技术研发人员绩效考核表.pdf

《技术研发人员绩效考核表.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《技术研发人员绩效考核表.pdf（10页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、技术研发人员绩效考核表 技术研发人员绩效考核表 技术部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 工作目标按 计划完成率 年度 计划完成工作量实际完成工作量10 技术部 2 技术创新使标 准工时降低率 年度 改进前标准工时后标准工时改进前标准工时改进0 财务部 3 技术创新使材 料消耗降低率 年度 改进前工序材料消耗改进后消耗改进前工序材料消耗1 财务部 4 技术改造 费用控制率 年度 技术改造费用预算技术改造发生费用100 财务部 5 重大技术改进 项目完成数 年度 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 技术部 6 技术服务满意度 年度 对技术服务对象进行随

2、机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 人力资源部 7 外部学术交流次数 年度 当期进行外部学术交流的次数 人力资源部 8 内部技术培训次数 年度 考核期内进行内部技术培训的次数 人力资源部 4.2 研发部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 研发项目阶段 成果达成率 年度 计划达成数成数各项目实施阶段成果达100 研发部 2 科研项目 申请成功率 年度 项目申请总数项目申请成功数100 研发部 3 研发成本控制率 年度 预算费用实际技术改造费用00 财务部 4 新产品利 润贡献率 年度 全部利润总额新产品利润总额00 财务部 5 项目开发 完成准时率

3、年度 开发计划周期开发实际周期100 研发部 6 科研课题完成量 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 7 科研成果 转化效果 年度 当期科研成果转化次数 研发部 8 产品技术稳定性 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 试验事故 发生次数 年度 当期试验事故发生次数 研发部 4。3 技术部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 技术部经理 部门 技术部 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 PI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 1 部门工作计划完成率 20 部门工作按计划0完成 2 技术改造费用控制率 15 技术改造费用控制率在 以下 3 部门规章制度建设 10 部门制度建设

4、完善并得到00 执行 4 标准工时降低率 1 技术创新使标准工时降低率达到 以上 5 材料消耗降低率 10 技术创新使材料消耗降低率达到 以上 6 技术改进项目完成数 10 重大技术改进项目完成数在 项以上 7 技术方案提交及时率 5 技术方案提交及时率达到 100 8 技术方案采用率 5 提交的技术方案被采用的比例达到 以上 外部学术交流次数 5 考核期内进行外部学术交流的次数在 次以上 1 内部技术培训次数 考核期内进行内部技术培训的次数在 次以上 部门员工管理 5 部门员工绩效考核平均得分在 分以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 1。技术方案提交及时率 技术方案提交及时率计划提交方案

5、总数及时提交方案数10 2.技术方案采用率 技术方案采用率提交技术方案总数被采用的技术方案数10 3.员工管理 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 被考核人 考核人 复核人 签字 日期 签字 日期 签字 日期 4。研发部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 研发部经理 部门 研发部 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 1 研发项目阶段 成果达成率 1 研发项目阶段成果达成率在 以上 2 项目开发 完成准时率 5 项目开发完成准时率在 以上 部门规章 制度建设 10 部门规章制度建设完善并得到0 执行 4 研发成本控制率 项目研发成本

6、控制率达 5 新产品投 资利润率 新产品投资利润率在 以上 6 新产品利 润贡献率 0 新产品利润贡献率在 以上 7 科研成果 转化效果 0 本年度实现科研成果转化在 项以上 8 开发成果 验收合格率 5 开发成果验收合格率达到00 科研项目 申请成功率 5 科研项目申 请成功率到达到 以上 10 试验事故 发生次数 5 试验事故发生次数在 次以下 11 部门员工管理 5 部门员工绩效考核平均得分在 分以上 2 产品技术 重大创新 加分项 每次酌情加 510 分 本次考核总得分 考核 指标 说明。新产品投资利润率 新产品投资利润率新产品研发投资总额新产品利润额10 2。开发成果验收合格率 开发

7、成果验收合格率总验收次数成果验收合格数10 3。产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白经权威机构认证由公司技术负责人进行评议酌情给予考核加分 被考核人 考核人 复核人 签字 日期 签字 日期 签字 日期 45 技术研发人员绩效考核方案 方案名称 技术研发人员绩效考核方案 受控状态 编 号 一、总体设计思路 一考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩贯彻公司发展战略结合技术研发人员的工作特点制定本方案.二适用范围 本公司所有技术研发人员。三考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核具体考核周

8、期如下表所示。考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月季年度 四考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。二、考核内容设计 一工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型 关键业绩指标 考核目标值 权重 得分 研发人员 新产品开发周期 实际开发周期比计划周期提前 天 0 技术评审合格率 技术评审合格率达到 1 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 10 20 设计的可生产性 成果不能投入生产情况发生的次数少 于 次 15 研发成本降低率 研发成本降低率达到 以上 10 技术人员 技术设计

9、完成及时率 技术设计完成及时率达到 以上 3 技术方案采用率 技术方案采用率达到 以上 2 技术改造费用控制率 技术改造费用控制率达到 5 技术服务满意度 相关部门对技术服务满意度评价的评分在 分以上 10 技术资料归档及时率 技术资料归档及时率达到00 10 二工作态度指标 工作态度考核表 指标名称 考核标准 总分 得分 优 良 中 差 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 工作责任心 强烈 3 有 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 1 无 5 2 团队意识 强烈 2 有 2 一般 15 无 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无

10、4 三工作能力指标 工作能力考核表 指标名称 考核标准 总分 得分 优 良 中 差 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 2 较弱 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 2 较强 16 一般 12 较弱 0 创新能力 非常强 15 较强 1 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 5 较强 1 一般 较弱 3 5 应变能力 非常强 0 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 0 较强 一般 6 较弱 10 四年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗

11、位 指标类型 平均得分 所占权重 折合分数 工作业绩 70 工作态度 5 工作能力 5 合 计 100 特别加分事项 分数 证明人 注特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价？优秀出色完成工作任务？符合要求完成工作任务？尚待改进与工作目标相比有差距 考核者 被考核者 年 月 日 三、考核实施 技术研发人员的考核过程分为三个阶段构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。一计划沟通阶段?考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。？考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要 完成的目标。二计划实施阶段?被

12、考核者按照本考核期的工作计划开展工作达成工作目标？考核者根据工作计划指导、监督、协调下属员工的工作进程并记录重要的工作表现。三考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。1。绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准对被考核者评分。2。结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核并负责处理考核评估过程中所发生的争议。结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者由考核者和被考核者进行沟通并讨论绩效改进的方式和途径。四、绩效结果运用 一绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结并根据被考评者有待改进的地方提出改进、提高的期望与措施同时共同制定下期的绩效

13、目标.二绩效结果运用。薪酬调整 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩具体有以下标准。？年度绩效考核得分在 9分以上的薪资等级上调两个等级但不超过本职位薪资等级的上限。？年度绩效考核得分在 8分到 95 分含的薪资等级上调一个等级但不超过本职位薪资等级的上限。？年度绩效考核得分在0 分到 80 分含的薪资等级不变？年度绩效考核得分在 6分以下的薪资等级降一个等级但不低于本职位薪资等级的下限 2。培训 年度绩效考核得分在 8分含以上的员工有资格享受公司安排的提升培训.年度绩效考核得分在 70 分含以上的员工可以申请相关培训经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在0 分含以下的员工必须参加由公司

14、安排的适职培训。五、绩效申诉 一申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。二提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。三申诉受理 人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据仅凭主观臆断的申诉不予受理 受理的申诉事件首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的上报公司人力资源部进行协调。四申诉处理答复 人力资源部应在接到申诉申请书的个工作日内明确答复申诉人.相

15、关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 绩效指标设计与绩效考核 11 绩效指标设计 1.。绩效考核概述 1。绩效考核 绩效考核也称绩效考评是针对企业中每位员工所承担的工作通过应用各种科学的方法对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价并将评价结果反馈给员工的过程 2。绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理是基于企业战略的一种管理活动.绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质从而改进并提高企

16、业的绩效健？1.。2 绩效指标设计 1。绩效指标 绩效指标是一种行为的信号通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具这种测量既可以是绝对性的也可以是相对性的。2.绩效指标设计的原则 1 具体的 Secific 绩效指标要切中特定的工作目标不是笼统的而是应该适度细化并且随情境变化而发生变化 可度量的 Mesurbe 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可实现的ttainabl 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的主要是为了避免设立过高或过低的目标从而失去了设立该考核指标的意义。4 现实的 Realstic 绩效指标是实实在在的是可以证明和观

17、察得到 的是现实的而并不是假设的。5 有时限的 Timebound 绩效指标中要使用一定的时间单位即设定完成这些绩效指标的期限这也是关注效率的一种表现。3.绩效指标设计的方法 1 基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作.2 基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做 Must、应该做 Ougt 和要求做 Ned 三种而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作并把它们设为绩效考核的指

18、标 3基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。1.绩效考核方法 12。1 目标管理绩效考核法 1。目标管理概述 管理大师彼得?德鲁克最早提出了“目标管理 Mnaemet By bjeciveMB的概念。德鲁克认为目标管理是根据重成果的思想先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标实现影响其工作表现的目的进而达到改善企业绩效的效果

19、。2。目标管理考核法操作流程 目标管理考核法的操作流程如图 11 所示.图 11 目标管理考核法的操作流程 1 建立员工工作目标列表 员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成目标的实现者同时也是目标的制定者这样有利于目标的实现。2 明确业绩衡量方法 一旦某项目标被确定用于绩效考核必须收集相关的数据明确如何以该目标衡量业绩并建立相关的检查和平衡机制.3 实施业绩评价 在给定时间期末将员工业绩与目标相比较从而评价业绩识别培训需要评价组织战略成功性或提出下一时期的目标。1.。2 关键业绩指标绩效考核法 1.关键业绩指标概述 关键业绩指标 Key Performanc IdatorPI 是通过

20、对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳.关键业绩指标设计的思想是通过把影响 80 工作的0关键行为进行量化设计变成可操作性的目标从而提高绩效考核的效率关键业绩指标的个数一般控制在 512 个之间.。关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法的操作流程如图所示。图 12 关键业绩指标考核法的操作流程 1 明确企业总体战略目标 根据企业的战略方向从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业明确企业总 体战略目标 确定企业的 战略支目标 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指

21、标 的提取 形成关键业 绩指标体系 建立员工 工作目标 列 表 明确业绩 衡量方法 实施业绩评价 的战略重点并运用关键业绩指标的设计方法进行分析从而明确企业总体战略目标.确定企业的战略支目标 将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。3 内部流程的整合与分析 以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响.所以说要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。4 部门级关键业绩指标的提取 通过对组织架构与部门职能的理解对企业战略支目标进行分解在分解的同时要注意根据各个部

22、门的职能对分解的指标进行调整补充并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。5 形成关键业绩指标体系 根据部门关键业绩指标、业务流 程以及各岗位的工作说明书对部门目标进行分解.根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。1。2.3 平衡记分卡绩效考核?？。平衡记分卡概述 平衡记分卡 Balaced cor CarBSC 始创于99年是由哈佛大学商学院教授罗伯特?卡普兰和复兴国际方案总裁戴维?诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标以实现战略和绩效的有机结合。平衡记

23、分卡以企业的战略为基础并将各种衡量方法整合为一个有机的整体它既包含了传统绩效考核的财务指标又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标使整个绩效考核体系更趋完善。平衡记分卡考核法操作流程 平衡记分卡考核法的操作流程如图1-3 所示。图 13 平衡记分卡考核法的操作流程 1 建立企业的远景和战略任务 建立企业的远景和战略任务 就远景和 战略任务 达成共识 量化考 核指标 的确定 企业内 部的沟通 与教育 绩效目 标值的 确定 绩效 考核的 实施 绩效考核 指标的 调整 通过调查采集企业各种相关信息资料运用态势 Stregths、Weaneses、portunities、

24、hreatSO分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析进而确立企业的远景和战略任务。2 就远景和战略任务达成共识 与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务使其对企业的远景和战略任务达成共识。根据企业的战略从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。3 确定量化考核指标 为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标.4 企业内部的沟通与教育 加强企业的内部沟通利用各种信息传输的渠道和手段如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织乃至基

25、层的每一位员工。绩效目标值的确定 确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字并与企业的计划和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩形成绩效奖惩机制 绩效考核的实施 为切实保障平衡记分卡的顺利实施应当不断强化各种管理基础工作完善人力资源信息系统加强定编、定岗、定员、定额促进员工关系和谐注重员工培训与开发.7 绩效考核指标调整 考核结束后及时汇报企业各个部门的绩效考核结果听取员工的意见通过评估与反馈分析对相关考核指标做出调整。.2。全方位绩效考核法 1.全方位绩效考核法概述 全方位绩效考核法又称为 360 度考核法是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关

26、系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括来自上级监督者的自上而下的反馈上级来自下属的自下而上的反馈下属来自平级同事的反馈同事来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。2。全方位绩效考核法操作 全方位绩效考核法的操作流程如图14 所示。图 14 全方位绩效考核法的操作流程 1 上级考评 上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级也是绩效考核中最主要的考评者.2 同级考评 同级考评者一般为与被考评者工作联系较为密切的人员他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。3 下级考评 下级对上级进行考评对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用.4 自我考评 自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动它一方面有助于员工提高自我管理能力另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。5 客户考评 对于那些经常与客户打交道的员 工来说客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。上级考评 自我考核 下级考评 同级考评 客户考评