2023年工程项目日常管理办法.docx

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1、2023年工程项目日常管理办法 第一篇：工程项目日常管理方法 鑫基碧波蓝天工程项目部管理制度 工程项目部属工程部干脆领导下的工程项目施工、管理部门，为明确本部门内各项职能，确保各项工作高效绽开，在公允、公证的原则下，特制定实施本制度。 一、工程项目部工作内容： 1、组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系； 2、组织实施招投标，关心签定施工合同； 3、依据法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标； 4、制定并实施工程部管理制度。 二、工程项目部日常工作制度 1、工程部组织制度 工程部各部门经理领导下的专业工程师负责制； 工程部根据建设项目需

2、要，可设经理一名，副经理一名，土建专业工程师两名、安装工程师两名、资料管理员一名。 2、工程部会议制度 工程部实行定期现场办公室制度星期与定期会议相结合，根据工期、质量目标设专题会议；组织工程部与监理方定期现场办公例会制度星期，班前会制度星期一至星期五早8：00不定期专题会议制度。 主动参加监理例会制度星期六下午3：00及不定期监理例会。 3、检查制度 要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员于上午、下午对施工作业点巡查各一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点到达100%，漏点惩处：每日每点50元特殊状况或有其它工作除外；组织周小查，由工程师负责人与监理方负责人及各专业工程师会同

3、施工方负责人共同实施检查暂定星期一上午9：00，组织月大检查或分部分项检查。请公司及管理人员参加，建立评比标准，进行现场讲评，刚好组织竣工工程初步验收； 针对检查结果刚好以文字形式提交有关各方签认； 工程部各岗位实行书面总结、支配，分周报、月报及分段目标报告制； 写出管理日志，注明当日巡查状况刚好间，记录工程会议检查事项、工程签证设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。 三、工程部岗位责任制 1、工程部经理岗位责任制 工程部经理干脆对公司工程总监负责，接受总监领导； 按周、月、年制定生产支配及总结，关心制定项目目标、协调内外关系； 组织起草审查招标文件、评定招标文件、拟

4、定发包项目合同主要条款； 组织参与施工进度支配、材料供应支配、资金需求支配的制定和初步审查； 主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会； 组织参与施工组织设计、施工方案审查。 将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报总经理，并在48小时内完成。 2、专业工程师岗位责任制 工程部专业工程师对部门经理负责，接受部门经理领导； 起草并保存与施工单位的来往文件、信函及各种法律文书，并在24小时内上报经理； 组织项目施工审批所需资料； 起草招标文件，拟定招标程序，参与评标，完成专业技术协议条款； 进行施工现场工程量的统计、审核，并协作审算部进复核； 组织进行工程质量

5、平安检查，做好施工现场平安事故预防工作； 组织对于隐藏工程的验收，并确保所记录的资料的真实、完好； 工程点的巡查工作应在48小时之内完成； 组织起草变更、签证文件； 审查批复施工方作业支配、预结算资料及相应业务应在24小时之内完成；批复质量整改措施及各方工程联系单，在24小时完成。 3、工程部文件资料管理制度： 公司文件资料含公司主管部门文件资料，必需在四小时内传到达部门岗位人员，根据相应文件内容传到达相关单位； 合同文件，凡由工程部负责签订的合同，必需确认合同方法律资格，经相关部门审查，报总经理审批签署后，方可交合同另一方施行。根据合同，图纸由工程部统一发放，相关专业工程师保存一套，妥当保管

6、运用，竣工后交回工程部，以备存档或满意其它需要； 设计院、总工办签署的变更统一发放到相关单位及专业工程师； 专业工程师签认的变更通知、签证，由部门经理或项目经理审查签认后，盖技术专用章，统一发放到相关单位； 工程项目部考核制度 一、嘉奖制度： 一嘉奖A类： 嘉奖个人50元至200元，与当月个人薪金一并发放； 1对改善部门管理，提高业务水平提出合理化建议的； 2工作中表现突出，创建优良成果的； 3工程施工过程中为公司树立良好形象，提高知名度的； 二记功B类： 记功类嘉奖奖个人200元至500元，与当月个人薪金一并发放；全公司通报表彰；以下三项节省本钱均在500010000元以内者 1提出合理化建

7、议，节省建设本钱成效显著者； 2杜绝奢侈，觉察公司内或施工方人员的奢侈现象刚好有效进行制止的； 3提出建议，改良施工工艺、流程，经实际验证成果显著的； 三记大功C类：节省本钱均在10000元以上者 记大功嘉奖奖个人1000元以上，视具体状况由工程总监和公司领导探讨确定，公司员工大会表彰。 二、惩处制度： 一警告类A类： 情节较轻者赐予警告惩处，不扣除个人薪金；情节相对较重者赐予劝诫类惩处每次扣除当月薪金50元至100元罚款，本部门内通报； 1不听从部门经理的领导，以各种理由推脱领导支配的工作，推诿应担当的责任； 2消极怠工，在部门办公场所内发牢骚，发泄个人心情的； 3不按本部门规定参加例会及其

8、他会议的； 4、对施工作业点的巡查不按规定次数进行，或者漏查；巡查过种中只走形式不重质量的； 5不按规定填写管理日志、忘填、漏填，事后进行补填的； 二记过类B类： 记过类惩处每次扣除当月薪金200元至800元，全公司通报指责； 1不按规定制作周报、月报、支配、总结等文书材料的； 2超过规定的时限传送文件或上报的，造成不良后果或影响的； 3未按规定程序，部门内、部门外的工作制作联系单，走工作流程的； 4在外单位人员在场的状况下，发泄私人不满心情或牢骚的； 5个人负责的工作范围内工程出现质量问题，未刚好觉察，通过部门经理或其他人觉察的； 6对于上级领导工作的整改内容未按时完成，或确实不能按规定时间

9、完成但不刚好上报的； 7半年内受到警告类惩处三次以的； 三留岗查看C类： 留岗查看惩处：情节较轻者扣除当月个人薪金1000元到2000元；情节较重者留岗查看期为一个月至三个月，留岗查看期间停发个人薪金，且对全部损失进行赔偿。全公司通报指责。 1不按图纸施工，造成工程工期延误，需返工整改的特殊状况除外； 2工程整改两次以上仍不能验收通过的特殊状况除外； 3未履行工作职责，造成工程存在重大质量隐患的； 4工作过程中，过失泄露公司机密的； 5工作过程中没有本钱限制意识，不留意节省，办公用品、施工材料奢侈严峻，或觉察施工人员的奢侈现象不制止的； 6半年内受到记过类惩处两次以上的； 四开除D类： 开除类

10、惩处，公司除名，扣除个人当月全部所得，并担当全部损失。 1未履行工作职责，造成施工过程中出现重大平安事故，有重大损失或人员伤亡的； 2接受施工单位的宴请、礼品礼金，其他财物，或接受其支配的消遣休闲活动的； 3有意泄露公司机密或未经公司同意在同行业企业中兼职的； 4留岗查看期内仍不悔改，经公司领导探讨确定不予留用的。 其次篇：工程项目日常管理工作精选 项目管理资料 工程项目日常管理工作 工程项目的日常管理工作，包括工程项目的进度支配管理、质量管理、平安文明管理、合同管理、材料管理、档案资料管理、工程例会制度等等，本文将分述有关进度支配、质量、平安及文明施工的相关内容。 一、进度支配管理 工程总支

11、配产生的方法:一般是由工程项目管理总负责组织编制，一般需经过自而下和自下而上两个过程。自上而下的过程，即由总负责起草总体支配初稿下发，提出工程项目总体完成支配的总要求；自下而上的过程，即由各基层根据总负责提出的工程项目总支配结合各自的工作实际提出改进方案上报。最终由总负责根据各基层提出的改进完善看法进行汇总分析，形成工程总支配的最终文件。 工程总支配的实施:工程总支配是工程项目管理的重要文件，确定要按正规文件的形式下发至各相关部门和负责工程项目实施的各工程公司，并由工程项目管理办公室检查落实。 日常进度支配管理工作:日常进度支配管理工作的首要目标，就是将工程总支配落到实处。其主要工作内容是：根

12、据工程总支配编制月度、旬或周工作支配，将总支配进行细化，便以总支配的实施和实现。编制月度、旬、周等阶段工作支配时可接受滚动支配的原理进行编制。对于在实施总支配中遇到的困难要刚好予以克服和解决，确保工作总支配的实现。支配管理工作的重点：是对工程支配中关键路途的限制。 二、工程质量管理 工程质量管理的目标:工程质量管理的目标：通过对影响质量“5M因素的限制保证人的工作质量，用工作质量保证工序质量，以工序质量保证工程总体质量。 工程质量管理制度体系: 工程质量管理制度体系包括以下十大质量管理制度： 1质量目标责任制； 2图纸会审制度； 3现场放线、验线制度； 4材料审批检验制度； 5工序流程交接制度

13、； 6工艺标准制度； 7工序样板制度； 8工人考核上岗制度； 9成品爱惜制度； 10质量检查验收奖罚制度。 质量目标责任制:明确从领导起先到全体员工在质量管理过程中的权利、责任和义务。图纸会审制度:明确在工程项目施工前，必需对施工图纸组织会审。 现场放线、验线制度:规定重要的标高、坐标、水平基准线、放线后需由设计师一起参加验线的制度。 材料审批制度:材料进入施工现场运用前，必需按材料审批制度办理材料的审批手续。工序流程交接制度:中心要点是上道工序要为下道工序的施工质量供应保障；下道工序要对上道工序的成品爱惜负责。上道工序达不到质量验收标准的不能进入下道工序施工。 工艺标准制度:施工过程中必需严

14、格依据统一的工艺标准施工。 工序样板制度:用选定的材料样板和工艺施工标准进行每道工序的样板工序施工的规定。 工人考核上岗制度:施工人员未经专业培训、考核不得上岗。 成品爱惜制度:对施工过程中形成的成品、半成品爱惜的措施和方法。 质量检查验收奖罚制度:根据工程项目各阶段状况有如下相关的制度：项目开竣工检查制；自检、互检、交接检“三检制；质量检查评定制度；隐藏工程验收制度；工程质量奖罚制度。 三、平安文明施工管理 工程项目平安管理的内容： 1建立一个平安管理领导小组和平安生产保证体系，形成工程项目平安管理网络；做到有领导、有组织，管理构架健全，平安工作有支配、有实施、有检查、有总结评比； 2建立一

15、套完好的平安管理制度：如领导平安值班制度；定期平安工作检查制；专职平安保卫人员巡检制；对于重点部位如易燃易爆物品存放地重点巡察制度；对于施工过程 中平安设施检查制度；对于施工临时用电设备的平安检查制度；施工用临时消防设施的建设和维护； 现场文明施工管理:随着全球对环保意识的提高，环境管理已纳入工程管理的范围，文明施工是环境管理的基础工作之一，是确保工程平安、质量和环境爱惜等项目工作的基础工作之一。一个工程的文明管理状态，反映了一个工程项目的管理者管理水平和管理文化；假如一个工程项目连文明施工都管不好，那么其工程项目确定是搞不好的。 现场文明管理包括的内容：施工现场施工用料堆符合材料管理要求；废

16、弃物分类堆放符合环境管理要求；施工现场清整齐工作做到落手清，当天的垃圾当天清；临时电无私拉乱接现象；临时消防设施处于正常状态；施工用临时消防通道保持畅通无阻。 四、工程项目合同管理 合同管理的主要内容为：合同的订立和合同档案管理两个方面。 合同的订立:工程合同的订立必需时合法的、规范的。合同的订立必需执行企业内部制订的合同订立程序进行。 合同管理:合同管理要实行的合同的终身管理。即从合同订立一起先到合同失效为止的全过程的跟踪管理。合同档案中既要有合同的主体部分，又要有合同的附件；合同档案中既要有合同的形成过程文件，又要有合同招执行过程文件。把施工过程中全部与经济有关的文件全部归顺到合同管理的范

17、围。 五、工程项目材料管理 工程项目材料管理的核心:工程项目材料管理的核心是在保证工程质量的前提下，以最低的材料耗用本钱完成工程项目的建设。 降低材料本钱的方法:有效降低工程材料本钱的方法是：用价值工程的理论和方法，对工程用材进行性能价格比，尽可能接受性能价格比比值高的建筑材料。材料选购前接受前章介绍过的“材料选购方案理论和传统的“货比三家方法，选定材料供应商，从而取得最志向的材料供应方案。 六、工程项目档案管理 工程项目档案的分类：工程项目档案一般分为以下两种：技术管理文件和经济文件。技术管理文件包括项目的各种批文、项目实施过程中会议记要、工程项目管理制度、通知等行政管理文件、技术文件包括图

18、纸、图纸会审纪要、设计技术交底、设计变更与洽商、施工组织设计方案、施工过程中形成的各种验收资料、竣工资料等等；经济文件包括合同、合同形成过程文件、合同实施过程文件、协议、工程项目奖罚单、工程进度月报表、工程付款记录以及与经济有关其他文件。 七、工程例会制度 工程例会：工程例会就是工程项目在实施过程中为了推开工程建设项目的进展按规定好的一个周期时间内必需召开的工程会议。工程例会的时间间隔视工程项目的建设状况而定，一般周期一星期不少于一次。工程例会能解决的问题检查上次例会布置的工程施工任务；布置本期施工工程任务。使工程进度处于受控状态；对于工程施工过程中发生的质量问题进行通报并提出处理看法；对于工

19、程项目施工过程中的平安、文明施工、成品爱惜状况进行分析处理；对于需相关方协调处理的问题在例会上进行协调解决。对于每一次工程例会都要以工程会议记要的形式形成文件，并由参加会议的人员在会议记要的签字。作为工程施工过程中形成的文件；此文件对甲乙双方都具有约束力。在整个工程的实施过程中，如能有效的利用工程例会，开好工程例会，整个工程的进展就会特殊顺当。召开工程例会应留意问题 工程例会会议纪律确定要肃穆并形成会议制度。 会议制度： 1会议召开确定要准时； 2与会人员一律不能迟到、早退，无故缺席。确保会议中需解决的问题能在会议上当场就能得到响应和落实。如有觉察会议纪要中就将对会议迟到早退无故缺席者进行惩处

20、，如系施工单位人员违背会议纪律的，其罚款当即在当工程款中予以扣除。 3工程例会不能留予形式，做过场，会议做出确实定必需严格执行，对于执行不力的施工单位同样要予以经济惩处并在当期工程款支付时扣除。 4会议提到的有关提案确定要有一个明确的结果，不能拖泥带水。 5会议时间不能太长，力求开短会，以解决实际问题为根本，当需要相关人员作会议准备时，需会前通知相关人员做准备，以便能取得更好的会议效果。 第三篇：工程项目管理方法 工程项目管理方法 第一章总则 第一条为进一步适应现代企业进展的要求，实施精细化管理战略，更好地规范项目管理，提高项目管理水平，增加公司核心竞争力，明确公司与项目双方的责权利关系，特制

21、定本方法。 其次条分公司在公司的领导协调下参与投标，原则上谁中标谁组织施工。 第三条公司对项目实行目标责任制、风险抵押承包制、全承包的管理模式。 项目经理与分公司签订相应的经济责任书，并以此作为公司对项目经理的考核根据。 第四条工程项目实行项目经理负责制，项目经理在公司授权范围内行使管理权限，项目必需严格执行公司的各项规章制度。 第五条项目定岗定员、单机车核算、设备管理、合同管理等按公司相关方法执行。 其次章项目经理部的组建 第六条项目经理部的组建 项目经理部设以下部门：经理、总工、综合办行政事务管理、专职平安、工程科、财务科含合同管理、机材科、质检科含试验室。项目经理部人员编制一般限制在18

22、人以内，如因特殊状况需增设部门人员须报分公司批准。 第七条 项目经理的基本条件和产生方法 一基本条件 1、须取得建设部颁发的项目经理资格证书或建立师资格证书、平安生产资格证书，其资格等级和职称等级符合相关规定要求； 2、从事工程施工管理工作三年以上，近三年内负责管理的项目未发生过重大质量、平安责任事故，没有因管理不善造成亏损的状况发生，没有作奸犯科的行为； 3、具有确定的专业技术学问和丰富的管理阅历，具有较强的组织和协调实力，有较强的领导实力，具有将企业文化带入项目的实力，有确定的亲和力。 二项目经理的产生 项目经理由人力资源部和分公司举荐任命，也可通过竞聘等方式产生。 第八条项目总工程师、副

23、经理、财务负责人的产生 一项目总工程师、副经理的产生方法与项目经理相同。 二财务负责人由分公司举荐，公司确定。 第九条 项目其他人员由项目班子提出建议，分公司确定；公司员工也可自荐进入项目。 第三章分公司和项目的责任和权利 第十条分公司的责任和权利 一根据公司确定委派项目经理、总工、副经理，组织、支配与项目经理签订目标责任书，根据目标责任书收取项目应缴费用。 二关心技术质量部审查、批复项目的施工组织设计和重大施工技术方案，并协同项目实施。 三关心公司办理履约保函、预付款保函等相关财务手续。 四协同工程管理部核定项目工程预算本钱、非生产性开支额度、支配，审批项目部分奖金运用支配。 五建立与项目有

24、关的内部生产要素市场，做好调配及协调人力资源、物资设备和部分资金的工作。 六按公司管理方法举荐项目工程专业分包单位和劳务分包单位，并报公司审批。 七在物资设备部的主持下参与大宗材料的招标工作，推行材料管理风险抵押制度。 八根据公司对项目下达的各项指标，对项目进行考核。 九对项目质量、项目规范、文化建设、平安生产进行检查和指导。 十组织并实施项目风险抵押制，对项目财务状况和过程管理进行全面监控。 十一对不称职的项目经理、总工、副经理、财务负责人有权建议公司予以撤换，对项目其他不称职人员有权干脆撤换。 十二关心公司纪检监察部门查处工程项目管理中的违法、违规行为。 十三项目完工后，分公司应刚好调配和

25、处置项目设备、周转材料和剩余材料，并催促项目刚好向公司清缴应缴费用和各种物资、设备。 第十一条项目的责任和权利 一项目的责任 1、严格执行国家法律、法规及公司各项规章制度，代表公司履行合同，对项目的工期、质量、平安、本钱、社会治安综合治理、民工工资等负责； 2、按公司、分公司有关规定刚好精确地报送各种报表，自觉接受公司职能部门的领导及业务指导和监 督；若遇重大问题、紧急状况等突发事务应刚好报告； 3、全面履行合同，协调与业主、设计单位、监理单位、地方关系，及其它相关单位的关系； 4、按公司规定，在物资设备部的主持下，对项目全部大宗材料实行统一招标选购，确定后的单价一般不变动，如有变动须报公司批

26、准。项目每月将所选购材料及其消耗与设计数量，以报表的形式向物资设备部和工程管理部报告，并在项目进行厂务公开； 5、按公司规定举荐劳务分包单位，经公司批准后确定。分包单项单价经项目测算并报工程管理部审批后与分包单位签订合同。每月对分包单位的工程量结算一次，分包单位所属的民工队伍，每月按实名编制工资表并逐一发放； 6、按目标责任书规定的工资总额，严格限制项目人员工资奖金发放标准； 7、自觉接受公司委派的财务负责人和项目纪检小组的监督检查； 8、项目原则上只能运用公司的设备；若需外租，须报公司审批，并须刚好将租赁设备运行和结算状况报物资设备部； 9、依据业主的要求，完成项目的交竣工验收以及竣工资料的

27、编制工作，并向公司报送一份完好的竣工资料及电子文档； 10、自觉接受纪检监察审计部门对项目的审计，在工程竣工验收后一个月内，完成全部债权债务的结算工作，并将财务工作移交到财务部。 二项目的权利 1、生产指挥权：对施工组织大型施工组织除外、工程进度、技术、质量、平安管理等具有决策权； 2、资金运用权：在项目权限内有资金运用权； 3、支配权：对项目人员薪酬有支配权； 4、人事权：对项目的管理人员和一般职工的聘任和解聘有建议权。 第四章经营目标责任制 第十二条公司对项目实行经营目标责任制，对项目经理实行年薪制。根据工程规模和路基、路面来确定项目经理的年薪标准。 一合同净价在5000万元以下的项目，经

28、理年薪：路面4万元/年，路基5万元/年； 二合同净价为5000万元1亿元的项目，经理年薪：路面5万元/年，路基6万元/年； 三合同净价为1亿元1.5亿元的项目，经理年薪：路面6万元/年，路基7万元/年； 四合同净价为1.5亿元2亿元的项目，经理年薪：路面7万元/年，路基8万元/年； 五合同净价为2亿元2.5亿元以上的项目，经理年薪：路面8万元/年，路基9万元/年； 六合同净价在2.5亿元以上的项目，经理年薪：路面9万元/年，路基10万元/年。 业主和公司指定的专业分包不计入工程总价。 第十三条项目总工、副经理基本年薪按项目经理基薪的0.60.8倍计算确定。 第十四条项目经理、总工、副经理在合同

29、工期内，每月按支配月薪的50%80%发放，剩余部分考核后兑现。合同净价与项目决算收入不一样的，以决算收入为准。 第十五条项目经理目标考核 一项目经理按目标责任书进行考核、奖惩。 二项目经理中途因工作需要调离项目，由公司对其进行离任审计，其绩效嘉奖按公司审计结果计算；若因其它缘由被公司中途撤职或自动离岗、离职的，只领取按基本年薪标准计算的月薪。 第五章风险抵押承包责任制 第十六条参与风险抵押承包的人员原则上为项目经理、总工程师、副经理和部门、工段、场站等负责人财务除外。风险抵押金总额为项目经理年薪的10倍；缴纳风险金的比例为：项目经理不低于30%，其他人员比例由项目报公司批准。 在公司与项目签订

30、目标责任书前，项目须将风险金全额缴至财务部。 第十七条项目工程结束后，由审计确定项目盈亏，风险抵押金按以下状况处理： 一项目到达“责任书要求，全部退还风险抵押金本金和利息。 二未到达“责任书要求发生本钱亏损含增亏的，风险金冲抵亏损。 第十八条项目完成责任书要求后仍有节余或减亏的，公司将节余或减亏金额的40%嘉奖给项目，但嘉奖金额不超过风险抵押金总额的3倍。项目根据风险金比例进行支配。如有项目获利大幅超过测算的指标，公司专题探讨设特别奉献奖予以嘉奖。 第六章全承包制 第十九条全承包制适用于工程规模较小、工期短的项目，公司核定上缴综合费后承包给项目，由项目自负盈亏，公司对项目工期、质量、平安、财务

31、等实施监控。 其次十条实行全承包制的项目须向公司缴纳合同净价5%的履约保证金后，公司方与之签订承包合同。 第七章项目本钱、合同管理 其次十一条项目中标并签订合同后，公司分公司经营部门应在10日内将合同文件、投标预算光盘交工程管理部，并将投标过程中的不平衡报价、预算的合同风险等向工程管理部交底。其次十二条工程管理部负责编制标后预算和项目主要经济指标，分公司和项目应予协作。 其次十三条项目应根据公司下达的标后预算编制项目限制指标，按月、季、对项目的本钱进行分析核算，并刚好报送公司。 其次十四条标后预算一经下达，工程量清单综合单价原则上不予上调，特殊缘由确需上调的报公司批准。 其次十五条施工过程中，

32、工程变更设计、索赔通过项目自身努力，取得明显效益的，公司根据效益状况对相关人员进行嘉奖。业主对项目奖罚由公司确定对相应人员的具体奖罚。 其次十六条项目竣工后，主合同、分包合同统一归档存公司分公司工程管理部门。 其次十七条工程结束后，项目应办理各类物资、财产的评估、移交、退场事宜，主动办理工程变更、索赔、终期计量支付、竣工决算及催收工作，支配缺陷责任期内留守人员，并在预算内限制其费用。 第八章项目工程质量管理 其次十八条项目建立质量保证体系，分级管理，层层负责。项目经理为第一责任人，总工和专职质检工程师为其次责任人，项目质检科、工程科、机材科及工段、场、站、点负责人等分别为相关项目工程质量干脆或

33、相关责任人。 其次十九条项目正式成立后，应制定项目工程质量管理方法，明确相关人员的质量职责，制定质量限制措施和检评细则，尤其要明确对全部相关人员的切实可行的奖罚措施和具体规定。 第三十条项目应根据公司质量管理体系的要求并结合合同技术规范的规定对工程质量进行管理，不得随便降低工程质量标准和擅改施工工艺和流程。 第三十一条项目一旦发生工程质量事故，应坚持按“三不放过的原则进行处理。事故发生后，项目应马上报知技术质量部，同时严格爱惜现场，实行有效措施抢救人员和财产，防止事故扩大。干脆经济损失在20万元以上或死亡1人以上的质量事故由技术质量部组织调查，分清责任，按有关规定处理。 第三十二条项目工程获得

34、省部级以上质量奖项的，公司将根据具体状况对项目进行310万元的嘉奖。其中项目经理占20%，总工和专职质检工程师各占15%；其他相关人员的嘉奖由项目班子探讨确定。 第三十三条项目假如发生质量事故，责任人赔偿干脆经济损失的2%-20%。其中，项目经理担当赔偿额的20%，总工和专职质检工程师各担当15%，其他相关人员担当的比例由项目班子探讨确定。与此同时，公司将根据事故的性质和情节对有关人员赐予行政处分。 因严峻失职等缘由造成重大质量事故而触犯刑律的，由司法机关追究其刑事责任。 第三十四条在公司与项目签订的目标责任书中，如对工程质量有特别规定的，从其规定。 第九章工程分包与劳务分包 第三十五条分包单

35、位由公司确定，公司任何员工均可向工程管理部或项目举荐。 项目应将拟选择的分包单位的有效营业执照和资质等级证书复印件、业绩、信誉等证明材料及分包工程测算根据、拟签订合同等报所在分公司，由分公司以文件形式报公司审批。 第三十六条公司确定分包工程单价，审批分包合同。 第三十七条工程分包实行分级核准制度：合同总额在30万元人民币，下同以下的，公司授权项目确定；合同总额在30万元含至100万元不含以内的，公司授权分公司确定；合同总额100万元含以上的，由公司确定。合同均由项目签订，签订后送一份原件至工程管理部留存。 分公司、项目对同一承包单位所分包的工程，严禁按工程部位、段落等进行肢解分包，违规者一经查

36、实，公司将对相关人员进行肃穆处理。 第三十八条工程分包实行部门会签制度：项目起草分包合同，由有权确定合同的单位的工程管理部门牵头，送财务、机材、经营项目部无、平安、办公室、纪检监察部门会签，各部门无异议后方与之签订合同，会签表存工程管理部，合同存一份存项目财务科。 第三十九条工程分包实行公示制度：根据本方法第三十二条的规定，合同总金额在100万元以上的在公司本部公示，30万元至100万元的在分公司公示，全部分包合同均应在项目公示。公示内容包括分包人、分包项目名称、单价、数量、金额、工期及履约保证金交纳状况等。公示期不少于七天。公示经办部门为同级工程管理部门。 第四十条合同签订及履行过程中办理收

37、方、结算、借支、领款、领取材料、租用设备等事项应由分 包单位法定代表人办理。如由其他人代办，则应出具书面授权托付书，托付书原件作为合同附件留存项目财务部门，工程、机材等部门各存一份副件备查。 分包工程收方由我方现场管理人员2人以上会同承包方负责人或代理人现场实际量收，由项目工程部门审核、结算，项目总工复核，相关部门会签，项目经理最终签批，财务部门扣清借支和其它应扣费用后支付或列入应付帐款。 第四十一条劳务分包是指项目将某项工程的劳务部分或包括材料损耗、低值易耗品、周转材料、小型工具等低标的内容承包给协作单位或自然人的一种民事行为。 劳务分包合同确实定权限划分：合同金额10万元以下的，公司授权项

38、目确定；合同金额10万元含至30万元不含以内的，公司授权分公司确定；合同金额30万元含以上的，由公司确定。劳务分包的其它事项适用本章相关条款。 第四十二条项目须严格履行生效的分包合同，双方变更、补充、中止或解除合同，必需履行书面手续并按权限报批，口头商定无效。如出现合同纠纷或其它意外状况，应刚好向分公司或公司汇报。第四十三条 公司对分包单位和个人实行资信管理，项目和分公司应关心公司此项工作，并主动全面搜集供应分包单位个人的相关真实信息。 此项工作由工程管理部经办。 第四十四条 关于工程分包和劳务分包的未尽事宜，一律由项目请示分公司或公司批复。 第十章附则 第四十五条本方法自公布之日起生效实施，

39、原工程项目管理方法即行废止。 第四十六条本方法由工程管理部负责说明，适用于四川川交路桥有限责任公司及其下属 第四篇：工程项目管理方法 工程项目管理方法 1.总则 为了规范工程项目流程，确定项目过程中的关键步骤执行，对工程项目全过程进行限制，保证项目顺当完成，特制定本方法。 2.范围 本方法适用于徐州中矿大华洋通信设备有限公司徐州华讯科技有限公司的全部工程项目。 3.职责 3.1 总工程师负责技术、质量总体协调。 3.2 部门主任负责授权项目经理、调配部门资源、监管工程项目进度。3.2 技术总监负责审批技术方案，审核技术协议，解决工程重大技术问题。负责工程项目技术支持和工程质量监督，对项目全部关

40、键步骤监督、审核，负责监督工程资料电子文件的归档。 3.3 项目经理协作销售做好项目启开工作，组建项目组，拟定项目支配，跟踪催办、保证项目顺当实施、验收，并协作销售部和售后服务部做好回款和售后服务工作。 3.4 销售部负责市场调研、分析，签订商务合同、回款，与用户总协调。3.5 选购部负责外购产品寻价、选购。 3.6 生产部负责所需项目工程产品的生产及组装。3.7 质检部负责产品/系统的检验。 3.8 办公室负责投标资料的准备及工程资料的存档。3.9 严格项目启动前的保密工作。 4.工程项目程序流程 见附录1：工程项目流程 4.1 项目启动 4.1.1方案设计 / 7 根据需求信息，事业部指派

41、人员进行现场调研、询问、编写技术方案和设备清单，报销售经理审核，经技术总监批准后交办。 定稿后的技术方案和设备清单通过办公系统发给技术总监、销售经理、总工程师、总经理。4.1.2 商务招标 根据用户需求信息招标文件，事业部指派人员编写投标技术文件和设备清单。设备清单报经生产部主任、选购部主任、技术总监、销售经理审核；投标技术文件报经技术总监、销售经理审核，经总工程师批准后，由销售经理负责办理印制、装订。 定稿后的投标书和设备清单由事业部人员通过办公系统发给技术总监、销售经理、总工程师、总经理。 投标书、招标保证金、授权书、企业资质等商务事项由销售经理或销售部指派人员负责。 商务报价由销售经理及

42、总经理确定。讲标、技术答疑等技术事项由事业部负责。 4.1.3合同签订 合同的技术协议由销售经理负责组织生产部、选购部、事业部等相关部门人员进行评审，并报技术总监审核，总经理批准。 销售经理负责合同的会签程序及合同签订。事业部负责技术支持。 4.2 项目支配 4.2.1成立项目组 合同正式签订后，由销售经理刚好通知事业部。由销售经理睬同事业部主任、技术总监协商，确定项目经理，调配部门资源组建项目组，报副总批准后生效。4.2.2 合同评审 合同正式签订后，由销售经理负责组织项目经理、生产部主任、选购部主任、销售经理、财务部等相关人员进行合同评审，对合同清单各项内容包括附件项评审确定，填写合同评审

43、单。 销售经理将合同评审表报办公室，由办公室上传至项目管理系统中。 / 7 销售经理负责将合同清单、技术协议上传至项目管理系统中。办公室负责对上传清单进行审查。 由项目经理根据上传的合同清单及评审结果，负责编制合同设备明细清单并刚好下发项目生产任务单、项目选购任务单。合同设备明细清单的明细由项目经理刚好录入公司项目管理系统，事业部主任提交后生效。4.2.3 项目支配 项目经理负责编制项目支配，必要时可组织财务部、生产部、选购部、质检部、销售承包商务人员等项目干系人进行评审，由事业部主任审核、副总经理批准。 项目支配电子稿由项目经理负责刚好上传至项目管理系统。 4.2.4 项目启动会议 项目经理制定会议日程，组织召开项目启动会议。形成会议纪要，并通过办公系统上报销售经理、部门经理、技术总监、