理部应刚好进行施工进度限制总结。总结时应根据以下资料: 1 施工进度支配。施工进度支配执行的实际记录。3 施工进度支配检查结果。4 施工进度支配的调整资料。 7.4.7施工进度限制总结应包括以下内容: 1 合同工期目标及支配T期目标完成状况。施工进度限制阅历。施工进度限制申存在的问题及分析。4 科学的施工进度支配方法的应用状况。5 施工进度限制的改良看法。项目质量限制 8.1 一般 规定 8.1.1 项目质量限制应按2000版GB/T19000族标准和企业质量管理体系的要求进行。8.1.2 项目质量限制应坚持 质量第一，预防为主“的方针和支配、执行、检查、处理“循

37、环工作方法，不断改良过程限制。 8.1.3 项目质量限制应满意工程施工技术标准和发包人的要求。8.1.4 项目质量限制因素应包括人、材料、机械、方法、环。8.1.5 项目质量限制必需实行样板制。施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。隐藏工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的，严禁转入下道工序。8.1.6 项目经理部应建立项目质量责任制和考核评价方法。项 目经理应对项目质量限制负责。过程质量限制应由每一道工序和岗位的责任人负责。8.1.7 分项工程完成后，必需经监理工程师检验和认可。8.1.8 承包人应对项目质量和质量保修工作向发包人负责。分包工程的质量应由分包人向承包人负责

38、。承包人应对分包人的工程质量向发包人担当连带责任。8.1.9 分包人应接受承包人的质量管理。8.1.10 质量限制应按以下程序实施: 1 确定项目质量目标。2 编制项目质量支配。3 实施项目质量支配: 1)施工准备阶段质量限制。2 施工阶段质量限制。3)竣工验收阶段质量限制。 8.2 质量支配 8.2.1 质量支配的编制应符合以下规定： 1 应由项目经理主持编制项目质量支配。质量支配应表达从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程限制，且应表达从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程限制。3 质量支配应成为对外质量保证和对内质量限制的根据。8.2.2 质量支配应包括以下内容： 1 编制根

39、据 2 项目概况 3 质量目标 4 组织机构 质量限制及管理组织协调的系统描述。必要的质量限制手段、施工过程、服务、检验和试验程序等。7 确定关键工序和特殊过程及作业的指导书。8 与施工阶段相适应的检验、试验、测量、验证要求。9 更改和完善质量支配的程序。8.2.3 质量支配的实施应符合以下规定: 1 质量管理人员应依据分工限制质量支配的实施，并应按规定保存限制记录。2 当发生质量缺陷或事故时，必需分析缘由、分清责任、进行整改。8.2.4 质量支配的验证应符合以下规定: 1 项目技术负责人应定期组织具有资格的质量检查人员和内部质量审核员验证质量支配的实施效果。当项目质量限制中存在问题或隐患时，

40、应提出解决措施。对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定担当责任，并应根据验证评价的结果进行惩处。 8.3 施工准备阶段的质量限制 8.3.1 施工合同签订后，项目经理部应索取设计图纸和技术资料，指定专人管理并公布有效文件清单。 8.3.2 项目经理部应根据设计文件和设计技术交底的工程限制点进行复测。当觉察问题时，.应与设计人协商处理，并应形成记录。 8.3.3 项目技术负责人应主持对图纸审核，并应形成会审记录。 8.3.4 项目经理应按质量支配中工程分包和物资选购的规定，选择并评价分包人和供应人，并应保存评价记录。 8.3.5 企业应对全体施工人员进行质量学问培训，并应保存培训记录。 8

41、.4 施工阶段的质量限制 8.4.1 技术交底应符合以下规定: 1 单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目技术负责人应向担当施工的负责人或分包人进行书面技术交底。技术交底资料应办理签字手续并归档。在施工过程中，项目技术负责人对发包人或监理工程师提出的有关施工方案、技术措施及设计变更的要求，应在执行前向执行人员进行书面技术交底。8.4.2 工程测量应符合以下规定: 1 在项目开工前应编制测量限制方案，经项目技术负责人批准后方可实施，测量记录应归档保存。在施工过程中应对测量点线妥当爱惜，严禁擅自移动。8.4.3 材料的质量限制应符合以下规定: l 项目经理部应在质量支配确定的合格材料供应人名录中

42、按支配招标选购材料、半成品和构配件。材料的搬运和贮存应按搬运储存规定进行，并应建立台账。3 项目经理部应对材料、半成品、构配件进行标识。未经检验和已经检验为不合格的材料、半成品、构配件和工程设备等，不得投入运用。5 对发包人供应的材料、半成品、构配件、工程设备和检验设备等，必需按规定进行检验和验收。监理工程师应对承包人自行选购的物资进行验证。8.4.4 机械设备的质量限制应符合以下规定: 1 应按设备进场支配进行施工设备的调配。2 现场的施工机械应满意施工需要。应对机械设备操作人员的资格进行确认，无证或资格不符合者，严禁上岗。 8.4.5 计量人员应按规定限制计量器具的运用、保管、修理和检验，

43、计量器具应符合有关规定。 8.4.6 工序限制应符合以下规定: 1 施工作业人员应按规定经考核后持证上岗。施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书和技术交底文件进行施工。3 工序的检验和试验应符合过程检验和试验的规定，对查出的质量缺陷应按不合格限制程序刚好处臵。施工管理人员应记录工序施工状况。8.4.7 特殊过程限制应符合以下规定: 1 对在项目质量支配中界定的特殊过程，应设臵工序质量限制点进行限制。对特殊过程的限制，除应执行一般过程限制的规定外，还应由专业技术人员编制特地的作业指导书，经项目技术负责人审批后执行。 8.4.8 工程变更应严格执行工程变更程序，经有关单位批准后方可实施。8

44、.4.9 建筑产品或半成品应实行有效措施妥当爱惜。 8.4.10 施工中发生的质量事故，必需按 建设工程质量管理条例的有关规定处理。 8.5 竣工验收阶段的质量限制 8.5.1 单位工程竣工后，必需进行最终检验和试验。项目技术负责人应按编制竣工资料的要求收集、整理质量记录。 8，5.2 项目技术负责人应组织有关专业技术人员按最终检验和试验规定，根据合同要求进行全面验证。 8.5.3.对查出的施工质量缺陷，应按不合格限制程序进行处理。 8.5.4 项目经理部应组织有关专业技术人员接合同要求编制工程竣工文件，并应做好工程移交准备 8.5.5 在最终检验和试验合格后，应对建筑产品实行防护措施。 8.

45、5.6 工程交工后，项目经理部应编制符合文明施工和环境爱惜要求的撤场支配。 8.6 质量持续改良 8.6.1 项目经理部应分析和评价项目管理现状，识别质量持续改良区域，确定改良目标，实施选定的解决方法。 8.6.2 质量持续改良应按全面质量管理的方法进行。8.6.3 项目经理部对不合格限制应符合以下规定: 应按企业的不合格限制程序，限制不合格物资进入项目汤，严禁不合格工序未经处臵而转人下道工序。对验证中觉察的不合格产品和过程，应按规定进行鉴别、记录、评价、隔离和处臵。3 应进行不合格评审。不合格处臵应根据不合格严峻程度，按返工、返修或让步接收、降级运用、拒收或报废四种状况进行处理。构成等级质量

46、事故的不合格，应按国家法律、行政法规进行处臵。5 对返修或返工后的产品，应按规定重新进行检验和试验，并应保存记录。进行不合格让步接收时，项目经理部应向发包人提出书面让步申请，记录不合格程度和返修的状况，双方签字确认让步接收协议和接收标准。对影响建筑主体结构平安和运用功能的不合格，应邀请发包人代表或监理工程师、设计人，共同确定处理方案，报建设主管部门批准。，检验人员必需按规定保存不合格限制的记录。8.6.4 订正措施应符合以下规定: 1 对发包人或监理工程师、设计人、质量监督部门提出的质量问题，应分析缘由，制定订正措施。对已发生或潜在的不合格信息，应分析并记录结果。对检查觉察的工程质量问题或不合

47、格报告提及的问题，应由项目技术负责人组织有关人员判定不合格程度，制定订正措施。对严峻不合格或重大质量事故，必需实施订正措施。实施订正措施的结果应由项目技术负责人验证并记录;对严峻不合格或等级质量事故的订正措施和实施效果应验证，并报企业管理层。“ 6 项目经理部或责任单位应定期评价订正措施的有效性。8.6.5 预防措施应符合以下规定: 1 项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜在缘由，实行预防措施。2 对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。3 对质量通病应实行预防措施。对潜在的严峻不合格，应实施预防措施限制程序。5 项目经理部应定期评价预防措施的有效性。8.7 检查、验证 8.7.1 项目经理部应对项目质量支配执行状况组织检查、内部审核和考核评价，验证明