2023年企业兴衰CEO.docx
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1、2023年企业兴衰CEO 第一篇：企业兴衰CEO 企业兴衰CEO“命系一身？ 战略比领导人更重要 :/ xiexiebang 2023-9-25 12:45 来源： 文汇报 现代企业进展历史告知我们，相比领导者个人实力的高低，选择怎样的进展战略、所处产业的成长周期、企业自身的进展阶段，这三大因素对企业兴衰的影响更大 领导力和很多因素相关。首先，领导力与战略有关。乔布斯每次离开苹果公司，股价都跌。苹果股价跌，反映资本市场担忧没有了乔布斯，苹果能否坚持以往的胜利战略。从这点看，战略比领导人更加重要。 其次，领导力与产业周期相关，产业本身是否有生命力？对企业进展很重要。 第三，领导力和企业的生命周期
2、有关。如今我们探讨的企业，大都属于企业成长期，或刚刚进入企业的成熟期初期，或是有进入成熟期的可能。假如一个企业的生命周期处在成长期，那么企业领袖的作用就特殊重要，因为他们是企业的战略制定者。 CEO与企业、尤其是那些明星CEO与企业的关系，就像一场万人瞩目的豪门婚姻。如何让这场婚姻美满华蜜？CEO的自身素养、董事会的战略目光、所处行业的成长周期、企业的外部环境、CEO特性与企业的匹配度、“传宗接代的方式一个都不能少。本期“管理学者圆桌谈的话题，就从不久前苹果CEO乔布斯因病隐退以及雅虎CEO巴茨的闪电离职说起，谈谈企业命运与它的领导者之间的关系。 圆桌嘉宾：胡建绩 复旦高校管理学院产业经济学系
3、 教授 余光胜 复旦高校管理学院产业经济学系 副教授 徐笑君 复旦高校管理学院企业管理系 副教授 主持人 本报记者 徐晶卉 股价大波动 是谁惹的祸 记者：8月24日，苹果CEO乔布斯辞职，苹果公司股价马上下挫6个百分点；9月7日，雅虎CEO卡罗尔巴茨离职，雅虎股价逆势大涨7%。一涨一跌之间，同为CEO，境遇大不同。这是为什么？ 余光胜：对于一家正常运作的公司来说，一般不会因为一人一事的转变导致业绩(股价)出现大幅波动。公司股价上下起伏，除了战略、产业生命周期之外，还与公司治理有很大关系，涉及到内部治理和外部治理。内部治理，主要依靠股东大会、董事会、监事会、执行层等机构。有效的公司治理不仅仅靠内
4、部，还与外部治理休戚相关，如资本市场、企业家市场、中介机构等。在美国这样的成熟市场，外部治理更加有效率，业绩一有风吹草动，完全可以通过外部治理的影响传递到内部治理中。而作为股东，内部治理无非两个手段，一是投票，二是退出。业绩不行了，股东就会按耐不住。加上美国的市场机制灵敏，全部者广泛，小股民多，另外还有一些重大的机构投资者，股民通过购置基金来支撑基金公司，基金公司再为托付人做投资，大型基金公司的投资动机和小股民不同，小股民一看业绩不行了就会抛售；而机构投资者占有比较多的股份，全身而退不简洁，所以会有特殊剧烈的动机来干预，给董事会施加压力，对企业实行强制整改措施。一言以蔽之，都是业绩惹的祸。美国
5、从上世纪90年头初就频繁发生类似事务，背后的缘由，就是业绩。中国人宠爱说“实践是检验真理的唯一标准，但在企业，则是“业绩是检验管理的唯一标准，一切由数字说话。从相关数据来看，苹果公司在乔布斯在任时期业绩上升很快，今年8月份，总市值登上了世界第一的宝座。而巴茨领导雅虎公司则恰恰相反，股价连续三年累计下降30%，今年已经累计下降10%。出现这一状况背后，是资本逐利的结果，这在成熟的资本市场上特殊正常。不过需要指出的是，股价在短期内的快速上升和下降，与公司的实际运营没有多少关系，因为短期的非正常波动，一般是受到投资者短期逐利心情的影响，过分的恐慌、过分的兴奋，将这样的行为放大，就会导致这种状况。股市
6、的价格，要从相对长期的目光来看，假如延长到半年来看，股价是否会复原到原来的位置上？ 徐笑君：巴茨和乔布斯完全是两种类型的人，乔布斯是创业者，有激情，强调创新，擅长制造“破坏和“混乱；巴茨是职业经理人，是管理者，擅长建立秩序，让公司以最小的代价取得最大的绩效，她实力很强，但缺少企业家自主创业的激情。 雅虎重要的问题是没有战略，苹果一向强调产品创新战略，引领整个行业的技术进展趋势。乔布斯下来了，蒂姆库克上去后，股价下降就是对企业进展预期产生了怀疑，对下一代要推出什么产品的实力持怀疑看法。 战略选择，成长周期，进展阶段 记者：如何看待领导者与企业进展之间的关系？ 胡建绩：领导力和很多因素相关。首先，
7、领导力与战略有关。乔布斯和巴茨的状况很不同。乔布斯是创业者，人们对他的评价等同于“苹果奇迹，乔布斯在苹果进展历程中几起几落，每次离开公司，股价都跌，这说明资本市场对乔布斯确实定。苹果在乔布斯的领导下坚持创新战略，才有了今日全球市值第一的成果，从这个角度上说，苹果的战略思想是一贯的。正好乔布斯代表了战略，所以苹果股价跌，反映资本市场担忧没有了乔布斯，苹果能否坚持以往的胜利战略。 巴茨是一个职业经理人，我认为雅虎目前的状态不仅是巴茨个人的问题，而是公司的战略不清楚。雅虎虽然搞搜寻，但定位不清，转变较大，巴茨是第4任被炒的CEO，股价持续下跌，不仅是市场对巴茨的否认，也是对雅虎战略不稳定的疑虑。股东
8、盼望炒掉了她，战略会有所调整，所以股价反而升了。从这点看，战略比领导人更加重要。 其次，领导力与产业相关。产业本身是否有生命力，对企业进展很重要。乔布斯的思路是：假如行业进展很好，就要坚持做下去；假如这个行业已经进入衰退，就赶快走，另谋生路。苹果和雅虎虽然同属于新兴产业，但也要区分它们是否都属于第五个长周期的主导产业，这就是所谓“长周期理论。“长周期理论认为经济是以大致50到60年的一个波动周期进展的，目前世界经济已阅历了4个长周期，正在进入第五个长周期，第五个长周期的核心特征，就是数字化。 需要指出的是，以往探讨长周期的人，一般都围绕GDP等经济数据来描述，但经济长周期的背后是产业长周期，所
9、以正确的视察角度，应当以主导产业群的兴衰来推断。第五个产业长周期主导产业群的主要构成是什么？目前还不特别清楚。从产业角度说，雅虎和苹果都不是第五个长周期的主导产业，而属于所谓的“前设置性产业，各自代表着两个不同的产业进展方向：雅虎的搜寻功能主要是服务，苹果则以制造业工具作为进展基础。不同的产业方向，进展难度各有不同。 第三，领导力和企业的生命周期有关。如今我们探讨的企业，大都属于企业成长期，或刚刚进入企业的成熟期初期，或是有进入成熟期的可能。假如一个企业的生命周期处在成长期，那么企业领袖的作用就特殊重要，因为他们是企业的战略制定者。比方巨人集团的史玉柱，不管他有多少缺点，他的意志、毅力、个人魅
10、力，都会给企业带来极大的凝合力。假如领导层结构又比较合理，就有可能取得巨大胜利。而假如企业在成长期时无法形成一个核心领导，其它员工的实力再强，也只能是消耗能量。生命周期处于成长期的企业，都有这个共性。不过，当企业已进入成熟期，那么核心领导的个人魅力作用，就没有那么明显了，因为此时企业依靠的已不是核心领导一个人的决策力和执行力，而是靠整个组织的共同决策力和执行力。 记者：作为一个胜利的企业高层，应当具备哪些必要的素养？ 徐笑君：受金融危机影响，目前企业的外部大环境不算志向，但还是有一些企业进展得很好，这与企业领导人的素养有关。 优秀的领导人能够带着企业突破外部环境的束缚和包围，走出逆境迈向胜利。
11、企业领导者素养包含的内容很多，它就像一个冰山，有些靠近水面或者水面以上的部分，是我们能够感知到的，我们称之为“实力，如创新实力、沟通实力等，它是指向某一种行为的，这种行为背后还有很多深层次的特质，如“特性特征。以乔布斯为例，偏执是他的一个重要特性特征。除此之外还有理想、志向、内驱力等素养。乔布斯的人生阅历了一波三折，例如苹果前期的产品市场表现欠佳，他被赶出自己创立的公司，当时外界普遍认为他固执、实力差，但是他承受住了重重打击和压力。他能一路走来，是因为有着剧烈的内驱力、远大理想。乔布斯始终坚持“以微小变更世界的志向，产品创新力臻完备，甚至对微小环节的追求到了偏执的程度，所以他推出的产品例如iP
12、od、iPhone、iPad，不仅受到了消费者的宠爱，而且引领着这个行业的技术进展方向。 记者：如何才能更好地发挥领导力？ 胡建绩：领导力只有与企业进展需要相匹配，才能真正发挥力气。领导力有两个层面，第一层面是个人实力，其次层面是管理层的结构所反映出的整体实力。人有“五商：智商、情商、财商、技商、谋商。这五商可用中国的“五行理论来看待分析，谁生谁，谁克谁，该怎么结合，很有讲究。集体管理层也是如此，我们将它分成智商型、情商型、财商型、技商型、谋商型的领导组织，这个组织最缺的是什么？假如当时企业最需要谋商型的领导组织结构，就应当是吸纳谋商型的领导人。打个比方，刘备三结义后，最缺的是什么？刘备的“三
13、结义组合属于情商型组织，三人的技商又很高，最缺的是谋商和智商，所以必需三请诸葛亮。再举巴茨的例子，据说马云有次去雅虎总部时，巴茨曾在阿里巴巴管理层前与马云发生激烈争吵，在企业需要凝合力时，巴茨这么做令人无法理解，未免情商太低，显示的是她的领导力与企业进展需求的匹配度不高。所以说，优秀的领导团队，“五商一个都不能少，不能有短板。企业则需要根据目前进展需要，选择最匹配的候选领导人。再讲得长远一些，企业启动期至成长期，再进入成熟期，所需要的管理人才也完全不同，这就是领导人与领导群结构与企业进展需求相匹配的问题。 余光胜：要发挥领导力，牵涉到代理问题和实力问题。在内部治理中，公司治理是否能建立一套良好
14、的托付代理机制，进行适当的激励、监管、约束，对激发领导力很重要。说到底，这是看法问题领导者是否有机会主义行为。在现代探讨来看，公司治理理论中除了“代理本钱理论，还有个“管家理论，强调人有上进心，所谓的机会主义事实上只是“情境依存的机会主义。一个CEO或经理人在刚刚上任时，有一份事业心在支持他，很少会有机会主义行为；假如是已经在公司中做久了的CEO，江山打稳了，各方面理顺了，机会主义的动机和行为，就简洁滋生。因此，CEO有没有机会主义行为，与其所在的管理生命周期阶段有关。 徐笑君：不同公司，CEO做的事情不同。巴茨不是创业者，只是一个管理者，更多是做内部运营的工作，乔布斯的继任者蒂姆库克与巴茨属
15、于同一类型。蒂姆库克是天才运营家，但不是天才创业者。与巴茨不同的是，蒂姆库克在苹果待了很多年，并进入了苹果公司的“继任者支配，乔布斯花了很多的精力去培育考察他。苹果公司还有一个很重要的战略产品选择人战略，一家公司三年后要做怎样的产品，比设计产品本身更加重要。乔布斯这十年的胜利，正是精确选择了被消费者宠爱的产品，这来自他对于行业的洞察力，这对企业是最重要的。缺憾的是，职业经理人一般很难有这样的洞察力。当然，乔布斯也有缺点，他是一个糟糕的运营者，公司运营本钱很大，蒂姆库克上台后，就把运营本钱降了下来，把公司变得有条不紊。乔布斯和蒂姆库克在素养方面，具有很好的互补性。 记者：我国企业中，领导者与企业
16、命运之间的关系如何？ 徐笑君：中国企业对企业家的依靠，比西方企业更胜，缘由有几个。首先，中国企业家、尤其是民营企业家的实力很强，从创业起先，始终带着着企业从小到大、由弱而强。企业家始终作为企业的核心存在。有一句老话叫“大树底下难长草，它形象地刻画了中国民营企业现状。企业家实力太强了，手下的人失去了做事的机会和信念，也丢失了成长的机会。 其次，中国缺乏西方社会成熟的继任者支配。中国企业家，尤其是民营企业家多数会选择“子承父业的模式，然而等待下一代成长起来需要时间，企业进展此时就会有段“真空期，更别说下一代可能没爱好或没实力子承父业。而成熟企业的继任者支配，会在上一任企业领导人在职期间，就在企业内
17、部培育继任者，这与继任者是否是企业的家族成员并无关系。例如，通用电气之所以基业长青，关键缘由之一是有一个有效的接班人选拔机制。通用电气有一个叫作串联式评估的CEO候选人评估工具。人力资源主管会对公司选出的20-25名有可能成为CEO的候选人，进行组织内外的全方位调查，包括360度评估、背景调查、与候选人的老板、干脆下属、客户和同事面谈等，最终形成一份报告。这份报告描述了被考察人在过去几十年的工作和进展状况、优点和需改良的地方。杰克韦尔奇就是通过这种方法从公司内部选拔出来的。通用电气的每一位继任者都要求突破前任的做法，而每位领导人的责任之一，就是选择出那个能正确变革的继承人。 第三，职业经理人市
18、场在国外比较成熟，而在国内还不完善。如何对职业经理人进行选拔、评价、激励和监督，我们也缺乏阅历。许多民营企业尝试聘请职业经理人来管理公司，但很多以失败告终，职业经理人的离职率特殊高。这里一个主要缘由，是企业家对职业经理人缺乏信任，企业家不敢放权给职业经理人，那么后者也就很难做出业绩，业绩表现不好就只能走人了。 轻易“换帅风险巨大 记者：领导力与企业可持续进展之间有什么关系？ 胡建绩：要让企业可持续进展，领导人应当试图回答这样一个问题：“怎样使企业更加成熟？这包括两个方面。一方面，组织机构需更加完善，从依靠个人领导变成由组织来分散执行的机构形式。不同阶段领导人的作用是不同的，企业进展早期靠的是个
19、人魅力，领导人不仅是战略的制定者，而且往往是该战略的主要推动者；中后期靠的就是文化，在成长期的后期，就应使企业成熟起来，战略的执行慢慢应由成熟的组织来执行；只有到了成熟期的企业，才能完全依靠企业文化来执行战略，如松下这样的企业。 企业是否能进一步迈向成熟，首先要靠组织结构的完善，在此基础上依靠好的企业继任人的领导。假如乔布斯的继任人能在一段时间内给人以信念，苹果股票还会复原上升；而在雅虎，继任人需要进行创新，实施更有进展盼望的企业战略，股票才会真正重回上升通道。 徐笑君：在国外，企业很早会建立“继任者支配，内部人才的选拔和培育，比聘请外部职业经理人的风险更小，磨合期更短，产生的冲突更少。 一般
20、来说，更换CEO有几种状况：一种是年龄到了或任期到了，另一种状况则是业绩不好要紧迫换人，后一种状况下更换CEO风险更大。因为选择者从外面找职业经理人花费的时间更少，识别职业经理人是否适合公司的难度更大，假如公司没有这样的识别实力，对公司将是一次灾难。就像雅虎4年换3个CEO，越换业绩越差。巴茨是“空降兵，原来做的是软件设计，与门户网站是完全两种业务。巴茨对如何做门户网站没有很好的洞察力，而这种行业洞察力，往往需要很长时间的磨练才能形成。而且作为“空降兵，可能会急于表现自己的实力，而本身的管理风格又与公司文化不匹配时，破坏力便特殊大，往往把公司引向了失败的变革结果。 记者：国内民营企业由第一代企
21、业家向其次代企业家过渡时期，如何规避企业命运的大起大落？ 胡建绩：中国最大的问题是职业经理人市场的不完善，造成了对原有企业家依靠性高、继任人难找等问题，这是外部环境的限制，内部条件的限制是文化的吻合和战略的连续性。 具体来说，有三个方面需要留意。首先要使企业管理层更加职业化，不要“儿子还是自己的好。其次，在现有状况下，尽可能等企业进展到相对成熟期后再换班，在成长期和变革期的企业领导人“继任很危险，因为这时的企业正在进行重大变革，选人、换人都要慎重，否则最简洁产生战略的偏移。在成熟期，企业的运转主要依靠组织力气而非个人，慢慢建立这种制度能使企业战略得到保证，因为战略的连续性很重要，继任的时候，要
22、看战略是否具有持续性，是否可与原有管理文化相匹配。第三，假如是企业家的子女继任，要进行长期的培育，在公司从基层做起，或者选择一个副主业给子女“练兵，熬炼他独立的决策、推断实力。培育“富二代成为“劳二代，和自己的父辈一样，通过自己的劳动创建价值，或促进价值进展。素对企业兴衰的影响更大 其次篇：领导力确定企业兴衰 领导力确定企业兴衰 领导力提升之道 主讲人：熊鹤龄 一、培训对象 1、企业董事长、其他股东、利益相关人 2、企业全体管理人员 3、企业人力资源有关人员、骨干人员、领导后备人员 4、致力于从事企业领导力探讨和管理的人员 二、课程目的1、关心学员厘清领导力内涵，相识领导力的本质和精髓 2、从
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