TWI基层班组建设培训方案（PPT76页)(共77张).pptx

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1、广东德美精细化工股份有限公司广东德美精细化工股份有限公司一线班组长管理技能培训一线班组长管理技能培训内训策划案内训策划案 T.W.I.作业指导作业指导 Job Instruction人际关系人际关系Job Relations作业安全作业安全Job Safety作业改善作业改善Job Methods员工对业务员工对业务不知道不知道不能做不能做不熟悉不熟悉对现场的人际关系对现场的人际关系不能敞开心扉不能敞开心扉不够融洽不够融洽有苦恼有苦恼安全作业管理安全作业管理危险危险安全意识淡薄安全意识淡薄不遵守安全规定不遵守安全规定作业方法或成果作业方法或成果不好不好不容易不容易讨厌讨厌现场管理人员必备技能现

2、场管理者的角色定位现场管理者的角色定位TSP 1 第一单元第一单元现场管理者的意识与角色定位现场管理者的意识与角色定位忙碌的小马忙碌的小马什么是管理什么是管理企业所需要的人才企业所需要的人才现场管理者应具有的意识现场管理者应具有的意识现场管理者的行动指南：现场管理者的行动指南： 失败的现场管理者与成功的现场管理者失败的现场管理者与成功的现场管理者课程目录什么是管理忙碌的小马忙碌的小马 小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔主管，管理30个人的生产线的工作，上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马

3、都能热心帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析；小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考核时，经理却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好工作。小马觉得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没做好吗？ 督导者相对员工而言意味着督导者相对员工而言意味着好好“_教练教

4、练_”比好比好“球员球员”更重要更重要“_计划计划_”比比“埋头苦干埋头苦干”更重要更重要“救火者救火者”变为变为“ _预防者预防者_”“_团队团队_”而不是而不是“独立独立”什么是管理什么是管理现场与管理现场与管理 管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、最经济的方法完成。最经济的方法完成。-泰勒泰勒所谓管理是指所谓管理是指透过他人透过他人完成业绩完成业绩-哈佛商学院哈佛商学院（Management is getting jobs done through other people） 管理就是维持与改善管理就是维持与改善-日

5、本、今井正明日本、今井正明 管理就是通过运用管理就是通过运用组织的资源组织的资源，结合，结合众人的智慧和努力众人的智慧和努力，通过，通过计划、组织、领导、控制、协调计划、组织、领导、控制、协调等手段达成组织的等手段达成组织的目标的过程目标的过程管理的框架管理的框架控控 制制协协 调调计计 划划领领 导导组组 织织规划部门及个人发展目标规划部门及个人发展目标确定工作重点及计划确定工作重点及计划 5W1H部门系统构建及流程的完善部门系统构建及流程的完善人员的选拔与招聘人员的选拔与招聘下属职责的分配及分工下属职责的分配及分工资源的调配和运用资源的调配和运用与下属共同个人发展目标与下属共同个人发展目标

6、工作教导工作教导教他做事教他做事反馈反馈告诉他好或不好告诉他好或不好定期评估与检查定期评估与检查重点问题的分析与处理重点问题的分析与处理发现差距，持续改善发现差距，持续改善激励激励让他开心的做事让他开心的做事上中下的沟通上中下的沟通 内外部关系及矛盾的处理内外部关系及矛盾的处理SDCA循环循环工作改善DCA作业标准管理标准培训作业实施控制记录 OK 发现偏差及时纠正项目管理制定标准PDCA循环循环工作改善PDCA明确问题 把握现状设定目标分析原因 验证要因采取对策 制定计划分工委派培训教导标准化 彻底执行排除障碍 监 督 检 查汇 报进度 成果现场管理者的角色现场管理者是现场管理者是 指挥者，

7、明确方向指挥者，明确方向 ；现场管理者是现场管理者是 教教 练，练， 教他做事教他做事 ；现场管理者是现场管理者是 导导 演，筹集资源调配工作演，筹集资源调配工作现场管理者是现场管理者是 优秀的沟通者优秀的沟通者 ，倾听内外部的声音，倾听内外部的声音；现场管理者是现场管理者是 助推器，助推器， 激励和推动下属激励和推动下属 ；现场管理者是现场管理者是 个人楷模，为员工以身作则个人楷模，为员工以身作则 现场管理者不是现场管理者不是 家长家长 ，凡是都替他安排，凡是都替他安排 ； 现场管理者不是现场管理者不是 警察，事后监督警察，事后监督； 现场管理者不是现场管理者不是 消防队员消防队员 处处抢险

8、处处抢险 。案例：张领班遇到了什么问题？案例：张领班遇到了什么问题？ 张领班业务能力很强，工作兢兢业业，为人亲和，下属对他十分了解和亲近。 随着市场竞争加剧，车间对业绩要求不断提高。张领班在下达困难任务、或对下属提出更高要求时，总是感到下属已经十分努力，很不容易。不愿意太难为下属，也担心下属消极和抵触。张领班总是对下属说：“这项工作必须完成，因为这是公司要求的”。当下属表现出为难，他还会补充说：“不要多问我，让你做你就做,很多时候我也和你们想的一样，但这是公司要求的”。当主管在询问他情况时，他总是说：我给下面员工说了，可是他们不理解，我想的和你也是一样，但员工就是这样“ 但随着时间的发展，他逐

9、渐感到，下属总在他面前抱怨工作压力太大，上司对他也很不满，他的话权威也越来越小问题：你如何解释张领班遇到的问题？如果是你是张领班的朋友，给他什么建议？ 启示 管理者是公司的代表；管理工作就是代表公司进行管理。有效的管理工作不仅仅是看到和提出问题，还要提出解决问题的建议/方案。Bring your questions and your solutions.行为指出下属问题/不期望的下属行为引导/指导下属正确的行为 （积极建设性的行为）接受任务负责执行制定计划布置落实积极反馈角色角色组织内的承上启下 承上：接受任务时：了解 WHY，确认 WHAT，负责 HOW，管理者的实现角色的任务启下：落实任务

10、时：把握现状，明确目标，分析原因，制定计划 ，回答上级管理的询问，向其提供自己的意见及方案，自己工作：充分利用资源，完成任务，达到工作目标。实施工作：实施部下不能完成的，无法授权的工作。基层管理者如何基层管理者如何建立威信建立威信如何建立起基层督导者的威信权利的基础合法权组织制定合法权组织制定报酬权利益引诱报酬权利益引诱强制权惩罚威胁强制权惩罚威胁专家权专家权专业技能专业技能典范权人格魅力典范权人格魅力弱弱强强成功与失败的现场组长小组研讨小组研讨 5成功与失败的现场主管成功与失败的现场主管TSP 1 第二单元第二单元现场日常管理现场日常管理什么是现场什么是现场现场六管理现场六管理如何管理不同员

11、工如何管理不同员工一流的员工一流的员工一流的组长一流的组长参考附件参考附件现场管理的一天现场管理的一天课程目录1. 什么是现场什么是现场现场与管理现场与管理所有企业都必须从事增值活动，生产、销售、研发现场是这三种活动发生的场所。狭义的讲，现场是企业生产活动发生的场所现场也是企业生产活动增值的场所2 现场为什么重要现场为什么重要现场是一面镜子，直接反映企业经营管理水平的高低现场管理的好坏，直接与QCD的实现密切相关现场是信息的源泉、改善的源地生产活动的要义：生产活动的要义：输输 入入人员人员M 机器机器M 材料材料M 产品产品P 工作流程工作流程 质量质量Q成本成本C 交期交期D 安全安全S士气

12、士气M 作业方法作业方法M 环境环境效率效率P输输 出出 服务服务S 客户客户MONEY生产力产出量/投入量竞争力= 生产力（现场）*客户满意度（CS）干部的任务 提高生产力=最大最好的产出/最小的投入=产出物的QCD/3MS生产管理的六大目标：QCDSPM企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人。企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人。企业喜欢的人才企业喜欢的人才态态度度能力能力人财人财人才人才人材人材人裁人裁沟通风格S1：指挥式 优点 缺点任务明确 专横跋扈指挥集中 缺乏自主行动至上 互动太少纪律严明 惟命是从沟通风格S2：教练式 优点 缺点耐心教导 唠叨不停按部就班 婆婆妈妈模仿学习 干涉过多

13、带头示范 信任不足沟通风格S3：参与式 优点 缺点关怀部属 浪费时间自主思考 人多嘴杂支持鼓励 推诿责任察纳雅言 缺乏教导沟通风格S4：授权式 优点 缺点独立自主 放牛吃草充分信任 缺乏指示发挥自如 难以控制完全尊重 逾越权限员工A王涛技校毕业后在维修部做过王涛技校毕业后在维修部做过一年，一个月前通过内部招聘一年，一个月前通过内部招聘来到您生产线做生产线操作工来到您生产线做生产线操作工领导风格案例员工B吴立在生产线已有五年，虽然吴立在生产线已有五年，虽然技术能力很强，但员工反映他技术能力很强，但员工反映他做事很独，和同事关系也很糟做事很独，和同事关系也很糟糕。最近糕。最近, 有个生产线问题需有

14、个生产线问题需要解决要解决员工C李可李可2004年中专毕业后到生产年中专毕业后到生产班组工作，因工作出色，经常班组工作，因工作出色，经常被评为岗位技术标兵。现正在被评为岗位技术标兵。现正在撰写有关生产线技术革新的改撰写有关生产线技术革新的改善报告善报告,目前公司要进行生产线目前公司要进行生产线改进改进.员工D马明是马明是2005年因公司机构改革年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他技能培训，希望曾多次提供他技能培训，希望提高他的技能水平，但据观察，提高他的技能水平，但据观察，他常常消极怠工，还影响其他他常常消极怠工，还影响其他组员积极性。而他的工作产量

15、组员积极性。而他的工作产量也达不到要求也达不到要求.TSP 1 第三单元第三单元工作规划工作规划1.JACKY的苦闷的苦闷2.工作规划工作规划课程目录管理者的时间分配管理者的时间分配紧急程度紧急程度重要程度重要程度 重要且紧急的重要且紧急的事事重要但不紧急的事重要但不紧急的事 紧急但不重要的紧急但不重要的事事 不紧急且不重要的事不紧急且不重要的事预防区预防区域域救火型救火型被动型被动型危机危机突发事件突发事件有期限压力的事有期限压力的事防患未然防患未然建立人际关系建立人际关系发掘新机会发掘新机会做计划、规划做计划、规划平衡平衡提高产能提高产能休闲休闲不速之客不速之客某些信件与报告某些信件与报告

16、某些会议某些会议某些电话某些电话受欢迎的活动受欢迎的活动某些信件某些信件某些电话某些电话有趣的活动有趣的活动浪费时间之事浪费时间之事紧急程度紧急程度重要程度重要程度TSP 1 第四单元第四单元工作教导与执行力工作教导与执行力* 现场经常出现的问题现场经常出现的问题 * 何时需要培训与指导何时需要培训与指导* 工作教导四阶段法工作教导四阶段法 技能培训的注意点技能培训的注意点 怎样布置任务怎样布置任务目 录生产现场的问题1.工人违反劳动纪律。工人违反劳动纪律。2.交接班混乱。交接班混乱。3.断线。断线。4.没有正确使用工具或机械没有正确使用工具或机械5.通道和作业现场混乱通道和作业现场混乱6.事

17、故多。事故多。7.没有正确使用安全装置。没有正确使用安全装置。8.工人不服从工作安排。工人不服从工作安排。9.缺勤者多。缺勤者多。10. 准备工作没做好。准备工作没做好。小组讨论：小组讨论：5 分钟分钟根本的原因？根本的原因？在问题根源的处予以解决，在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。制定措施，预防再发生。当场采取应急措施当场采取应急措施追查原因时应连续问追查原因时应连续问5个为什么，个为什么，直到找到最直接的根本原因。直到找到最直接的根本原因。王科长：你为何将木屑洒在地面上？王科长：你为何将木屑洒在地面上？操作工：因为地面有点滑，不安全。操作工：因为地面有点滑，不安全。王科长：为什

18、么会滑，不安全？王科长：为什么会滑，不安全？操作工：因为那儿有油渍。操作工：因为那儿有油渍。王科长：为什么会有油渍？王科长：为什么会有油渍？操作工：因为机器在漏油。操作工：因为机器在漏油。王科长：为什么会漏油？王科长：为什么会漏油？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。王科长：为什么密封橡胶会坏？王科长：为什么密封橡胶会坏？操作工：因为操作工：因为如何解决？如何解决？第一个为什么：为什么停机了第一个为什么：为什么停机了 ？机器过载，保险丝烧断。机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载第二个为什么：为什么会过载 ？轴承润滑不够。轴承润滑不够。第三个为什么：为什么

19、润滑不够第三个为什么：为什么润滑不够 ？机油泵没有抽上来足够的油。机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？泵体轴磨损。泵体轴磨损。第五个为什么：为什么第五个为什么：为什么泵体轴磨损泵体轴磨损 ？金属屑被吸入泵中。金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中 ？吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器。直到找到根本原直到找到根本原因为止因为止何时需要培训 1. 因晋升职务的时候；因晋升职务的时候；2. 改变作业方法（工序、材料）的时候；改变作业方法（工序、材料）的时候；3. 存在安全作业隐患的时候；存

20、在安全作业隐患的时候；4. 新工人，第一次上岗的时候；新工人，第一次上岗的时候；5. 岗位变换的时候；岗位变换的时候；6. 头脑风暴法头脑风暴法不批评別人的意见；不批评別人的意见；欢迎奇特的构思；欢迎奇特的构思；不突出个人表现，人人参与；不突出个人表现，人人参与；注重数量而不是质量。注重数量而不是质量。沟通：55%38% 寻找问题第一阶段作好学习的准备1. 创造融洽的气氛创造融洽的气氛2. 说明作业内容说明作业内容3. 确定学员对该作业的理解程度确定学员对该作业的理解程度4. 调动学习积极性调动学习积极性5. 使学习者处于正确的位置使学习者处于正确的位置1. 主要阶段逐步说明、示范主要阶段逐步

21、说明、示范2. 强调要点强调要点3. 耐心指导耐心指导4. 不能超越学习者的理解能力不能超越学习者的理解能力第二阶段操作示范及说明第三阶段实际操作1. 操作有误及时纠正操作有误及时纠正2. 让学习者一边操作一边说明让学习者一边操作一边说明3. 再次操作，并强调要点再次操作，并强调要点4. 直到会操作为止直到会操作为止1. 在现场时操作在现场时操作2. 指定不懂时可询问的人指定不懂时可询问的人3. 经常确认经常确认4. 造就乐于提问的氛围造就乐于提问的氛围5. 逐步减少指导的次数逐步减少指导的次数第四阶段指导之后认真观察下达命令的口气下达命令的口气1)吩咐吩咐尽量用亲切的语气要求部属尽量用亲切的

22、语气要求部属2)请托请托拜托对方的语气要求部属拜托对方的语气要求部属3)询问询问用询问的语气激励部属用询问的语气激励部属4)暗示暗示暗示部属最适合此项工作任务暗示部属最适合此项工作任务5)征求征求用商量的语气与部属探讨工作任务之交付用商量的语气与部属探讨工作任务之交付6)严正严正用严厉的态度，要求部属完成工作用严厉的态度，要求部属完成工作2 下达命令的方法下达命令的方法 管理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。下达命管理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。下达命令时应掌握如下方法：令时应掌握如下方法：1)整理明确的任务内容整理明确的任务内容清楚运用清楚运用5W1H的方法

23、；的方法；整理必要的顺序；整理必要的顺序；将重点作成记录：将重点作成记录：What完成何种工作任务？完成何种工作任务？Why完成该工作任务的目的、目标？完成该工作任务的目的、目标？Where在哪里做？由哪个部门负责？在哪里做？由哪个部门负责？Who谁负责？谁协助？谁负责？谁协助？When进度要求如何？进度要求如何？1)How应注意哪些事项？应注意哪些事项？2)彻底确认彻底确认遵循合理的任务传达步骤；遵循合理的任务传达步骤；不要经常一次给予部属太多的任务；不要经常一次给予部属太多的任务；使用对方容易了解的词语；使用对方容易了解的词语；复诵与质问任务的要点；复诵与质问任务的要点；直到确认部属已完全

24、了解。直到确认部属已完全了解。3)使部属乐意接受，并会全力以赴使部属乐意接受，并会全力以赴让部属领会任务的目的和意义；让部属领会任务的目的和意义；要明确具体地表示；要明确具体地表示；选择最合适的方式；选择最合适的方式；应避免引起不悦或反感；应避免引起不悦或反感；信赖对方，充分授权。信赖对方，充分授权。操作培训手册每六个月更新一次每六个月更新一次专家的核准专家的核准任何变更都记录在文件变更记录表中任何变更都记录在文件变更记录表中流程流程1.1. 发现不符合之处发现不符合之处2.2. 拷贝相应部分并手写变更之处拷贝相应部分并手写变更之处3.3. 准备文件修改单准备文件修改单4.4. 请相关的专家核

25、准请相关的专家核准5.5. 递交人事部递交人事部结论透过工作教导，可以培育正确操作且熟练的透过工作教导，可以培育正确操作且熟练的技术人员。技术人员。把简单的事彻底执行，就是伟大。把简单的事彻底执行，就是伟大。切记：部属没有学会工作，是因为主管没有教好。切记：部属没有学会工作，是因为主管没有教好。TSP 1 第五单元第五单元工作关系工作关系目 录建立良好工作关系的原则建立良好工作关系的原则沟通沟通反馈反馈激励激励案例讨论案例讨论良好工作关系的基本原则1. 坦白告之工作情况坦白告之工作情况2. 当做得好时给予称赞当做得好时给予称赞3. 对本人有影响的变更事项，要在事前告之本人对本人有影响的变更事项

26、，要在事前告之本人4. 对待下属时要尊重他的人格对待下属时要尊重他的人格控制情绪控制情绪5. 认可与信任认可与信任第一步：指出改善的地方第一步：指出改善的地方如何给表扬下属第二步：说明这项改善对你和工作小组的重要性第二步：说明这项改善对你和工作小组的重要性第三步：留心听取员工的意见第三步：留心听取员工的意见第四步：询问员工是否需要帮助，使工作更顺利第四步：询问员工是否需要帮助，使工作更顺利第五步：在适当时向员工表示你会给与帮助第五步：在适当时向员工表示你会给与帮助第六步：感谢员工做了改善第六步：感谢员工做了改善Recognition is so easy to do and so inexpe

27、nsive to distribute that there is simply no excuse for not doing it. Nothing succeeds like success. Nothing fails like failure反反应应力力行动力行动力性格区分活泼型优点：善于劝导，着重别人关系优点：善于劝导，着重别人关系弱点：缺乏条理，粗心大意弱点：缺乏条理，粗心大意反感：循规蹈矩反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望担心：失去声望动机：别人的认同动机：别人的认同完美型优点：做事讲求条理、善于分析优点：做事讲求条理、善于分析弱点：完美主义、

28、过于苛刻弱点：完美主义、过于苛刻反感：盲目行事反感：盲目行事追求：精细准确、一丝不苟追求：精细准确、一丝不苟担心：批评于非议担心：批评于非议动机：进步动机：进步力量型优点：善于管理、主动积极优点：善于管理、主动积极弱点：缺乏耐心、感觉迟钝弱点：缺乏耐心、感觉迟钝反感：优柔寡断反感：优柔寡断追求：工作效率、支配地位追求：工作效率、支配地位担心：被驱动、强迫担心：被驱动、强迫动机：获胜、成功动机：获胜、成功和平型优点：恪尽职守、善于倾听优点：恪尽职守、善于倾听弱点：过于敏感、缺乏主见弱点：过于敏感、缺乏主见反感：感觉迟钝反感：感觉迟钝追求：被人接受、生活稳定追求：被人接受、生活稳定担心：突然的变革

29、担心：突然的变革动机：团结、归属感动机：团结、归属感媒介反馈开始解释加以确定回应显示/明白明了/接纳沟通模型沟通：55%38% 维护自尊维护自尊 加强自信加强自信 创造良好的沟通氛围创造良好的沟通氛围成功沟通的技巧成功沟通的技巧专心聆听专心聆听 了解对方感受了解对方感受 E ：Empathize 同情同情 A： Acknowledge 理解理解 R: Reflect 反应反应 S: Summarize 总结总结要求帮助解决问题要求帮助解决问题 反反 馈馈( (FEEDBCK)FEEDBCK)：Dos and DonDos and Dontsts 事事 行行 为为 后后 果果 双双 向向 着着

30、眼眼 未未 来来 人人 动动 机机 感感 情情 单单 向向 惩惩 罚罚 过过 去去 BEST 反 馈Behavior description ( Behavior description ( 描描 述述 行行 为为) )Express consequence ( Express consequence ( 表表 达达 后后 果果) )Solicit Input ( Solicit Input ( 征征 求求 意意 见见) )Talk about positive outcomes( Talk about positive outcomes( 着着 眼眼 未未 来来) )基基 础：把握事实，消除

31、表象，切记轻易下结论础：把握事实，消除表象，切记轻易下结论如何给下属反馈如何给下属反馈第二步：第二步： 请员工协助解决问题请员工协助解决问题第三步：讨论问题产生的原因第三步：讨论问题产生的原因第四步：找出可以解决问题的方法，并记录下来第四步：找出可以解决问题的方法，并记录下来第五步：双方决定采取的具体行动第五步：双方决定采取的具体行动第六步：协定明确日期，在作讨论第六步：协定明确日期，在作讨论跟踪反馈跟踪反馈第一步：以友善的态度指出问题第一步：以友善的态度指出问题第一步：以友善的态度指出问题第一步：以友善的态度指出问题清楚明确清楚明确对事不对人对事不对人如何给下属反馈：如何给下属反馈：第二步：请员工协助解决问题第二步：请员工协助解决问题态度要诚恳态度要诚恳第三步：讨论问题产生的原因第三步：讨论问题产生的原因征询员工的意见征询员工的意见采用开放式的问题采用开放式的问题总结问题的原因总结问题的原因如何给下属反馈：如何给下属反馈：第四步：找出可以解决问题的方法，并记录下来第四步：找出可以解决问题的方法，并记录下来首先请员工提出解决方法必要时提供你的解决方案第五步：双方决定采取的具体行动第五步：双方决定采取的具体行动安排具体行动计划在适当的情况下采用员工的意见让员工承担全部或部分解决方法的责任第六步：协定明确日期，在作讨论第六步：协定明确日期，在作讨论安排日期与时间演讲完毕，谢谢观看！