2023年建设工程项目管理规定.docx

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1、2023年建设工程项目管理规定 第一篇：建设工程项目管理规定 保利建设开发总公司 建设工程项目管理规定 编制部门：工程管理部 实施日期：2023年 04 月 01 日 建设工程项目管理规定 为规范公司对建设工程施工项目的管理，贯彻总公司提出的“项目部本钱核算中心，总公司实现利润中心的宗旨，推动项目管理向科学化、规范化、法制化方向进展，使建设工程施工本钱限制科学、合理、有效，形成企业进展动力，使总公司获得最正确的经济效益。特制定施工项目管理规定： 一、建设过程限制管理： 1、建设工程中标前，总公司组织管理部门编制项目管理大纲，编制投标书。由总工负责指令相关人员参与投标过程，参与签订施工合同，参与

2、评比、聘请项目经理人选工作，招、投标工作由总工审批确定。 2、建设工程中标后，由总公司组织各管理部门进行施工现场前的策划、制定项目管理规划、进行工程投资本钱分析。根据施工合同、工程规模、施工难易程度，制定出利润目标、质量目标、平安文明施工目标、施工进度工期目标、材料管理目标、总公司总工审核、总经理审批、工程部负责实施。 3、项目部管理活动过程行为依据总公司与项目经理签定的项目管理目标责任书规定进行。接受总公司管理层的检查、考核、评审、监督，每周向工程部报告项目管理工作状况，各管理部门根据项目部汇报“四控二管工作中的问题，进行汇总，刚好报告总公司领导，做好项目部正常施工过程的协调工作。 4、劳务

3、作业施工队、高级装饰装修劳务队、专业设备安装队、主要建材、合同内设备选购、施工大型、中型机具、施工附属材料租赁均接受招标方法，对外发布信息，邀请有资质、有实力的厂家参加投标。总公司组织招标小组，根据工程项目施工组织设计要求，根据质量、价格、进货时间、服务修理等状况确定中标单位，并组织签定供货合同。 5、项目资金支配及支付由工程部、分公司按公司财务管理规定执行，项目部人员劳资管理按公司“劳资管理规定执行。 二、建设工程项目部管理 1、建设工程施工中根据建设项目管理规范实行工程项目经理负责 制，项目经理依据各类规范与总公司签定的项目管理目标责任书。认真履行职责、行使权力，完成工程施工任务。 2、项

4、目经理根据总公司中标时编制的项目管理大纲，组织编制项目管理实施规划原称施工组织设计，“规划、“施工组织设计经工程部审核，报总工审批。 3、为实现项目目标管理有效运转，满意项目部过程限制需要，项目经理要负责组织、编写项目部内部规章制度，经工程部审核，总工审批后执行。具体编写内容如下： 1项目部对劳务层施工管理规定。 2项目部工作人员职责管理规定。 3技术管理、质量管理规定。 4材料、设备管理规定。 5工程投资、本钱核算项目部各类人员经济指标分解实施管理规定。 6工程进度支配管理规定。 7工程质量管理体系规定。 8项目部本钱目标、质量目标、工期目标、平安文明施工目标管理措施。 9工程资料信息管理规

5、定。 10分部分项质量验收及竣工验收管理规定。 4、项目部、项目经理奖惩方法按“目标责任书执行。 三、工程部对项目管理实施规定： 1、质量目标管理、施工技术管理： 1依据施工组织设计、前期策划内容，制定质量实施措施，编制质量管理体系，制定管理人员质量职责和建筑质量通病予控方案，由项目部编制，工程部审核，总工审批。 2关键结构、重点分项工程施工方案由项目部技术负责人编制，工程部审核，总工审批。 3项目部根据编制的施工方案下达给劳务层，劳务层根据施工方案 编写施工技术交底。 4质量目标管理，根据工程施工合同中确定的质量等级要求，工程部审核，总工审批。 5质量技术管理，根据建筑工程施工验收统一标准、

6、各专业工程质量验收规范、产品材料设备技术标准、施工工艺标准、施工操作规程、施工作业程序，由工程部进行指导、监督、检查，定期报总工，对接受新材料、新工艺、新技术、新设备的方案。重大质量整改方案、措施由工程部审核，总工审批。 6施工质量检查、检测，由工程部定时或不定期抽测检查，按规范、工艺标准实测实量，工程施工资料整理规范化检查，工程部根据项目部施工质量状况进行验评，项目部根据验评进行整改，每周在工作汇报中必需汇报质量状况、问题及监理验收分部、分项优良率、合格率。 2、工期目标管理 1项目进度限制管理，项目经理是责任主体。将定额工期、合同工期细化分项、分部、单位工程总支配、月支配、周支配，专业承包

7、队施工支配，施工总支配报工程部审核，总工审批，阶段性支配由项目部编制，工程部审核备案。 2编制人、机、料进场支配和每日完成工程量、用工劳务人数、机械台数及台班用量，汇报工程部，便于工程进行平衡协调，催促调度，确保工期支配实现。 3工期施工支配因人员、机械、材料、天气灾难、社会突发事务、质量问题、设计变更、甲方要求等缘由，造成停工待料、窝工、施工支配拖延，项目部分析缘由后刚好报工程部，重大影响工期支配的事务报总工，并编制补救措施和施工方案，确因业主等缘由造成支配延误，要刚好填写索赔报告，由监理、甲方签证，报工程部备案。 3、平安文明施工目标管理。 1工程部根据国家、当地政府关于平安生产法规，对工

8、程项目的平安、文明施工进行监督检查。 2项目部应建立平安文明生产施工管理制度：平安生产责任制度、平安技术措施支配制度、平安生产教化制度、平安生产检查制度、平安事故报告处理监察制度等以上制度编写后报工程部审核，总工审批。 3项目经理作为平安生产第一责任人，是责任书中的重要指标，应组织平安生产技术交底，每天随时根据工程进度，对易发生的事故专业、部位进行检查，加强平安防范的落实工作。 4施工方案编写、施工技术交底、专业工种施工，必需进行平安生产技术交底，各作业班组在施工前技术交底，如无平安技术交底，不进行下道工序施工。 5工程部对项目部要定期对平安生产检查，严把六关：措施关、交底关、教化关、防护关、

9、检查关、改良关；八查：查思想、查教化、查制度、查机械设备、查平安设施、查平安教化培训、查工序操作行为、查劳保用品运用、查伤亡事故报告处理等。 6依据文明工地标准、加强施工现场管理、制定文明施工实施细则。 4、本钱目标限制管理：建设工程施工项目管理实行项目经理责任制和项目本钱核算制，实行本钱限制，以项目经理部为本钱核算中心，保证公司经济效益。 1成立以项目经理为首的本钱限制体系或小组，按内部岗位，作业层进行本钱目标分解，明确责任，制定管理方法，编制降低本钱措施，报工程部审核，总工审批。 2根据项目施工大纲中施工方案已审批，项目部全部技术人员、有阅历的技术工人优化施工方案，报工程部审核，总工审批后

10、在施工中实施，经核实计算签证，降低投入本钱，按节省资金总额的10%嘉奖相关人员，工程竣工后兑现。 3加强施工现场材料运用管理，实行施工定额生产消耗量，节省限制，实行工程量所需材料与定额消耗比较法，如增效节支，降低本钱，工程竣工决算后，按节余部分的20%嘉奖。 4做好材料需求支配，配量项目施工材料，大宗材料设备降低本钱一事一报，报工程部审核，总工审批，随时进行提成嘉奖个人或项目 部。 5做好项目部本钱限制工作，协调处理好业主、监理关系，对合同外的图纸设计变更、工期延误索赔等签证工作，对降低有效本钱，在竣工中列表审计，报工程部审核，总工审批，按利润的30%作为绩效工资发放给相关人员。 6劳务承包结

11、算，项目部审核，报工程部复核，总工审批。 7工程竣工结算，项目部编制结算书，业主、监理、资质审计部门签订后报工程部复核，总工审核后，上报公司总经理审批。 8以上各条本钱目标限制本钱增效嘉奖的比例按10-30%不等报工程部审核，总工审批。对没有完成本钱目标指标的相关人员，按损失的10-30%不等报工程部审核，总工审批，对相关人员进行惩处。 5、需上报公司工程部的施工进度支配，人、机、料调度支配，按月、周支配完成量上报，对施工中出现的支配不落实、技术方案不好用、质量有问题、平安有隐患的要每日一事一报，工程部会同相关部门，提出建议和措施报总工审批，提高项目施工运行效率。 6、项目部上报公司工程部的各

12、项报告、各类报表必需由项目经理、主任工程师项目总工签字后送报。由工程部审核、审批的材料由工程部经理指定专人负责。项目部、分公司向总公司工程部所报的材料真实牢靠，精确无误，刚好快捷。所报材料作为工程竣工后综合考评的重要根据。 保利建设开发总公司 工程部 其次篇：工程项目管理规定 2.4工程项目管理规定 为规范公司对建设工程施工项目的管理，贯彻总公司提出的“项目部本钱核算中心，总公司实现利润中心的宗旨，推动项目管理向科学化、规范化、法制化方向进展，使建设工程施工本钱限制科学、合理、有效，形成企业进展动力，使总公司获得最正确的经济效益。特制定施工项目管理规定： 2.4.1 建设过程限制管理 1建设工

13、程中标前，总公司组织管理部门编制项目管理大纲，编制投标书。由总工负责指令相关人员参与投标过程，参与签订施工合同，参与评比、聘请项目经理人选工作，招、投标工作由总工审批确定。 2建设工程中标后，由总公司组织各管理部门进行施工现场前的策划、制定项目管理规划、进行工程投资本钱分析。根据施工合同、工程规模、施工难易程度，制定出利润目标、质量目标、平安文明施工目标、施工进度工期目标、材料管理目标、总公司总工审核、总经理审批、工程部负责实施。 3项目部管理活动过程行为依据总公司与项目经理签定的项目管理目标责任书规定进行。接受总公司管理层的检查、考核、评审、监督，每周向工程部报告项目管理工作状况，各管理部门

14、根据项目部汇报“四控二管工作中的问题，进行汇总，刚好报告总公司领导，做好项目部正常施工过程的协调工作。 4项目资金支配及支付由工程部、分公司按公司财务管理规定执行，项目部人员劳资管理按公司“劳资管理规定执行。 2.4.2 建设工程项目部管理 1建设工程施工中根据建设项目管理规范实行工程项目经理负责制，项目经理依据各类规范与总公司签定的项目管理目标责任书。认真履行职责、行使权力，完成工程施工任务。 2项目经理根据总公司中标时编制的项目管理大纲，组织编制项目管理实施规划原称施工组织设计，“规划、“施工组织设计经工程部审核，报总工审批。 3为实现项目目标管理有效运转，满意项目部过程限制需要，项目经理

15、要负责组织、编写项目部内部规章制度，经工程部审核，总工审批后执行。具体编写内容如下： 1项目部对劳务层施工管理规定。 2项目部工作人员职责管理规定。 3技术管理、质量管理规定。 4材料、设备管理规定。 5工程投资、本钱核算项目部各类人员经济指标分解实施管理规定。 6工程进度支配管理规定。 7工程质量管理体系规定。 8项目部本钱目标、质量目标、工期目标、平安文明施工目标管理措施。 9工程资料信息管理规定。 10分部分项质量验收及竣工验收管理规定。 4项目部、项目经理奖惩方法按“目标责任书执行。 2.4.3工程部对项目管理实施规定 1质量目标管理、施工技术管理： 1依据施工组织设计、前期策划内容，

16、制定质量实施措施，编制质量管理体系，制定管理人员质量职责和建筑质量通病予控方案，由项目部编制，工程部审核，总工审批。 2关键结构、重点分项工程施工方案由项目部技术负责人编制，工程部审核，总工审批。 3项目部根据编制的施工方案下达给劳务层，劳务层根据施工方案编写施工技术交底。 4质量目标管理，根据工程施工合同中确定的质量等级要求，工程部审核，总工审批。 5质量技术管理，根据建筑工程施工验收统一标准、各专业工程质量验收规范、产品材料设备技术标准、施工工艺标准、施工操作规程、施工作业程序，由工程部进行指导、监督、检查，定期报总工，对接受新材料、新工艺、新技术、新设备的方案。重大质量整改方案、措施由工

17、程部审核，总工审批。 6施工质量检查、检测，由工程部定时或不定期抽测检查，按规范、工艺标准实测实量，工程施工资料整理规范化检查，工程部根据项目部施工质量状况进行验评，项目部根据验评进行整改，每周在工作汇报中必需汇报质量状况、问题及监理验收分部、分项优良率、合格率。 2工期目标管理 1项目进度限制管理，项目经理是责任主体。将定额工期、合同工期细化分项、分部、单位工程总支配、月支配、周支配，专业承包队施工支配，施工总支配报工程部审核，总工审批，阶段性支配由项目部编制，工程部审核备案。 2编制人、机、料进场支配和每日完成工程量、用工劳务人数、机械台数及台班用量，汇报工程部，便于工程进行平衡协调，催促

18、调度，确保工期支配实现。 3工期施工支配因人员、机械、材料、天气灾难、社会突发事务、质量问题、设计变更、甲方要求等缘由，造成停工待料、窝工、施工支配拖延，项目部分析缘由后刚好报工程部，重大影响工期支配的事务报总工，并编制补救措施和施工方案，确因业主等缘由造成支配延误，要刚好填写索赔报告，由监理、甲方签证，报工程部备案。 3平安文明施工目标管理 1工程部根据国家、当地政府关于平安生产法规，对工程项目的平安、文明施工进行监督检查。 2项目部应建立平安文明生产施工管理制度：平安生产责任制度、平安技术措施支配制度、平安生产教化制度、平安生产检查制度、平安事故报告处理监察制度等以上制度编写后报工程部审核

19、，总工审批。 3项目经理作为平安生产第一责任人，是责任书中的重要指标，应组织平安生产技术交底，每天随时根据工程进度，对易发生的事故专业、部位进行检查，加强平安防范的落实工作。 4施工方案编写、施工技术交底、专业工种施工，必需进行平安生产技术交底，各作业班组在施工前技术交底，如无平安技术交底，不进行下道工序施工。 5工程部对项目部要定期对平安生产检查，严把六关：措施关、交底关、教化关、防护关、检查关、改良关；八查：查思想、查教化、查制度、查机械设备、查平安设施、查平安教化培训、查工序操作行为、查劳保用品运用、查伤亡事故报告处理等。 6依据文明工地标准、加强施工现场管理、制定文明施工实施细则。 4

20、本钱目标限制管理：建设工程施工项目管理实行项目经理责任制和项目本钱核算制，实行本钱限制，以项目经理部为本钱核算中心，保证公司经济效益。 1成立以项目经理为首的本钱限制体系或小组，按内部岗位，作业层进行本钱目标分解，明确责任，制定管理方法，编制降低本钱措施，报工程部审核，总工审批。 2根据项目施工大纲中施工方案已审批，项目部全部技术人员、有阅历的技术工人优化施工方案，报工程部审核，总工审批后在施工中实施，经核实计算签证，降低投入本钱，按节省资金总额的10%嘉奖相关人员，工程竣工后兑现。 3加强施工现场材料运用管理，实行施工定额生产消耗量，节省限制，实行工程量所需材料与定额消耗比较法，如增效节支，

21、降低本钱，工程竣工决算后，按节余部分的20% 嘉奖。 4做好材料需求支配，配量项目施工材料，大宗材料设备降低本钱一事一报，报工程部审核，总工审批，随时进行提成嘉奖个人或项目部。 5做好项目部本钱限制工作，协调处理好业主、监理关系，对合同外的图纸设计变更、工期延误索赔等签证工作，对降低有效本钱，在竣工中列表审计，报工程部审核，总工审批，按利润的30%作为绩效工资发放给相关人员。 6劳务承包结算，项目部审核，报工程部复核，总工审批。 7工程竣工结算，项目部编制结算书，业主、监理、资质审计部门签订后报工程部复核，总工审核后，上报公司总经理审批。 8以上各条本钱目标限制本钱增效嘉奖的比例按10-30%

22、不等报工程部审核，总工审批。对没有完成本钱目标指标的相关人员，按损失的10-30%不等报工程部审核，总工审批，对相关人员进行惩处。 5需上报公司工程部的施工进度支配，人、机、料调度支配，按月、周支配完成量上报，对施工中出现的支配不落实、技术方案不好用、质量有问题、平安有隐患的要每日一事一报，工程部会同相关部门，提出建议和措施报总工审批，提高项目施工运行效率。 5项目部上报公司工程部的各项报告、各类报表必需由项目经理、主任工程师项目总工签字后送报。由工程部审核、审批的材料由工程部经理指定专人负责。项目部、分公司向总公司工程部所报的材料真实牢靠，精确无误，刚好快捷。所报材料作为工程竣工后综合考评的

23、重要根据。 第三篇：工程项目管理规定 工程项目管理规定 一、1.2.3.4.5.6.7.8.9.主要职能规定 负责公司项目的报建、审批、运作、售后等手续,负责日常客户售后服务，技术支持。落实公司工程项目前期考察、沟通、招投标、预算、施工、验收、决算、售后及工程监理等工作。关心公司领导签订合同、技术协议及其他协议，参与对施工队伍技术力气分析、考核、运用、管理。负责公司项目中的设备、材料、半成品等质量、检验报告。负责组织召开施工过程中出现的重大质量、平安事故分析会议，并协作分析做出处理决议的各方面影响； 在项目施工现场时，必需协作总包、甲方、监理、第三方的工作与协调，落实“五通一平和场地的清理工作

24、。负责项目中施工方案、技术深化方案、施工组织方案、进度支配、人力资源等方面工作内容。办理项目施工前中后各阶段的监理、施工、设计等来往资料，如开工报告等监理管理内容表格。协调、提出、深化、确定项目工程中的设计变更、修改图纸、技术核定书、费用等事项。 10.负责与各设计单位的联系和施工图的会审，与设计方、监理方、用户方等单位进行技术交底等工作。 11.负责公司工程项目的质量、平安、进度、工程款支付、竣工结算等工作。 12.负责设备的选型、审核设备选购支配、单价及安装调试等工作。 13.负责公司项目的资料收集整理及归档工作。 14.协作甲方托付的上级主管部门、政府来工地监督、检查指导工作的接待、合作

25、。 15.定期向公司汇报工程进度报告、组织召开进度协调会议，解决进度限制中重大问题，签发会议纪要。 16.上述未见进出，可进行其他补充、完善。 二、1.2.3.工程质量管理 必需严格依据设计方供应的施工图纸、建筑规范施工，不能擅自更改图纸，若需修改需各方同意并签字认可； 对责令我方限期整改的地方，完工后需上报整改结果，争取一次整改到达要求后方可批准复工。自建立三级质量管理体系，即自检合格、建设单位检查合格、质监部门检查合格。经觉察不合格的项目，马上上报公司待其做出相应处理后，方可进入下一工序，以便误工、返工而造成损失。 4.5.隐藏工程须上报监理单位、设计单位、质监单位、建设单位检查合格，签字

26、认可后方能隐藏。在进行设备、材料进场时，须有出厂合格证、检测报告、合格证等相关资料并上报监理、质检认可后方可运用，不合格退还厂家并要求重发到达要求的相应设备、材料。 6.7.8.在进行材料抽检时须通知监理公司管理人员现场监督并让其承认，费用协商担当。对于重要的工序、工程质量有重大影响的地方，先进行自检、互检后，方可进行工序交接的监督检查并认可。分部、分项工程完工后，应经现场工程师检查认可后再签署验收记录，相关单位签字。/ 59.对于施工难度较大的工程结构或易产生质量通病的，应进行随班跟踪检查或上报认可。 10.对防水、防潮等有特殊要求的分项工程，应先提交施工组织设计，经审核认可后进行施工。施工

27、中需要严格依据 施工组织设计要求进行施工。 11.单项、多项交叉工序在大量施工时，就先做样板，经检查合格后，方能进入全面施工。 12.现场工程师随时巡查工地，觉察质量问题，马上催促施工队整改，并做好记录。 13.进场工具、设备先自行检查合格方进场，进场后再次有相关单位检查认可后再投入运用； 三、1.2.3.4.5.6.7.8.9.施工平安管理 项目部应自行或是协作相关单位进行每月进行一次平安生产检查及平安生产教化。进入施工现场须戴平安帽。在没得到相关方面的同意时，不能在私搭、乱接电线、运用电炉等。严禁穿拖鞋、便鞋进入施工现场。现场施工用电线、电器、机械须有爱惜措施，电线绝缘层完好，如发出有损坏

28、的，停止运用并更换。严禁非电器、机械操作员操作运用电器、机械。非载人提升架严禁载人。按相关单位要求，项目施工现场应有防火设施和灭火器，现场仓库、木加工场所严禁吸烟。施工现场须按规定要求设置平安网，否则不予施工或是待相关单位同意即可。 10.严禁打架、斗殴、赌博、酗酒。 11.保持施工现场整齐、规范有序，材料乱堆乱放。 12.高空作业须系好平安带。 13.违背以上规定时，既受项目部内部相应处；罚，同时接受其他方相关规定的惩处。 四、1.2.3.4.5.6.工程预结算管理 现场每单项工程在规定的时间内，必需即可提交工程预算书，以便于甲方支付工程进度款。报送工程进度、支配进度时准备并整理出可执行的工

29、程预算书，以便进行进度款审核及支付工程进度款。在现场签证涉及到工程量及价格的，先上报公司领导同意后再进行上报。工程完工后，刚好整理全部资料，提交工程结算书以进行跟踪、协作。工程预、结算书与公司预算员、主管人员签字，并加盖公章后方上交受理，以便相关单位进行审核。以下为项目工程款支出管理程序： 1工程项目款：根据合同报预决算根据进度填写工程进度款支付申请表监理公司对形象进度描述，质量认可，签字盖章工程部现场专业工程师评述进度、质量签字工程部主管经理审核主管经理审核财务部经理复核总经理签字批复。 2政府有关部门及有关单位政策性交费：经办人填写工程政策性费用支付审批表工程部主管经理审核公司主管领导审批

30、公司财务部经理复核公司总经理签字批复。 3项目设计费：工程部技术负责人提出设计要求与设计单位会商合同内容有关领导探讨合同内容及确定设计费签字项目设计合同按合同支付设计费。 4款待费用：见公司款待费用运用管理方法。 五、设备材料管理 一设备选型与购置管理： 1.设备的选型根据运用的要求，以设备技术的先进性、好用性及经济合理性等方面进行可行性论证分析探讨，对寿 命期、设备的运用性能进行市场调查和综合分析、比较，确保选入的设备正确、合理、牢靠。 2.3.4.5.选购设备应是经过合法鉴定，有生产答应证的非淘汰产品。选购的设备是经过国家有关部门批准的标准化、规格化产品，如属非标产品，应考虑其通用性、适用

31、性。选型的初步方案应上报副总经理、总经理审批。对选入的设备生产厂和设备，应进行全面考察，考察该厂的资质证明文件、生产实力、生产管理水平、质量保证 体系、产品质量、交货期、售后服务等状况，填写拟选购设备调研表，确认厂家及设备。 6.设备选购、选型不当造成奢侈，应追究有关当事人的责任。 二设备开箱验收管理： 1.新设备进场前与厂家提前取得联系，明确设备名称、规格型号和工艺要求，确定安装地点，以便作出接收支配。 设备选购应刚好与公司领导沟通及工程部的沟通，供应选购合同复印件，以便按合同监督和验收。 2.验收检查内容： 1按合同条款与装箱单内容对包装箱内设备和备件逐条清点、核对。 2设备标牌名称、规格

32、型号应与订货合同相符。 3检查箱内应有设备出厂合格证、运用说明书、安装基础图、易损件书目及易损件图、电气原理图与电气安装 图等原始资料和资料档案。 4设备文件资料应由设备专管人员收集整理，交资料员进入设备资料档案。 5检查主机、附件的完好性，随机工具由设备专管员短暂保管。 6填写设备开箱验收单，由参加验收人员签字后存档。对验收中觉察的问题和破损应具体记录，以便与供货单 位协商解决。 7开箱验收后将设备运到指定位置，交仓库保管。 三设备安装调试验收管理 1.设备安装准备工作 1熟识设计文件和设备运用说明书并进行现场核查，了解工程概况和施工条件。 2结合现场状况和运用说明书编制施工方案，必要时请设

33、备生产厂家派工程技术人员现场指导安装。 3了解施工单位是否有各级部门颁发的施工资质证书，是否具有安装资格。 4做好材料备料，编制施工预算书。 5向施工人员进行技术交底，协作土建，进行预留孔洞、地沟、预埋管道、铁件加工等施工工作。 2.设备安装 1检查设备标牌的规格、型号、名称是否与施工图纸相符，零件有无丢失、损伤、锈蚀、松动等。 2设备安装工程部指定专人负责，会同生产、工艺人员参加，工作时穿戴好劳动爱惜用品，留意人、机平安。 3按拟定的程序进行设备安装，安装完毕后刚好清理现场，准备调试验收。 3.设备的调试和验收 1调试应在安装良好的设备进行，并按要求接通水、电、汽、气和加注润滑油。 2调试工

34、作是一项技术性强的工作，在有生产厂家质保部门参加和在设备主管的指导下进行。 3试用前必需具体驾驭设备的原理、构造、性能，并按运用说明书的要求逐项进行试验。 4调试过程中细致视察各种仪器仪表，并作具体记录，各项技术指标是否到达设计要求。 5最终调试的设备在负载运行中到达说明书的技术指标，并做强度试验合格。 6调试验收合格后，由设备专管人员具体填写好安装调试验收单并签字，连同原始记录交资料员保管存档。 六、工程现场及设备安装工程质量及平安 为全面落实公司项目的开发、实施，确保项目按支配、按质、按量、按时完成，树立公司在社会上的良好形象，加强工程质量、平安管理，提高管理人员的工作主动性，特制订本细则

35、。 1.根据总进度支配，具体落实检查每周、每月工程进度状况，对不能按原定支配实施的部分项目，刚好实行强有力的补救措施。 2.3.4.5.6.7.8.9.所选购的原材料、半成品，必需有合格证书、检验报告及其他有关证件。检查是否按设计要求、施工规范和工艺标准组织施工。检查各方面要求是否符合。现场放线工作的复查，出现偏差刚好订正。未戴平安帽、穿拖鞋，高空作业不戴平安帽，现场工程师视必需制止。现场工程师加强对施工设备的平安检查，觉察没有调协防护罩，安装漏电爱惜器的，责成施工单位报告。上报的各种签证，要严格把关，实事求是。加强现场工作施工管理，并设置相应的标牌。 10.严格工程预决算，支付工程进度款，按

36、合同条款执行。 11.对设备的选型、价格、性能等，做到货比三家，对上报的设备、机配件选购支配，严格审查，严禁劣质产品。 12.加强设备安装工程的检查，严格按规范和技术要求进行。 13.加强水、电施工预埋、预留工作的监督检查，出现问题刚好实行补救措施，提出整改看法。 14.过程中出现的质量及平安事故，做到三不放过，即事故缘由不查清不放过，整改措施不落实不放过，责任人不处理不放过。 15.保证施工现场“五通一平。 16.加强与设计单位的联系，力争设计合理、好用、节省投资，又能表达现代化企业的新形象，对设计单位所需设计技术资料根据刚好供应，设计施工图出来后刚好组织进行会审，全面技术交底。 17.刚好

37、做好各项目的报建、审批工作，做到主动、主动，在工作中出现阻力和困难时刚好向领导汇报。 18.资料员按规定进行分类整理资料。 19.材料选购员依据经过领导审批的材料支配表实施，有不明白的地方刚好与技术人员沟通。 20.配件、材料是有生产答应证的正规厂家生产的产品，并有产品合格证、防伪标记，批量大的好找厂家干脆进货，并检查产品质量。 21.设备到货后放在仓库保管，保管期内无关人员不得随便开箱，不得随便拿走箱内物品。 22.电气管线的隐藏，按图纸施工。 23.在建筑施工中隐藏工程随建筑同步进行，每层施工时应协同机、电、供水、通讯、消防、空调等验收隐藏工程后接着施工。 24.以上遗漏、缺乏、不合理的地

38、方提出并改正，以便更加完善、合理； 25.以违背以上条例的其相关惩办由公司、项目部协商制定制后成文实行； 第四篇：工程项目管理规定 工 程 项 目 管 理 规 定 1、目的 为加强工程项目管理，确保工程项目全过程管理符合企业规定的要求。 2、范围 2.1 本规定适用于本公司承建的全部工程项目 2.2 本标准规定了公司工程项目的费用、技术、质量、平安、进度、财务、材料、分包、职业健康、环境爱惜等管理要求和实施方法。2.3 本标准规定了公司工程项目部、项目经理、项目管理人员的考核标准和奖惩细则。 3、管理职责和内容 依据公司工程项目部岗位职责的规定，严格执行。 4、工程项目部的设置 4.1 公司范

39、围内全部承建的工程项目，在开工前必需成立工程项目部，实施“项目法管理。 4.2 项目经理由公司任命和委派，实行项目经理负责制，对工程项目进行全过程、全面的科学管理。 4.3 工程项目部内的管理人员，由项目经理提名，由公司任命确定。4.4 项目经理及项目管理人员在工程开工前必需按规定与公司签订工程项目承包管理责任协议书。 如因乙方缘由未能签订上述责任协议书的人员，不得享受工程项 目部的工资、奖金等一切待遇，逾期视为自动放弃，不予补偿。4.5 工程项目部的奖金提取额度为工程总造价的1%以结算审计价为准，纯劳务人工费的工程项目奖金提取额度为工程总造价的2.5%以结 算 审 计 价 为 准。 施工阶段

40、暂按工程合同总价计费，工程项目部每月提取奖金额度为工期月份平均值的80%，每季末可调整提取奖金额度为三个月度平均值的90%，工程竣工验收结束、内外结算完成、竣工资料交清后可按合同总价提取100%奖金额度，工程结算审计后按实调整。 4.6 工程项目部的奖金的发放，每月25日由项目经理造册报公司审核，下月5日为奖金发放日。依据岗位重要性和责任大小确定奖金享受系数，项目经理享受人平均值的1.5倍系数；项目付经理、项目工程师享受人平均值的1.4倍系数；项目专业工程师享受人平均值的1.2倍系数；项目材料、机具、质量、平安、支配工程师享受人平均值的1.0倍系数；项目资料员享受人平均值的0.8倍系数；若有兼

41、职者可适当调高系数，若实力水平表现差者可适当降低系数，由项目经理确定。工程项目部如25日延误申报，視为自动放弃当月奖金发放，不予补偿。 4.7 工程项目部全部管理人员必需自觉接受项目经理的统一领导，坚决听从项目经理的叮嘱和指挥。对违背本规定的人员，经指责教化无悔改、无提高者，项目经理有权赐予减发或停发该员工的奖金和工资的额度，情节严峻、影响恶劣者可去除出工程项目部需申报公司批准。 5、工程项目部管理要求 5.1 工程项目开工前准备阶段 5.1.1 项目经理应全力支持和关心公司尽早签订好工程总合同；按规定合理选用分包队伍，并代表公司刚好与分包单位签订分包合同、平安协议等必要文件，作为施工和结算的

42、根据。未签订分包合同不得进入现场施工，不得进行工程结算，如发生未签分包合同而进入现场施工，对：项目经理罚款300元/次、项目付经理施工罚款200元/次、支配员罚款100元/次。 5.1.2 项目开工前应申报办理好报监手续和开工报告，因项目部缘由未能刚好办理好，则对：项目经理罚款300元/次、项目部支配员罚款200元/次、专业施工员罚款200元/次。 5.1.3 项目开工前应刚好编制好施工组织设计施工方案、进度支配、质量支配、平安支配等施工文件，报监理审批。如发生以下缺项： 5.1.3.1施工组织设计施工方案，对：项目经理罚款100元、项目工程师罚款200元、专业施工员罚款200元； 5.1.3

43、.2质量支配，对：项目经理罚款100元、项目工程师罚款200元、专职质量员罚款200元； 5.1.3.3平安支配，对：项目经理罚款100元、项目付经理平安罚款200元、专业平安员罚款200元； 5.1.3.4进度支配，对：项目经理罚款100元、项目付经理施工罚款200元、专业支配员罚款200元； 5.1.4 项目开工前应刚好进行施工图会审、设计交底工作，认真编制 好施工预算。施工预算应在收到施工图后10天内计算出每个分部分项工程实物量、人工数、主辅材料、机具需用支配等施工预算，并与经营预算进行二算对比。施工预算由项目部各专业施工员编制一式三份，由项目经理确认签证后一份报送公司审核备案。如发生延

44、误，施工预算每份每天对：项目经理罚款50元、项目付经理施工罚款50元、支配员罚款50元、专业施工员罚款100元。 5.1.5 项目开工前应刚好编制材料、机具需用支配，该支配应由项目部材料机具员，依据施工预算进行汇总编制一式三份，由项目经理确认签证后，一份报送公司审核备案，施工按支配执行。该材料机具支配应在收到施工预算后二日内编制完毕。如发生延误，应对项目经理罚款50元/天、项目付经理施工罚款50元/天、支配员罚款50元/天、材料机具员罚款100元/天，累计执行。 5.1.6 项目开工前应按规定要求刚好搭设好现场临时设施。既要以节省降本为原则，又能满意工程需要的标准进行实施，为确保工程的全面绽开奠定基础。工程总合同签订后10天内应搭设完毕。如发生延误，对：项目经理罚款50元/天、项目付经理平安罚款50元/天、平安员罚款100元/天、材料机具员罚款100元/天、累计执行。5.1.7 项目开工前应对工程