绩效计划表5篇最新集锦范文.docx

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1、绩效计划表5篇最新集锦范文 绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体比照工作目标和绩效标准，采纳科学的考核方式，评定员工的工作任务完成状况、员工的工作职责履行程度和员工的发展状况，并且将评定结果反馈给员工的过程。今日我在这给大家带来绩效安排表，接下来我们一起来看看吧! 绩效安排表1 一、考核原则 1、以绩效为导向的原则。 2、公允、公正、公开的原则。 3、考核、考评相结合的原则。 4、实事求是、改进提高的原则。 二、考核对象 1、部门总经理、总经理助理。 2、机关全体员工。 3、项目部生产经理以上领导。 4、项目部全体员工。 三、考核机构 1、公司董事长、总经理是年终绩效考核总领导。

2、(1)负责批准年终绩效考核实施方案。 (2)监督和检查年终绩效考核过程。 (3)确定年终绩效考核结果。 2、行政管理部是年终绩效考核组织部门。 (1)制定年终绩效考核实施方案。 (2)组织指导各部门实施年终绩效考核。 (3)汇总年终绩效考核结果等工作。 3、各部门总经理及项目经理是本部门年终绩效考核第一责任人。 (1)组织领导本部门年终绩效考核全面工作。 (2)成立由2-3人组成的考核小组，负责与部门内部全体员工进行面谈，并照实填写年终绩效考核评价表，汇总后转交行政管理部。 (3)组织召开本部门年终工作总结会议。 四、考核等级分布 考核结果汇总后确定B + B - C + 考核分数90分以上7

3、0-89分60-69分60分以下 考核等级ABCD 权重比例10%40%40%10% 1、考核分数85-89分的，考核等级确定为B+，B+不超过本部门员工20%。 2、考核分数75-79分的，考核等级确定为C+，C+不超过本部门员工20%。 3、员工有下列行为之一的。其考核等级不得评为A级 (1)无故旷工或每月迟到2次以上或早退的。 (2)请婚、丧、病、事假超过15天的。 (3)给公司造成经济损失、不良影响的。 (4)个人收受好处，有意损害公司利益的。 (5)其他违反公司规章制度的。 4、各部门评定考核等级不得超出上述比例，超出上述比例应重评。特别状况超出上述比例，必需说明充分理由。 5、领导

4、并组织好年终绩效考核工作，作为考核被考核人的重要政绩之一。 五、考核时间支配及方法 本次考核为20_年度考核，考核及考评时间为20_年12月25日至20_年1月12日。 1、20_年12月20日前，部门总经理、副总经理、总经理助理将个人述职报告交行政管理部，其他员工将个人工作总结交部门总经理。 2、20_年12月20日-12月25日 行政管理部确定考核实施方案，与各部门总经理沟通，告知考核流程及考核支配。 3、20_年12月25日-20_年1月5日 各部门总经理及项目经理与本部门全体员工单独谈话，并仔细填写年终绩效考核评价表。 4、工程总承包部项目总经理完成对各项目部全体员工的考评工作。以项目

5、为单位由工程总承包部和项目部考核小组与员工进行谈话考核，并仔细填写年终绩效考核评价表。部门考核小组及项目考核小组对员工考核打分，权重比为(部门总经理：项目经理3 ：7) 5、20_年1月5日-1月9日 各部门召开年终工作总结会议，并将会议时间及地点通知行政管理部，行政管理部参加各部门及项目部的总结会议。工程总承包部年终工作总结会议，以项目部为单位召开，会上本项目部全体员工填写年度绩效测评表，对生产经理以上领导进行民主测评，测评结果供部门总经理及项目经理对生产经理员工考核打分时参考。 6、20_年1月10日-1月11日 召开部门总经理、副总经理、总经理助理述职报告会，每个部门通过抽签选派两名主管

6、以上员工参与述职报告会，参会人员填写年度绩效测评表，通过无记名投票方式对述职领导考评打分。 7、董事长、总经理负责对部门总经理、副总经理、总经理助理进行考核打分，填写年终绩效考核评价表。董事长、总经理负责对部门总经理及总经理助理进行考核打分与员工无记名投票方式对述职领导考评打分权重比为董事长、总经理6 ：无记名投票4。 8、20_年1月12日由行政管理部将公司年终绩效考核状况。统一汇总，并报公司董事长及总经理。 9、20_年1月13日 召开公司年终工作终结大会。 六、考核结果应用 1、通过绩效考核，使公司对员工有正确全面相识和评价，为对员工的运用、调整，合理配置人力资源打下基础。 2、通过绩效

7、考核，激励先进，鞭策落后，有效调动员工工作主动性和主动性，提高工作效率，保障做好20_年工作。 3、绩效考核与年终奖金挂勾，有奖有罚，奖罚分明。 员工有下列出勤方面的问题，适当扣罚奖金： (1)每月迟到2次以上或早退的，每次扣减年终奖金总额50元。 (2)无故旷工的，每旷工一天扣减年终奖金总额500元。 (3)请事假超过15天，扣减年终奖金总额20%，增加5天，加扣年终奖金总额10%。 (4)婚、丧、病假超过15天的，扣减年终奖金总额10%，每增加5天，加扣年终奖金总额5%。 员工有下列损害公司利益的行为视情节扣减年终奖金 (1)个人行为给公司造成经济损失、不良影响的。 (2)个人收受好处，有

8、意损害公司利益的。 (3)造成工程平安责任事故的。 (4)造成工程施工返工、延期的。 (5)材料安排不精确不刚好造成材料损失奢侈的。 七、几点要求 1、年终绩效考核工作，必需肃穆仔细，不走过场，扎扎实实进行。 2、年终绩效考核工作比较过去，要有质的飞跃，为公司规范化管理，向现代化企业迈进，探究新路。 3、年终各项工作繁忙，需统筹支配，穿插进行，必要时加班，切实保证绩效考核工作效果。 八、被考核者对考核结果有异议，可向行政管理部申诉，行政管理部接到申诉后视状况报告公司领导。 九、本实施方案由行政部负责说明。 绩效安排表2 绩效改进安排就是实行一系列详细行动来改进下属的绩效，主要包括改进什么、谁来

9、改进、何时改进等基本问题。只有把绩效改进安排落到实处，不走过场、形式，才能充分激发员工的工作热忱，员工进步了，公司才会有更大的发展，绩效管理工作才会有胜利的保障。 一、 在制定绩效改进安排前，首先要找出绩效的差距 在详细的工作中，要求部门主管要有依据和事实，对比制定的工作目标和实际达到的效果差距。要让员工心服口服，的确有愿望改进。 二、 找出绩效不好的缘由 缘由有主观的缘由和客观的缘由，主观缘由就是对工作缺乏爱好和动力。客观的缘由员工的学问和实力不足以及外部环境的影响等。详细从以下几个方面分析： 1、 员工的看法： 因为员工的看法问题影响绩效的产出，就要与员工进行充分的沟通，找到看法差的缘由，

10、如何改善? 2、 员工的技能： 员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。实行什么样的方法弥补? 3、 员工的学问： 员工的学问影响了绩效的产出，是学问上的不足?实行什么样的方法弥补? 4、 外部的问题 外部的问题影响了绩效的产出?如何改善? 5部门领导要进行自查： 是因为沟通不足，还是没有适当授权、信任、激励、帮助、支持员工。 绩效安排表3 绩效考核是人力资源中最具核心的工作内容之一，同样也是最具变动性与技巧性的工作内容。从肯定程度上来讲，绩效考核首先发挥的是尺度的作用，通过有效的绩效考核手段，可以正确反映被考核者的优长劣短，从而指导开展合理的员工工作及实力评介。其次，良好的绩效考核体系，最为

11、至关重要的是能起到良好的引导作用，通过绩效考核设置的循序引导，实现部门与个人工作的优化与实力提升。但是，从某种客观角度来看，绩效考核手段假如利用不善，势必会成为一把双刃剑，如何去适应性地开展绩效考核工作，建立符合公司需求、适应公司发展特征的绩效考核体系，不仅仅是绩效考核管理部门的工作要点，同样也是各部门工作发展与部门建设的工作重点。绩效考核，作为一种过程管理与结果反馈的管理方法，应当受到应有的重视。 回顾上一年度以来公司管理层人员的绩效考核工作，现总结如下： 1、在绩效考核管理工具方面，主体接着沿用KPI绩效考核方法，但适当融入基于目标管理MBO的绩效考核方法，同时，注意公司实际状况，进行管理

12、层人员月度绩效考核体系的架构。 2、在原有管理层人员月度绩效考核模板的基础上，将管理层人员月度绩效考核内容实现类别区分，将内容划分为每月固定项目与非固定项目。每月固定项目趋向于日常管理工作事务的考核跟进，通过每月固定项目考核固化日常管理，引导注意部门日常工作的支配配置。每月非固定项目趋向于重要工作任务的考核跟进，通过每月非固定项目考核强化执行力度，引导工作精力与重心的安排转移。 3、在原有管理层人员月度绩效考核模板的定量考核基础上，加入“总经理满足度”的定性评价，注意绩效考核工作于管理层人员与总经理之间的工作互动性。 4、完善并制定绩效考核管理制度，加强制度化建设，约定年度绩效评价体系。尝试进

13、行初步的绩效考核体系架构与建设。 一、现阶段绩效考核存在的问题 1、评价体系现呈雏形阶段，评价的目标尚未精细化，在区分高效率员工与低效率员工的同时，不能更好地引导改进工作; 2、绩效考核周期为月度考核，绩效评价周期为年度评价。因此存在评价周期过长的缺陷; 3、酬劳安排与个人绩效考核安排尚未良好地结合，有待建立课短期反馈的、以个人绩效为导向的酬劳安排; 4、岗位职责说明书的界定与落实尚有所缺失，被考核者个人工作目标和公司目标尚不能明确地联系并建立起来。 二、管理层人员在绩效考核与评价中须留意的问题 1、思维模式要适当的转变，从意识层面要注意管理，要用管理思维来看待绩效考核，杜绝肤浅的“考核就是和

14、我过不去”的思想，实现管理层人员自我定位由“将”到“帅”的转变; 2、执行力迫切亟需质的提升，时间观念急需进一步加强; 3、“个人主义、利我主义、本位主义”不应出现或有所增长; 4、绩效考核与评价是以改进或提升工作为目的，考核与评价是手段，考核与评价报表是工具，奖金挂钩是激励方式，这个观念不能厚此薄彼。 三、考核方在绩效考核与评价中须留意的问题 1、避开过宽或过严倾向，要从客观实际动身，以客观评价为基础标准; 2、避开趋中倾向，评价结果在体现公允的同时，要有好与坏的差异，通过全面了解被考核方的工作状况，做出客观的记录; 3、避开主观臆断及倚靠第一印象或主观印象去执行绩效考核与评价; 4、绩效考

15、核后的沟通要刚好到位，绩效考核的后续沟通主旨应在于说明状况，找寻问题症结，改善工作绩效，而非争辩得分分数的凹凸评判。 四、有效实施绩效考核与评价的关键 1、观念：对考核与评价的正确相识是影响绩效考核效果的最关键因素，正确的思想观念是考核方与被考核方首先须要树立的; 2、看法：被考核方对绩效考核与评价的看法，是绩效考核宣扬工作中重点要解决的问题，假如被考核方认为绩效考核仅仅是做做样子应付一下或是对绩效考核存有不良心情，那么绩效考核就失去了存在的意义; 3、绩效考核与评价方法的设置：要与公司发展战略相关，有一个好的绩效目标和指标，目标和指标要刚好修正与调整，这是绩效考核方法重点要改良的内容。 上述

16、三个关键可以用一个恒等式来表示：有效的绩效考核与评价=观念看法绩效考核与评价方法的设置。这当中，观念最重要，它确定着绩效考核与评价的方向，若观念为负则结果也为负。看法和方法的设置确定 着绩效考核成效的大小，若某一项为零则结果也为零。 五、关于绩效考核与评价相识的两个误区 1、无用论 认为绩效考核与评价没有好用性，绩效考核与评价的成本大于所带来的收益。绩效考核的作用主要体现在： 1.1 绩效考核与评价的显性作用 绩效考核是人力资源管理的基础工作之一，为薪酬发放、人员配置和调整、员工开发和培训等供应依据。 1.2 绩效考核与评价的隐性作用 节约管理成本。绩效考核可以使被考核方明确自己的工作目标、完

17、成既定目标的方式与完成程度。避开了管理者重复向被考核方叙述工作内容、规定工作期限了过程，从而削减了管理成本。 提升公司内部有效沟通。绩效考核与评价的核心在于沟通，通过不断的沟通，营造良好、开发、主动向上的氛围。当被考核方正确相识到绩效考核与评价的实质意义时，考核方与被考核方的关系就会更加友善，公司内部的沟通就会更加顺畅。 利于员工自我发展。通过绩效考核与评价，被考核方明确了工作目标，了解了目标达成后可能获得的酬劳，维系了与考核方 不断沟通的机制，这些都有助于员工不断地谛视自己，学习新的学问和技能以获得更好的发展。 2、速成论 绩效考核与评价是组织内部内生的，没有一个现成的模式或模板可以拿来套用

18、。对绩效考核与评价的相识，绩效考核与评价的阅历积累等都须要有一个过程。其次，在绩效考核的设置上，同样须要一个过程来逐步实现绩效考核与评价的有效性。 绩效考核与评价的发展有三个阶段：第一阶段是绩效考核的起步阶段; 其次阶段是绩效考核的改良、初步见效阶段;第三阶段是绩效考核的有效阶段。我们现在正处于起步阶段的逐步摸索与阅历积累过程中。 处于绩效考核与评价的初级阶段，绩效考核与评价工作的开展势必会遇到一系列的问题。此时，切忌有急功近利的思想，要知道绩效管理工作贵在坚持与持之有恒。只有统一观念、转变看法、不断改良、按部就班、稳健推动，才能实现绩效考核与评价的有效与科学性。 绩效安排表4 为加大医院安排

19、制度改革力度，进一步调动职工工作主动性，依据卫生部和省、市关于安排制度改革文件精神结合我院实际状况，制定我院绩效工资安排方案。 指导思想 医院经济管理坚持根据市场经济规律，同时吸取现代企业管理的胜利阅历运行，安排制度改革在推行准全成本核算的基础上，坚持绩效优先、兼顾公允，实行按劳安排、多劳多得的原则，划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分别，体现向第一线和特别岗位适度倾斜，努力激发全体员工的主动性、主动性和创建性，激发医院的内部活力，提高职工的主子翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。 基本思路 1、主动推行准全成本核算，收入减支出(包括院

20、级管理运行成本分摊)结余部分列入核算单位安排; 2、以科室或医疗组为基本核算单元; 3、质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩; 4、档案工资与实际工资分别。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效，参加奖金安排。 绩效工资范围： 绩效工资范围包括：医生个人技术绩效、活工资、科室效益绩效等。 1、个人技术绩效:具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目，按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。 2、活工资：从档案工资中扣出一部分，与科室收入指标挂钩进行考核，作为绩效工资进行发放。 3

21、、科室效益绩效:以医疗组、科室为核算单位，通过经济效益核算结果，结合工作质量，按比例计入科室的部分，即奖金。 科室效益绩效安排原则 1、科室应根据各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创建的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则，进行奖金的二次安排。 2、绩效工资二次安排的范围：每人所扣的活工资(300元、200元、100元)、科室奖金，由科主任、护士长制定二次安排方案，进行二次安排，不得进行平均安排。 3、科室在进行内部安排前可以根据奖金5%的比例，提取科室基金，作为科室公益金，用于科室对外学术沟通及社会公益活动，运用状况应在科室内公开。 4、科室主持工作的主任、护士

22、长分别享受科室人均奖金系数的0.5，由医院支付。 医院核算单位 内一科、内二科、外一科、外二科、骨一科、骨二科、妇产科、小儿科、放疗科、肿瘤病房、痔瘘科、针灸科、急症科、手术室、皮肤科、重症监护室、分院门诊部、检验科、B超室、CT室、心脑电、药械科、查体科、磁共振室等 新建科室依据医院业务发展规划进行详细核算。 个人技术绩效核算方法 一、门诊个人绩效计算方法 门诊医生个人绩效，根据门诊协助检查收入(包括放射、B超、CT、磁共振、心脑电)、化验收入(含化验、病理、细菌免疫等)2%，手术收入2.5%计算到医生个人。 二、住院部分个人绩效计算方法 1、根据首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计

23、算到收治医生个人;(不包含视察病人) 2、住院协助检查收入(包括放射、B超、CT、磁共振、心脑电)、化验收入(含化验、病理、细菌免疫等)2%，计算到科室或医疗组，由科主任或医疗组长负责安排并上报医院安排表，由医院划拨到医生个人帐户; 3、手术收入按2%计算到主刀医生个人，1%计算到助刀医生个人(不分助刀医生人数，共按1%计算); 麻醉收入(麻醉费)按2%安排到麻醉医生个人(不分麻醉医生人数，由麻醉科详细上报安排名单)。 科室效益绩效核算方法 核算公式：收入-支出=结余 科室效益绩效=结余_成百分比_关限制指标 有关限制指标：包括临床医技科室质量考核指标、行政后勤科室考核指标 活工资计算发放方法

24、： 根据人员担当的风险不同，每人每月从工资中扣除肯定的金额参加绩效工资的二次安排;科主任、护士长、高级职称人员每月扣300元，中级职称人员每月扣200元，初级职称、劳动服务公司人员每月扣100元。 绩效安排表5 一、绩效考核实施目标概述 公司自_年起先推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了肯定的成果，同时在详细操作中，也有很多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。 二、绩效考核详细实施安排 1. _年1月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审

25、议通过。 2. 自_年2月1日起先，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。 3. 详细设想 (1)建议对现行基本制度进行完善 结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行绩效考核细则、绩效考核实施方法及相关运用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、方法、结果反馈与改进状况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。 (2)建议将目标管理与绩效考核分别并平行进行 目标管理的检查作为修正目标的常常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。 (3)建议推行全员绩效考核 上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。 4.本年度绩效考核工作的起止时间为_年1月1日到_年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。 绩效安排表5篇最新集锦范文本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第21页 共21页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页