「高绩效企业老板一定要注意的八个要点」.pdf

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1、高绩效企业老板一定要注意的八个要点 企业导入绩效管理项目,投入了大量财力和精力，老板往往最关心是否好用和管用。众所周知,如果没有老板的支持和参与，绩效管理实施的效果可想而知的,而老板经常会忙于大事要事,又不可能事无巨细关注到绩效管理的诸多细节，那么老板在过程中应重点掌控哪些关键环节呢？组织效能提升专家求是达明管理咨询公司,总结多年项目运作经验，建议企业老板应重点注意如下八个方面:其一,本末倒置要不得 简单的说,企业实施绩效管理，就是为了保障企业目标的实现。好的绩效管理，应最大限度做到的把企业整个目标同员工个体目标紧密的关联起来。但在企业里一提起考核,很多人就误以为是为了调整工资,为了如何发放工

2、资和奖金，甚至认定企业在想方设法地变相克扣工资；更有人甚至发出这样的埋怨，我们现在已经很忙了，哪有时间搞什么考核。抱着这样的思想和认识来搞绩效管理，显然与其真正目的相去甚远，老板必须首当其冲地纠正这些思想偏见，决不能允许这些论调充斥企业上下进而动摇军心。首先，要让干部员工感受到企业明确的立场和坚定的态度。老板要在不同的场合,向高管、中层和基层讲述绩效管理的目的和意义，旗帜鲜明的传递企业推动管理变革的信心和决心。其次，要让干部员工看到企业的实际行动部署。老板要责成人力资源部门具体组织实施培训和宣传,一方面，宣传提升企业绩效和达成企业目标是员工应担负的责任和义务;另一方面，还要向员工传递公司做出的

3、承诺，列出可能采取的一些具体激励措施。最后,要让干部员工及时得到反馈与激励。老板要亲自或通过人力资源部门，及时了解干部员工的思想、行为的变化,好的方面及时提出表扬,不好的方面马上给予批评和纠正。其二,夯实基础弱不得 从前有财主想要三层楼,于是请工匠来盖楼，当他看到工匠花费很长时间在打地基时,便制止说：“快停下,我不是让你们这么盖,我只要第三层，不要下面的两层。”当然这只是一个笑话,不打好地基,没有一层、二层,财主心中的第三层只是无法实现的空中楼阁。对于绩效管理而言，人们容易就事说事地关注绩效管理,而往往忽视绩效管理以外的问题。这些以外的问题,恰恰就是搞好绩效管理的非常重要、不能省略的基础。其中

4、有两项最重要的基础工作必须夯实,概况起来讲就是完善架构职责体系，实施流程体系优化。架构职责体系的核心内容包括定架构、定职能、定职责。基于企业的中长期战略和目标，明确企业里应设置哪些部门和岗位,确定每个部门、每个岗位都要干哪些事。流程体系核心内容则包括梳理运营主流程、关键子流程等。基于企业的主价值链,围绕质量、成本、速度和服务等要求,梳理诸如销售管理、研发管理、生产管理、发货管理和质量管理等流程,确保干部员工能够正确的做事。正如金庸武侠小说里经常提到的,普通人要想成为武林高手，要先打通任督二脉。企业推行绩效管理,老板也要先组织开展架构职责体系和流程体系的优化，解决掉架构缺失、职能混乱、职责不清、

5、流程不畅等问题，进而打通企业纵向管理和横向管理的经脉。基础打牢了,绩效管理就容易推行,才会取得预期的效果,否则其效果也只能是一座空中楼阁。其三，越俎代庖行不得 很多企业在推行绩效管理的过程中，各级管理者总想置身度外，交由人力资源部门操刀代办。无奈有一些老板同样抱有此想法，以为就应该让各级主管集中精力抓好各自业务。理由似乎也充分：主管们工作忙，再抓考核就成负担了,况且他们很多人缺乏相关的技能。如此一来，绩效管理与企业经营管理必然脱节,形成两张皮。各级管理者最了解分管领域的工作，最了解自己的下属,最了解下属的工作及其工作表现，他们才是绩效管理的第一责任人，其职责他人不能替代。因而各级管理者一定要通

6、晓必要的绩效管理知识，掌握目标分解、考核标准设定、绩效辅导、考评打分和绩效面谈等各项技能。企业推行绩效管理的过程,实际上也是不断训练各级主管实现职业化的过程。只有在实践中,各级主管才会真正掌握绩效管理的方法和工具。绩效管理方法和工具,只有运用到具体的管理工作中才会真正发挥其作用。简单的说，绩效管理管的是目标。老板作为最高管理者，要对企业的绩效目标负责。所以老板要学会利用这套方法和工具，能够把公司经营目标和重点任务有效分解下去,能够对直接下属绩效做出客观公正的评价，能够严格兑现承诺的奖惩。有一家企业的董事长,在组织干部员工学习绩效管理制度时,就亲自带领大家手抄公司绩效管理制度,而且字迹工整,毫不

7、潦草，最后也和大家一样参加闭卷考试。老板主动学习绩效管理,下面的干部也会不敢懈怠;老板掌握了绩效管理，下面的干部如没有掌握,老板也不用怕被他们糊弄了，他们也不敢糊弄了。老板还应责成人力资源部门为各部门提供技术支持,组织对各级管理者开展相关知识、技能培训、考试，跟进和指导他们实际操作,以帮助他们切实履行职责。同时,通过了解大家学习和掌握绩效管理的具体表现，老板还能从中发现可以进一步重用的人才。其四,指标设置高不得 在目标建立与分解时,很多老板将各项指标值设置的偏高。一方面,寄希望于在重压之下，让部门和员工冲击较高的目标；另一方面，以此求得企业在与员工的博弈中占有主动权。而员工处于相对劣势的地位,

8、不得不接受公司的高指标。久而久之,对于目标的设置,员工只是习惯性的、被动的听命行事，而不再去讨论其合理性，进而丧失目标对员工的激励作用。在绩效计划阶段,相对理性和正确的做法,不仅仅是应该强调目标设置的必要性，也要兼顾其合理性。所以作为老板，应该重点审视,各级管理者围绕目标都制定了哪些保障措施和行动计划，公司需要提供哪些资源支持。只有把目标作有效切分与分割,转化为各项具体的、可执行的任务和动作，目标的达成方是可预期的。其五,过程跟进省不得 俗话说,计划赶不上变化。但与之相对应的，不是计划赶不上变化,而我们的计划中没有考虑到变化。对于可能存在的变化,要求我们必须有所预判,并制定相应的解决预案。我们

9、应该树立和保持这样一种清醒的认识,在目标达成的过程中,发生变化和异常是正常的现象,有效的应对各类变化和异常，正是各级管理者存在的价值所在。在绩效实施阶段，老板进行有效过程跟进的方式和途径很多,主要包括查看各类日常报表、阶段性计划与总结,听取各项专题工作报告、人力或企管部门检查跟进汇报等。当然对于重大异常和变化,还要亲自参与或督促加以解决。至于老板过程跟进的频率、深度和广度，还主要应视企业实际现状及管理成熟度而定,起码的原则应是信息保持畅通，处置可以授权，责任不可下移。其六,数据收集假不得 我们经常强调要用数据说话,让管理不再想当然。就绩效数据而言,按照绩效数据是否可以量化，可以分为量化类数据和

10、非量化类数据。关于量化类数据。一般情况下,老板最为关注是订单金额、销售收入、产量、产值、成本、利润等结果性的量化数据，这些数据从企业经营报表、财务报表中都会有体现。同时，老板也要关注一些关键的过程性的量化指标。比如一家制造业的企业老板，还要关注订单按时交付率、生产计划达成率、质量合格率、设备故障停机率(次数）、发货差错率(次数）等指标的数据。关于非量化类数据。主要是指记载企业每年、每月安排部署的重点任务完成情况的记录。所谓任务,具体来说,比如起草一项财务制度、组织一次市场调研、开展一项技术革新、每季度提交一次绩效分析报告等。在绩效考评阶段,最经常出现的问题是考核结果的不真实,从而影响考核的客观

11、公正性。究其原因主要源于绩效数据的缺失、虚假。另外,绩效数据收集还应要求做到及时。因此,为保证绩效数据收集的准确与及时,老板应责成企管部门组织设计各类的统计表格工具，建立绩效数据收集和传递路径,明确责任部门和岗位相应的收集、传递和验证职责。其七,持续改进落不得 通常讲,绩效管理每一个循环周期都包括绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效改进四个阶段。每个循环并不是简单的原地踏步的轮回,而是循序渐进的,力求经过一个循环都有所改进和提升。但在完成绩效考评后，人们最容易忽略绩效改进的实施。绩效管理循环如按时间长短来加以区分,每年就是一个大循环,每半年、每季就是一个中循环,每月就是一个小循环;每旬、每周、每日则是一个微循环。对于每个小、微循环，应侧重于关注对绩效量化和行为指标、考评标准加以改进和提升。对于每个大、中循环，还须增加对企业管理基础、人员能力实施改进和提升。因此老板要责成公司分管副总或者人力资源部门,定期提交绩效分析报告,提出绩效改进的计划和措施，跟进并汇报绩效改进结果。