(整理)生产过程质量管理.pdf

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1、.精品.生产过程中的质量管理 第 一步：建立质量责任制，实施“一把手质量负责制 质量问题，说到底是一个关乎企业生死的战略问题.一家企业要长久生存下去，产品的质量可靠、有保证，是最根本的前提.西门子冰箱 1997 年进入中国，曾经很长一段时间乏人问津，严重亏损，但是，凭借产品出色的质量，逐渐被中国消费者承受.今天，在中国，西门子冰箱几乎是最贵的，并且代表最高端，其在一级市场的销量已经稳居行业前列，这也使其成为了中国目前盈利能力最强的冰箱产品.因此，作为企业的一把手、尤其是产品公司的一把手，站到企业长远开展的角度，必须要有强烈的质量意识.这个意识，不是只停留在口头上，而是要采取实实在在的行动.很多

2、企业很奇怪，天天喊抓质量工作，但是，一旦碰到产品的质量与降本钱冲突，或者与交货限期冲突，却总采取牺牲产品的质量来保证降低本钱、按时交货.这样做的结果，当然是使公司的质量工作成了摆设，结果不了了之.也无形之中告诉员工，质量工作是围绕利润转的，为了有利可图，产品可以偷工减料，可以马虎作业，质量工作是可有可无的.企业的一把手必须坚持“质量第一的原那么，并通过言传身教让全体员工都要有全面质量管理意识.因为企业管理干部对待一项工作的态度，通常取决一把手对它的态度；同理，普通员工的态度，那么取决于自己的领导对它的态度.如果企业的一把手对待质量工作只是口热心不热，动口不动手，那么，公司的员工就会心知肚明，敷

3、衍塞责.所以，一个企业要抓好质量工作，必须把质量意识锲入到一把手以及整个经营班子的骨子里.产品出了质量问题，首先要处分高层，从上往下追究责任，这样才可能将质量工作落到实处.第二步：制定严格的质量管理标准 产品质量没有抓不好的，关键是看企业舍得花多大力气、进展多大的投入.从经营的角度考虑，企业不可能不计本钱来强调产品的质量，这就有一个度的问题，即坚持什么标准的问题.企业对质量管理的标准，应该宜高不宜低，宜严不宜松，即企业的质量标准，应该高于国家、行业所规定的标准.因为企业的质量工作的开展，在标准定下来之后，必须经历多个层级传递，首先是高层，然后是质量主管部门，然后是采购、研发、制造等部门，再往下

4、是生产车间、班组、生产线上的工人，按照传递效能递减的规律，如果最初的标准不高，在经历层层递减之后，最终到达的可能是一个很低的标准，而各种低标准重叠到一起，就会酿成质量事故.精品.目前，大多数先进企业都采用了 ISO9000 质量管理体系，包括管理职责、资源管理、产品的实现、测量分析与改良四大局部，它是以质量管理八大原那么为根底建立起来的科学体系，在全球应用.ISO9000 质量管理体系实际上是一种质量管理标准，具体落实，各个企业还需要根据自身的情况制定相应措施.要从产品开发、工艺流程设计到原料采购，从第一道工序到产品下线，从装箱到运输，每个环节必须制定详细的、可控制的质量管理标准，落实质量管理

5、责任制.同时，要明确谁应该对哪一个生产步骤负责、产品需要到达什么标准，以及谁来检查、谁来对绩效打分等责任，将质量管理的理念贯彻到生产的各个环节.不仅要规定“怎么做，而且要具体指出“谁来做，做不好，要承当什么样的后果.第三步：强化质量管理的执行力 质量管理工作牵涉的面广，要使其落到实处，除了要领导重视、严格标准、严厉处分以外，还需要全体干部员工自觉维护执行.从某种意义上讲，企业就是一个执行的团队.企业的团队水平主要表达团队的竞争力，这个团队的执行力分解到个人就是执行.什么叫好的执行呢？简而言之，“全心全意、立即行动.不能做到这一点，就不可能有好的执行，企业就不可能有好的执行力，就不是好的团队.自

6、然，依靠这样的团队去抓质量工作，效果也就无从谈起.“人品决定产品，劳动力素质、劳动者的态度其实都在影响着产品质量.因此，强化质量管理的执行力，首先要提高质量管理人员的素质.选择质量管理人员，要挑选那些富有责任心同时又有创新意识和灵活性的管理者，而选择质量检验人员，最好选择那些性格比拟正直、严谨甚至是“苛刻的员工，并且给予较高的待遇、能发挥才能和作用的工作环境.此外，还要倡导质量监视之风.每个下游环节员工就是上游环节的质量监视员，出现质量问题及时反应给上游，杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节.事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是制度不够，而是缺乏监视.第四步：抓好员工质量意识教育

7、第五步曲：实施好自检、互检、专检.质量：对员工来讲质量是你的晋升必要条件，获得报酬和收入的前提，稳定生活的保障，是人品的展示.一是自检意识.产品质量是制造出来的，而不是检验出来的.生产质量控制的密决是：让每个人做好自己的产品.要求员工对自己生产的产品，要自我进展检验，只有自己认为是合.精品.格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置.二是互检意识.对于上道工序或车间流过来的产品，必须员工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要检验认为是合格品，才可以进展生产，对查到上工序或车间的质量问题，要及时反应.坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品.三是专检意

8、识.做了自检和互检的动作后，生产主管就可以对专职检验员灌输了：员工一边要生产，一边都在做自检和专检的工作，做为专职的检验员，就更应该有强烈的质量控制意识.专职的检验员如是你部门的下属，那更好沟通；假设不是你部门的人员，他也会承受你的教诲！第六步：做好首检、巡检、终检过程控制 在管理中，大家都看中结果.因此，很多朋友跟我在谈管理时，说得最多的一句话就是：不管白猫黑猫，捉到老鼠就是好猫.对于伟人的哲学精华，我是深深的佩服.但是对于和我谈结果主义的朋友，我会反问他们一句，如果没有过程，哪来的结果呢？在他们目瞪口呆之时，我就会跟他们讲，我是挺注重过程，没有好的过程，难有好的结果！对于品质的控制，我认为

9、只有紧跟了过程控制，才可控制住品质；因此在向友人传授中，我让他一定要紧跟过程控制.一是首检控制.在产品上线前，必须要求班组长、品检人员和员工，对在要投入生产的物料，都要仔细核实；要使用的工装配备，要确认性能是否稳定完好.然后小批量生产三只产品，确认产品是否合格.合格后再上线生产，不合格要查找原因，直至合格才能批量生产.二是巡检控制.在生产过程中，管理人员和品检要对产品进展抽查，要用 80%的精力关注生产中的薄弱环节，如：生手员工、关键设备、关键岗位等.三是终检控制.在收线时，对于最后的产品，要重点控制，往往此时员工的心态都比拟急躁.本人曾碰过一件事情，现在想想都害怕，一位员工有快下班时，还缺一

10、只产品装箱，他就找一只不合格品，叫人返修一下，没经过检验人员就直接装箱.被班组长立马纠出，此只产品有严重质量缺陷.何况产品收线时，还有一局部产品等待返修，所以越是快完成的工作，所要严加控制！第七步曲：坚持“三分析三不放过 生产过程中的品质控制，不是在上升，就是在下降.如果要实现品质管理的“长治久安，管理人员就必须随身携带二把武器：“明刀和“暗箭.精品.第一把武器是“明刀“三分析三不放过活动.俗话说明刀易躲，但也要看谁在使刀，又是一把什么样的刀.如是一位武林高手，手中拿着一把木刀，我想也没有谁说好躲：但如果是一位没练过功夫的人，手中握着明晃晃的宝刀，你敢说好躲吗？我所传授的武器是有刀谱的“明刀.

11、每天生产早会上，都要分析昨日生产中出现和碰到的质量问题，深入分析这些质量问题的危害性，使大家充分认识到不合格品一旦出厂，不仅会对企业造成巨大的负面影响，而且将损害用户利益，接下来分析产生这些质量的原因，层层追溯，明确质量责任，找出漏洞；在此根底上，分析应采取的措施付诸实施，及时改良缺乏.整个活动过程要真正做到“原因未查清不放过，质量责任未明确不放过，纠正措施未落实不放过.管理者每刀手握“明刀，每天追求质量提高一点点.第二把武器是“暗箭人员质量意识试验法.俗话说暗箭难防，在品质控制中，如果没有这把“暗箭，怎能杜绝员工麻痹大意思想.人员质量意识试验法的实施过程是这样的：管理者不定期地找一些质量缺陷

12、不明显的不合格品，记下编号或做好标识后，混入一大堆同类产品中间，看员工能否把它们及时、如数地检查出来.那些质量意识不强、工作不细致的员工，在碰到这种事先不打招呼，且随时随地都可能举行的“考试时，就往往很难得到高分.所以，要想经受住“暗箭的考验，只有一个方法，那就是在工作中时刻保持高度的警觉心和责任心，“不接收来自上道工序的不合格品，不把不合格品传递给下道工序.很多企业抓质量工作，为什么总抓不出成效？原因其实很简单：治标不治本.现实中，我们都知道抓产品质量的重要性，一些企业也确实下了较大的力气来抓，但是，十有八九的做法是治标不治本.比方有的企业强调“以罚代管，即在产品质量出了问题后，对有关部门的责任人进展处分，希望通过杀一儆百，发挥威慑作用，防止以后再出事故.有的企业片面地认为，抓产品的质量只是制造部门的事情，产品出了质量事故，追究责任只能追究制造部门的人员.事实证明，这样做是偏颇的，无法从根本上解决问题.