绩效工资计算公式定律.doc
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1、一、计提:非经营人员计提的绩效工资总额=非经营人员岗位工资总额绩效工资总额控制比例绩效考核系数绩效考核系数=绩效考核得分100绩效考核得分=(实现利润额完成率40%+企业营业额完成率30%+经营中标额完成率10%)100+安全质量情况考评分20%二、考核分配:员工绩效工资=员工岗位工资系数考核系数绩效工资基数考核系数=考核得分100绩效工资基数=岗位工资总额绩效分配总系数养老金:单位 20%,个人 8%;失业金:单位 2%,个人 1%,住房公积金:单位 10%,个人 10%,医保金:单位 7.5%,个人 2%,生育保险:单位 0.7%,工伤保险 1.2%工会经费:按工资总额的 2%计提。二、绩
2、效奖金计算方式1、月度绩效奖金计算方法:每月从个人该月基本工资中提取 10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.2、年度绩效奖金计算方法:计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率3、在公司任期不满 1 年者,其年终奖考核以连续工作月数计发绩效考核常用计算公式一、绩效考核得分1、绩效考核计算公式=KPI 绩效(50)+360 度考核(30)+ 个人行为鉴定 202、绩效换算比例:KPI 绩效总计 100 分占 50;360 度考核总计 200 分占百分的 30;个人行为鉴定
3、总计占 20。四、个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有可比性,以便有效地实施奖惩,通常采用绩效分值计算法,评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为:个人绩效分值=(KPIi 绩效分值KPIi 权重)KPI 总权重+(工作目标完成分值权重)工作目标总权重五、绩效奖金=管理单元综合考核系数个人考核系数奖金基数六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩,则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配,然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。(一)部门绩效工资分配(一次分配)部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/(部门加权价值部门月度考核系数)某部门加权价值该部门
4、月度考核系数+某部门月度奖罚金额(二)员工绩效工资分配(二次分配)员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/(员工岗位价值系数该岗位员工人数员工月度考核系数)某岗位价值系数该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额该方案中,考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同,需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。其中,部门加权价值系数=(该部门员工岗位价值系数该岗位员工人数)岗位价值系数需要通过岗位评价产生,而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一(薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级),不属考核体系的范畴。未做专门评价之前,可采用“岗位价值系数=员工工资人均工资”来计算。如果公司认
5、为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话,则需要通过重新进行薪资设计加以解决。在该方案中,公司将绩效工资首先分配到部门,再由部门分配到员工。同前面的方案相比,员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核系数有关,同时也与部门业绩有关,幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可控,并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工,员工的绩效工资不可明确预知。在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。通常,部门经理均是与员工一起分配奖金,这样容易导致部门经理在考核员工和处理个人利益时左右为难。那么,将部门经理的考核和分配放到公司层,使之与员工考核和分配分开,可以让
6、部门经理的利益与员工利益分开,有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。该方案中,公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例(a%)的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外(100-a)%再在员工中进行分配。七、分数虚高的纠偏我的考虑是把部门绩效得分作为参照,部门平均分低于此得分的,则证明评分偏低,系数就会大于 1;部门平均分高于此得分的,则证明评分偏高,系数就小于 1。通过部门绩效系数,用以调整部门间评分尺度不一的现象,且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。说明:个人绩效最终折合成整体组织绩效,乘以组织分值即为个人薪酬,值得注意的是,转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配
7、法找出单元组织绩效的综合系数去折合,另外分值最好与企业效益挂钩,按比例增减。绩效差异调整绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异,以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作,在实施的过程中,由于种种因素的影响,会导致考核结果的偏差,从而影响考核的效果。下面,笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。部门间非绩效差异主要有两种,一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的,比如公司一些主营业务部门的指标多为量化,且要求较为严格,而其他部门则多为定性指标,考核要求相对简单;另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的,比如某个部门经理对员
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