精益生产管理(完整版).pdf

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1、第一章 精益生产的思想和方法 企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出1的比例，即生产效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。提高生产效率有以下三种途径：1.投入不变，产出增加；2.产出不变，投入减少；3.投入减少，产出增加。第一种途径适用于产品的成长期2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大

2、的.但是,市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。第一节 精益生产的诞生及其特点 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论：1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 2.大量生产方式的纵向泰勒制3组织体制不利于企业对市场的适应

3、和职工积极性、智慧和创造力的发挥 基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973 年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为 80 年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500 万美元和 5 年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段

4、确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。1 有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务。2 产品的生命周期分引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。3 泰勒制强调明确的分工，通过严格按照标准工作方法提高生产效率。与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生

5、产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面：1.人本位主义 精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。其具体特点表现为：1)彼此尊重 “这是老板的意思”，“不想做就给我回去!”，在许多企业可听到这样的话，对此我们也已习以为常。我们的企业建立在泰勒原则上，从经营人员、管理人员、监督人员到操作人员的严格等级划分制度使我们的层次观念已根深蒂固。工人的任务就是不折不扣地按标准作业方法加工产品，至于“为什么这样做?”“怎样做更好?”则是领导人员的事。在这样的企业里，工人不仅

6、得不到物质上的平等，如：工资福利、疗养晋升、工作环境和强度等方面，也得不到精神上的足够尊重，如：被认可、受赞赏、参与协商和决策等。从而造成一方面领导人员指责操作人员缺乏责任心，人为缺陷太多；另一方面操作人员在抱怨声中应付着领导的每一个指令。这是造成传统大量生产方式体制僵化的重要原因。精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位；将雇员看作企业的合伙人，而不是可以随意替换的零件；鼓励职工参与决策，为员工发挥才能创造机会；尊重员工的建议和意见，注重上下级的交流和沟通；领导人员和操作人员彼此尊重，信任。员工在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力，并能以主人翁的态度完成和改善工作。2)重视培训

7、企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有不断提高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充分发挥他们各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。它要求员工不仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力，从而使生产过程中的问题得到及时的发现和解决。因此，精益生产重视对职工的培训,以挖掘他们的潜力。轮岗培训(Job Rotation)和一专多能培训是提高人员素质以满 足精益生产需要的有效方法,前者主要适用于领导和后备领导,后者主要适用于操作人员。通过轮岗培训,使受训者丰富技术知识，提高管理能力，掌握公司业务和管理的全貌；同时可

8、以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统的各部分在整体运行和发展中的作用和弱点，从而在解决具体问题时，能自觉地从整体观念出发，找到改进的方案。一专多能的目的是扩大操作人员的工作范围，提高他们的工时利用率；同时提高操作的灵活性，为实现小组工作法创造条件。3)共同协作 传统的管理思想认为，效率来自于明确的分工和严格按标准方法工作。这种思想的确为大量生产方式带来了许多好处，但同时也束缚了员工的智慧和创造力，使操作人员如同机器一样地工作，缺乏合作意识和灵活应变能力；使组织体和个人的能力不能完全发挥，从而使企业僵化、保守，丧失创新的动力。精益生产则要求职工在明确企业发展目标的前提下加强相互间的协作

9、，而具体的工作内容和划分是相对模糊的.协作的范围涉及操作人员之间，也涉及部门和部门、领导人员和操作人员之间。这种协作打破了原有的组织障碍，通过相互交流和合作解决跨部门、跨层次的问题，减少扯皮现象，消除彼此的指责和抱怨，在相互理解的前提下共同完成企业目标。常用的方法有项目管理和小组工作法等,前者多用于跨部门间的协作,而后者一般应用于团队内部.2.库存是“祸根”高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：1)库存提高了经营的成

10、本 库存是积压的资金,并以物的形式存在,因而是无息资金。它不仅没有增加产出,反而造成许多费用,并损失了货币资金的利息收入，从而使企业的经营成本上升.这些费用包括：a.料架、料箱、运输设施、数据处理设备、卸货和装货工具等仓库设施费用；b.仓库管理、物料配送和质量检验等的人员费用；c.因存放不当、管理不善、时空变化等原因造成的物料损耗及其相 应的处理费用；d.仓库场地、照明、保温、通风设备、能源等的费用。2)库存掩盖了企业的问题 传统的管理思想把库存看作是生产顺利进行的保障，当生产发生问题时，总可以用库存来缓解，库存越高，问题越容易得到解决。因此，高库存成为大批量生产方式的重要特征，超量超前生产被

11、看作是高效率的表现。精益生产的思想认为，恰恰是因为库存的存在，掩盖了企业中的问题(图 1.01)，使企业意识不到改进的需要，阻碍了经营成果的改善。大量生产方式 精益生产方式 图 1.01 大量生产方式和精益生产方式对库存的认识 这些问题主要表现在以下一些方面：a.生产缺乏计划性，灵活性差；b.设备故障率高，保养和维修工作欠佳；c.生产线运行不均衡，产量波动大；d.人员安排不合理，缺勤率高；e.废品率或次品率高，返修工作量大；f.换模时间长，生产批量难以下降；g.运输距离长、运输方式不合理等。3)库存阻碍了改进的动力 解决上述各种问题需要一定的时间，在这段时间内生产无法继续进行，为了避免因此而带

12、来的损失，大量生产方式采取高库存的方法使问题得以“解决”，事实上这些问题还是存在，并将反复出现。精益生产则采用逆向的思维方式，从产生库存的原因出发，通过降低库存的方法使问题暴露出来，从而促使企业及时采取解决问题的有效措施，使问题得到根本解决，不再重复出现。如此反复的从暴露问题到解决问题的过程使生产流程不断完善，从而改进了企业的管理水平和经营能力。3.永不满足 大量生产厂家为自己制定了许多生产指标，如废品率、库存量、时间作业率、成本、零件品种数等，对于这些指标的改进也通过预先给定的百分比来进行。员工有明确的改进目标，并会努力去达到这些指标，但很少人会去超越这些指标，因为今年做得越好意味着明年的改

13、进越难。所以，员工仅满足于完成各项指标，从而阻碍了经营潜力的发挥。精益生产方式则把“无止境地追求完美”作为经营目标，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。这一思想是区别于大量生产方式的重要特征，也是精益生产走向成功的精神动力。准时化生产方式(JIT)和不断改进流程(CIP)是精益生产追求完美的思想体现。其主要思想有：1)消除一切无效劳动和浪费 用精益生产的眼光去观察、分析生产过程，我们会发现生产现场的种种无效劳动和浪费。大量生产厂家对这些浪费却熟视无睹，甚至认为是不可避免的。精益生产把生产过程划分为增加价值的过程和不增加价值的过程，前者也称创值过程，后者则称为是浪费。精益生产方式从分析浪费

14、出发，找到改进的潜力，利用员工的积极性和创造力，对工艺、装备、操作、管理等方面进行不断改进，逐步消除各种浪费，使企业无限接近完美的境界。2)追求理想化的目标 和大量生产厂家相比，精益生产厂家的生产指标没有明确的定量，而往往以最佳状态作为目标，如“零缺陷”、“零库存”、“零抱怨”、”零故障“等。可以说，要达到这些理想化的目标是不可能的，但它们能使员工产生一种向”极限“挑战的动力，树立永不满足的进取精神，极大限度地发挥他们潜在的智慧。3)追求准时和灵活 物流和信息流的准确、准时是精益生产对生产过程的要求，通过采用看板生产和适时供货，使生产所需的原材料、零部件、辅助材料等准时到达所需地点，并满足所需

15、的质量要求和数量，这里的“准时”不同于“及时”，达到及时供应可通过高库存来实现，而达到准时是指在没有库存的前提下也能达到及时。准时和准确的信息流是实现这一目标的前提和保障，因此，精益生产方式的成功依赖于其独特的生产信息管理系统-看板系统。市场需求越来越趋向于多品种，而且人们对个性的追求使产品的批量越来越小，因此，多品种小批量生产是企业必将面临的挑战。灵活的生产系统是精益生产实现多品种小批量生产的前提条件，而现代高科技技术的发展为建立灵活生产系统提供了可能。4.企业内外环境的和谐统一 精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。随着科学技术的不断发

16、展,人们的生活条件得到了明显的改善,消费者的价值观念也发生了根本性的变化,消费需求多样化。产品设计个性化的要求使产品的生命周期缩短、更新换代加快，市场由卖方市场走向买方市场。这种变化促使企业必须改变原来的经营方式,并向五、六十年代盛行的少品种大批量生产方式提出了严峻的挑战，精益生产方式的诞生是适应这种变化的结果。精益生产方式是目前灵活适应市场变化的最佳手段，其根本思想是把顾客需求放在企业经营的出发点，崇尚“用户第一”的理念，把用户的抱怨看作改善产品设计和生产的推动力，从而使产品的质量、成本和服务得到不断的改善，并最终提高了企业的竞争力和经营业绩。由此可见，精益生产成功的一个秘诀是：通过满足顾客

17、需求提高企业经营利润，把顾客利益和企业利益统一于企业目标。精益生产成功的另一个秘诀是：和供货厂商保持紧密协作关系，通过适时供货和系统供货的方式使双方的利益共同增长。适时供货是指企业通过多种管理手段，对“人、财、物、时间、空间”进行优化组合，做到以必要的劳动确保在适当的时间内按适当的数量提供必要的材料和零部件，以期达到杜绝超量、超时供货，消除无效劳动和浪费、降低成本，提高效率和质量，用最少的投入实现最大产出的供货方式。由于配套厂的任何延迟交货或者零部件的质量问题都将影响到主机厂生产的顺利进行，所以这种供货方式需要主机厂和配套厂的良好合作。系统供货是指直接以部件或总成系统的形式实现供货的方式，从而

18、改变传统的以单个零件分散供应的方式。系统供货有利于主机厂减少配套管理的幅度和库存量，同时有利于提高配套厂的技术含量，提高经济效益。与大量生产方式的配套情况相比，精益生产方式的配套只与八分之一到三分之一的协作单位直接发生关系，从而使主机厂和这些配套厂的协作更显重要。这种协作关系不仅停留在买卖关系上，也表现在共同提高产品质量、降低零部件成本、保障交货期等方面。综上所述，精益生产是一种全新管理思想和方法体系，并在实践中得到了充分的认证。它的成功并不是运用一、二种新管理方法的结果，而是一系列的精益生产方法。但企业在推行和应用这些方法之前，必须对本企业的内外环境、企业文化、产品属性和市场状况等作深入的分

19、析和研究，努力为引入精益生产方式创造前提。下面，就一些与班组工作密切相关的精益生产思想和方法作进一步的介绍。第二节 准时化生产方式 一、准时化生产的概况 准时化生产方式是精益生产方式的核心和支柱，是有效运用多种方法和手段的综合管理体系，它通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。准时化生产方式源于日本丰田汽车公司，但它不仅适用于日本，也适用于中国；不仅适用于汽车行业，也适用于所有流程型企业；不仅适用于规模较大的主机厂，也适用于规模较小的配套厂；不仅适用于生产制造部门，

20、也适用于销售和采购等部门；不仅需要管理人员的支持，更需要监督人员和操作人员的参与。准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。二、一个流生产 一个流是准时化生产的物流形式，是实现准时化生产的基础。1.概念 一个流生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。它的含义包括：1)每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；3)

21、制件的运动不间断、不超越、不落地；4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体；5)只有合格的产品才允许往下道工序流。2.实施一个流生产的优点 图 1.02 是一个流生产和批量生产的简单比较。每台设备加工时间均为1 分钟 A B C D 批量5 A B C D 按工艺原则布置 设备间距离远 按产品原则布置 设备间距离近 批量生产的流程 一个流生产的流程 图 2.02 批量生产和一个流生产的比较 从图 2.02 可知，一个流有以下一些优点：1)生产周期短 2)在制品少 3)场地占用少 4)灵活性大 5)避免批量质量缺陷 3.实现一个流生产应遵循的原则 1)物流同步原则 一个流生产要求在没有库存的前提

22、下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后工0 分钟 1 分钟 2 分钟 3 分钟 4 分钟 5 分钟 6 分钟 7 分钟 8 分钟 0 分钟 5 分钟 10 分钟 15 分钟 20 分钟 序的需要安排投入和产出。物流同步要求避免以下情况：a.超过装夹数量的零件到达某工序，零件出现等候和积压；b.某工序所需要的零件不同时到达，出现滞后或超前；c.前后工序生产不均衡；d.因某一工序的问题使物流出现停顿。为实现物流的同步，要求班组不断开展“5S”活动。2)内部用户原则 实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出

23、现缺陷，要么停掉生产线，要么强行把有缺陷的制件流下去，无论何种选择都将引起成本的上升。因此，一个流要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原则。其含义是：每一道工序是前道工序的用户 每一道工序是后道工序的供货商 每一道工序只接受前道工序合格的产品 每一道工序只生产合格的产品 每一道工序只提供合格的产品给后道工序 遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。3)消除浪费原则 一个流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。这些浪费现象包括：在制品过剩 供货拖拉 排除设备故障的时间长 信息交流不畅通 工艺

24、纪律差 上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行，因此，必须采取积极的态度解决这些问题，为实现一个流生产方式创造条件。按工艺原则规划的产区 按产品原则规划的产区 图 1.03 产区布置的原则 4)实施一个流的前提 一个流生产方式的实施效果依赖于以下五个前提：a.生产线按产品对象原则布置(图 1.03)；b.换装时间占作业时间的比例很小，可忽略不计；c.要求职能部门、服务部门以现场为中心，全力以赴地支持；d.要求纵向责任明确，横向关系协调；e.要求信息的收集、传递、处理和反馈及时准确、全面畅通；三、看板生产 准时化生产方式要求信息的及时准确，为此需要一个完善的信息管理体系，美国流行的

25、MRP(Material Requirement Plan 意为：材料需求计划)无疑是一种有效的信息管理系统，但它仍建立在批量生产基础上，准时化生产则在一个流中采用看板来实现前后道工序的信息连接。1.看板的概念 看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。看板生产的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由

26、后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送指令。2.看板生产的流程 实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。以图 1.04 所示的情况为例，看板生产的流程有以下6 个步骤：1)工序 B 接到生产看板；2)工序 B 凭取货看板和空的料箱I 到工序 A 处取货；3)工序 B 将装满所需零件的料箱II 上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产 看板放入工序A 的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II 上；4)工序 B 将料箱 II 取走，并将料箱放到料箱原处的位置；5)工序 B 开始按生产看板上的要求进行生产；6)工序 A 接到生产看板后，去其前道工序取货。

27、A的生产看板 B的生产看板 操作工 A 操作工 B 操作工 B 取货看板 3 2 1 生产看板存放处 6 4 5 进行生产 料箱 II 料箱 I 工序 A 工序 B 图 1.04 看板生产的流程 3.看板生产的原则 1)后工序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件；2)前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等)；取货看板存放处 3)看板数量越多在制品越多。所以，应尽量减少看板的数量；4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。4.看板生产的优点 1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力；2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理；3)库存量低，质量在生产过程中得到

28、控制；4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件：1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量；2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定；3)生产属于流水型、并能均衡地生产。第三节 不断改进过程(CIP)一、CIP 的概念 CIP是精益生产思想的精髓和推进精益生产的最有效管理手段，它起源于日本的KAIZEN（改善），意为不断（Continuous）改进（Improvement）流程（Process）。CIP的目标是通过对企业流程的改善不断地提高产品质量、降低产品成本、完善售后服务。二、CIP 的主要思想 1.任何流程、任何部门都有改进的

29、潜力 CIP作为精益生产方式的原动力，其根本的出发点是追求完美，永远不为已取得的成绩而满足，并需要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费(图 1.05)。1。仓库库存 2。等待材料 3。设备故障 4。寻找工具 5。产品缺陷 6。供货不及时 7。中间库存 8。零件计数 9。信息输入 10。观察设备 11。搬运重物 12。零件运输13。过剩生产 图 1.05 企业生产中的浪费现象 CIP 思想认为，浪费是顾客不愿意接受的那部分企业活动。而顾客愿不愿意接受则完全取决于顾客的价值观念、生活习惯和文化背景等因素，而与企业生产流程的优劣没有关系。只有那些完全了解顾客的企业才能把握顾客的需要，从而促使企业不断

30、的对自身进行分析，消除那些不为顾客创造价值的活动。这些活动存在于企业的各个部门和各个流程之中，CIP 则是一种对这些流程和部门进行分析并改进的有效方法。2.要充分发挥员工的积极性和创造力 企业中存在浪费，那么，由谁来消除这些浪费呢？CIP 的回答是：依靠全体职工。事实上，企业中最大的浪费便是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的高层管理人员，而是包括全体员工。因为，一方面，员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结，但领导也许仅仅了解企业的

31、总体经营状况，却看不到这种经营状况的深层次的原因；另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。领导的智慧，不管其如何完美，都不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。3.自己动手、马上实施、五天见效 光从上述两点看，似乎 CIP 和合理化建议的活动没有什么区别，但合理化建议活动的效果却和 CIP 的效果无法相比，关键就在于 CIP 强调从我做起，即自己发现问题自己解决并且尽快解决；不追究造成问题的责任，注重问题的解决。CIP 的思想认为，与其化大力气查出在干净地面上扔废纸者，不如直接把废纸捡起来扔进垃圾桶。CIP 活动的方

32、式更快捷、高效。参加活动的人一般不超过 12 名，他们分别来自于与流程有关的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解决有关问题的部门代表等。上道工序的代表可以通过活动了解到他们提供给该流程的产品的质量问题，并将这些问题带回设法解决；下道工序的代表则是从该流程“用户”的角度对该流程提供的产品提出意见和建议，作为 CIP 活动的改进方向。在此基础上，小组成员要在五天内全脱产共同对该流程进行实地考察和定量分析，然后通过头脑风暴法提出存在的浪费现象，由小组成员通过讨论、分析后制定解决方案，并亲自实施措施，从而在五天内就取得改善的效果。4.花小钱、办大事 为了不断提高经营业绩，企业亟待解决的课题很多

33、，但是从何处入手才能找出良策，并非易事。一般有两种途径可供选择，即跳跃途径和渐进途径，前者需要技术上的突破或管理上的创新，长期以来为欧美公司所采用，因为创新或技术的突破往往能带来明显的、引人注目的效果，而后者则追求改进的持续性和渐进性，虽然每次的改进效果并不明显，但改进过程随着时间的推移却能带来巨大的效果，日本的许多公司崇尚这种途径，CIP 则是这种途径的具体手段。CIP 从企业中存在的浪费出发进行不断改进，如操作人员动作不合理、设备故障太高、工序安排不当、原材料质量欠佳等。CIP 的思想认为这些方面的改善是设计不合理或者管理不善造成的，因此对它们的改善不需要太多投资，只要对流程进行分析就能找

34、到浪费的根源，依靠员工的经验和智慧便能消除根源，从而取得改善的效果。对于那些必须花很多钱才能改善的课题，如更新设备、改造厂房等不属于 CIP 的工作内容。5.需要领导的支持和出色的主持者 一项管理活动在企业中的成果与领导的意识和信心密切相关，企业中引入 CIP 活动同样需要领导的大力支持。领导在 CIP 活动中的作用是：激励员工并为员工创造条件开展CIP 活动；善于激发职工运用新的思维方式；敢于对 CIP 改进措施的实施负责任；参与 CIP 活动的协调和控制过程。主持者在 CIP 活动中的作用举足轻重，他不仅要做好 CIP 活动的组织准备工作，而且要参与并控制整个CIP 活动的过程。实践表明，

35、CIP 成果的好坏与 CIP 主持者的能力密不可分。一名优秀的主持者必须具备出色的组织能力、语言表达能力、分析判断能力、解决冲突能力等，此外，他必须能承受来自各方面的压力和阻力。作为 CIP 思想的倡导者和推行者，他还必须在思想上对 CIP 充满信心，和 CIP 思想保持一致，并通过自己的实际行动去说服和影响别人。CIP 主持者一般是兼职的，因此，他需要很好地处理好本职工作和 CIP 主持工作的关系，这无疑也需要领导的支持。三、CIP 活动的工作步骤 1.小组活动的准备 包括确定活动人员、改进流程的范围、活动场所及其布置等，主要由主持者负责。2.小组活动的引言 主持者首先要向小组成员说明CIP

36、 的含义、目的和具体工作方法，并激发全体成员参与到 CIP 活动中来。3.现场流程考察 不管是否来自于该流程，都应该以改善的眼光去现场观察，并发现流程中的问题。4.对流程进行定量分析 为了能定量了解流程状况，需要对流程的质量、生产率、在制品、占用场地面积、周转时间、材料消耗和零件品种等进行测量，并计算出具体数值。5.收集流程中的浪费现象 要改进流程，首先要了解流程中存在的问题，通过头脑风暴法，让小组的每一个成员发表自己的看法，并将所有意见收集起来，作为下一步工作的基础。6.提出改进意见和方案 对第五步收集到的每条浪费进行分析，寻找出符合CIP 活动的内容，即能在短时间内消除并有望获得较大效果的

37、浪费，然后对选出的每一条提出改进意见，确定几种可能的方案。7.确定解决方案 对消除浪费的每条改进方案进行分析，以确定其可行性，通过效益比较确定最佳解决方案。8.制订措施表 经全体成员同意后，把最佳方案描述在统一规定的措施表上。9.实施措施 要求参加人员共同负责，并亲自动手，尽快解决 10.汇报成果 每次活动的有形成果都要用金钱来计算，无形成果应说明其改进的意义。最终的成果将在有上层领导和各部门经理参加的CIP 汇报会上汇报。汇报时间一般为15 分钟，可以由主持者汇报，也可由小组成员汇报。11.跟踪措施实施情况 主持者应在五天的活动后对措施的实施进行跟踪，监督执行人员按改进后的方案工作，确保改善

38、成果。四、CIP 活动案例 1.追问“五个为什么”1)改进前问题：某车间数控机床经常发生故障,维修人员通过更换 备件解决故障，2)问题分析：设备故障约每一个月发生一次，主要原因是主控制板发生故障，这种板的备件价格1,500 元，每年备件费用18,000元。CIP 活动对主控制板故障的原因进行了分析，结果如下：为什么发生故障 线路板烧坏 为什么线路板烧坏 降温不好 为什么降温不好 空气流通不畅 为什么空气流通不畅 数控机床外空气进不去 为什么空气进不去 滤网上结尘 通过追根究底地提问，找到了问题的症结，确认故障原因是：数控机床下面有一只滤网，是防灰尘的。灰尘积在滤网上使外面空气不能进入机床，从而

39、使机床内空气散热不良，温度升高，造成线路板烧坏。3)CIP 措施：每半个月清扫一次滤网 4)CIP 成果：备件每年节约 10 个，设备故障率下降 83%.改进前 改进后 图 1.06 平面布置优化的案例 2.优化平面布置 1)改进前问题：如图1.06 所示，占用场地面积大，在制品多 2)问题分析：造成这一问题的主要原因是2a、2b 操作人员离原材料的料箱太远，所 机器人操作通机器人操作通以只能靠操作人员 1 通过滑板送料。流程分析结果是：操作人员数 7 名，场地 220 平方米，在制品 130 个。3)CIP 措施：如图所示，将设备 2a、2b 的方向转 180 度，并移到滑板两侧，取消 岗位

40、 1 和送料滑板。4)CIP 成果：场地面积节约 35%，劳动生产率提高 14.3%，在制品减少 15.4%.改进前 改进后 图 1.07 零缺陷改进案例 3.追求“零缺陷”1)改进前问题：如图1.07 所示，加工工件过程中经常发生因插入方向错误而造成设备 故障和零件报废 2)问题分析：存放工件的料箱不规范，摆放随意，操作人员加工前必须先判断方向，但因每个工件总加工时间仅 32 秒，判断失误率高，统计结果表明：该工件班产 720 个，两班制月产量 33,000 个，因插入错误造成的零件报废平均 9 个/班，工件毛坯 单价 8.65 元，年损失材料费 39,000 元。3)CIP 措施：如图所示

41、，在机床心轴上安装一块挡板，起到防失误装置的作用，使工 件不能以错误的方向插入，从而使操作人员及时发现问题，人为缺陷减少至零。4)CIP 成果：产品合格率提高 13%，设备故障率下降 25%。第四节 小组工作法 精益生产的所有方法，最终要通过全体员工的工作和劳动来实现。再好的技术，没有具体操作人员积极的参与实施，都不会有理想的效果。要在企业生产经营活动所有环节中彻底杜绝浪费，仅仅依靠少数的管理人员和技术人员是不可能的，关键在于全体人员的努力，特别是员工潜力的发挥。精益生产之所以能够做到尽善尽美，关键在于最大限度地把责任下放到组织的基层，并通过基层不断改善企业中存在的各种问题。小组工作法则是实现

42、这一目标的组织基础。一、小组工作法的概念 正确的加工位机 床 心工错误的加工位机 床 机 床 小组工作法源于日本五十年代开始逐步流行的“质量管理圈”活动，是精益生产方式对传统管理模式在劳动组织体制方面的重大变革；是为达到精益生产的目标，贯彻精益生产以人为中心的管理思想而采取的劳动和工作组织方法。小组工作法也称 TEAM 工作法，英语单词“TEAM”意为团队、小组。企业最大限度地把职责和职权下放到 TEAM，从而减少管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力。小组工作法的思想源于它对人在企业中作用的全新认识，它认为：企业的每一名员工都蕴藏着无穷无尽的潜力，可惜没有被挖掘出来。其原因是传统管理理论

43、对人的看法不正确，影响到企业领导对员工的错误看法。西方对人的行为的研究理论有“X 理论”和“Y 理论”，前者认为：人天生有惰性，只有通过制度运用强制、控制、惩罚甚至威胁等手段才能约束他们的行为；后者则认为人的天性是进取、负责、追求成就和自我价值的实现，管理人员应该创造条件，让职工承担更多的责任，使他们发挥潜力。小组工作法综合了这两种理论的合理之处，继承东方文化的中庸思想，即强调了每一个人的积极性和创造性，又强调团队精神，让职工更多地参与企业事务，培养职工对企业的忠诚，把职工利益和企业利益紧紧结合在一起，这是小组工作法取得成功的精神支柱。TEAM 由在生产中关系较为密切的相邻工序的员工组成。一个

44、 TEAM 的人数一般在5-12 人。如果 TEAM 的目标和任务比较复杂，需要相当多的技术，建立小型的 TEAM(5到 8 人)较为合理，；如果任务比较简单但较多的话，TEAM 的人数可适当多一些；如果小组需要许多技能才能完成所负责的任务，TEAM 成员可包括有关的技术人员和管理人员，形成混合功能型 TEAM。精益生产采用小组工作法的目的是：1.将有关成本、质量和交货期等方面的工作职责下放到TEAM；2.扩大 TEAM 成员的工作范围，使工人参与生产的管理工作；3.充分发挥 TEAM 成员的积极性、智慧和创造力；4.为 TEAM 提供不断改善流程的良好氛围；5.增强企业活力，提高产品竞争力。

45、二、小组工作法的特征 与传统的工作组织方法相比，小组工作法有以下六个主要特征：1.职责下放 长期以来，企业绝大多数职工的工作是按上面规定的方法完成给定的生产任务，而不管这样做好不好、有没有问题、能不能改进。上面出注意，下面出体力，工人被看作是机器的延伸部分。小组工作法则把与 TEAM 的任务有关的职责交给 TEAM 去承担，每个员工作为 TEAM中的一员，对企业的目标、要求、期望等十分清楚，他承担的责任体现了自己对企业的价值和个人的追求。职责的下放是实现小组工作法的前提条件。2.共同协作 TEAM就象一支足球队，即有明确的分工，又不拘泥于分工，即需要每个人的技术，又需要全体球员的合作。TEAM

46、 的每个成员都有各自的职责，但更强调相互的协作(图1.08)。生产过程中的问题是每一个 TEAM 成员的问题，需要的时候可以主动去做任何需要的工作而不受分工的束缚。小组的成员必须懂得：没有一个人的智慧能超过集体的智慧；每个人的建议都是有价值的；TEAM 内的所有工作都是我的工作。图 1.08 改变思维方式 3.工作充实 小组工作法改变过去那种分工过细的劳动组织和分配政策，鼓励一专多能，实行多岗操作。使工人的工作内容丰裕，更具有挑战性，同时也大大提高了生产效率。操作工 A 操作工 B 操作工 A A B A B 加工时间 A 加工时间 B 操作工 A 工作时间 装料 自动运行 卸料 装料 自动运

47、行 卸料 卸料 A 装料 A 卸料 装料 B 设备 B 自动运行 设备 A 自动运行 改进前 改进后 图 1.09 一人多工位操作案例 如图 1.09：原来操作工 A 和 B 分别操作一台设备，工时利用率仅 40%，通过对 A 进行培训，使其也能操作设备 B，工人 B 可以去承担一些 TEAM 内的其它工作，如：质量检验、设备保养、5S 活动等。我们把一人同时操作两个以上不同工序的方法称为一人多工位操作，它是小组工作法对员工素质的基本要求。因此，在推行小组工作法之前，必须对员工进行培训，使员工都具备一专多能。培训要求可逐步提高，如可采用以下模式：QSPP 第一步：三分之一的工人都会操作 三分之

48、一的设备 另三分之一的工人都会操作另 三分之一的设备 最后三分之一的工人都会操作剩下三分之一的设备 目标：每个人至少会操作三分之一的设备，每台设备至少有三分之一的人会操作；第二步：把工人的“三分之一”和不会操作的设备的“三分之一”进行一次轮换；目标：每个人至少会操作三分之二的设备，每台设备至少有三分之二的人会操作；第三步：把工人的“三分之一”和设备的“三分之一”进行最后一次轮换；目标：每个人会操作所有的设备 模式中的设备也可理解为工序或工位。4.工人参与管理和技术工作 传统的管理体制把一切管理和技术工作从生产人员身上分离出来，形成企业中少数管理者和大量操作者这样两个相对立的群体，使真正了解生产

49、实际状况的操作者缺乏责任心和义务感，成为机械的执行者。小组工作法通过职责的下放使员工不但承担生产的责任，而且根据他们的能力承担一定的管理职能和技术工作，员工可以在明确企业目标的前提下参与工作方法的制定和修改，从而使员工对企业目标产生认同，形成上下协调一致的企业环境，使企业充满活力。5.信息沟通和共享 小组工作法要求每个员工成为企业活动的积极参与者，随时掌握生产经营活动的各种信息，使信息得以共享。它不仅要求TEAM 的每个成员从各职能部门获取有关信息，还要求 TEAM 成员之间通过会议、信息栏、目视化手段等及时交流信息，如：总的任务和目标、生产所处的状况、目前要解决的问题等；同时要向他们的顾客征

50、询意见和建议，向他们的供货者反馈产品的问题和改进要求。6.领导支持 成功的小组通常都得到上层管理部门的有力支持，这种支持不仅表现在关心TEAM的建立和发展，而且反映在对员工的信任之上。各级管理部门如果期望小组工作法获得成功，就必须毫无保留地支持TEAM 的各项工作、培育 TEAM 的成长、促成团队精神的形成、提高员工的士气、增强员工的自信心。颐指气使的旧式老板作风或者对 TEAM 不闻不问的工作态度都将阻碍小组工作法的正常开展。班组长 TEAM 协调员 工人 TEAM成员 班组组织结构 TEAM组织结构 图 1.10 班组和 TEAM 的组织结构比较 三、TEAM 成员及其行为 从小组工作法的