管理基础知识重点归纳.pdf

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1、-.-.可修编.管理基础知识重点归纳 管 理 管理的含义：本质上是为了有效地（能够实现目标的）实现组织目标而进行的活动。管理的基本职能：计划、组织、领导、控制，有在的逻辑关系，管理是管理者有目的和有意识的活动，管理的主要作用对象是被管理者。是具有社会实践性的活动。1.管理的二重性 管理的一般性和特殊性（自然属性）管理工作既有科学性也有艺术性 （社会属性）2.管理具有目标性。管理目标具有多元价值性和弹性，管理的目标性成为 管理的特性 现代管理方式中目标管理的重要依据。3.管理具有组织性。组织在管理中起着关键枢纽作用，构成了管理的核心要素。4.管理具有创新性 计划是管理的首要职能，但并不意味是管理

2、活动的起点，计划是组织、领导和控制职能的基础和依据；组织、领导和控制是计划及其目标得以实现的保障。协调、激励、调集资源、通信联系、决策、人事、创新是管理职能的发展。管理类型：按照公共领域和非公共领域这两大领域及其主体组织形式，现代社会的管理可划分为公共管理和企业管理两大类型 1.以公共利益实现为目标 1.目标相对单一 2.以公共组织为依托 2.具有竞争性 公共管理 3.公共权力的运用过程 企业管理 3.具有典型的经济理性 4.具有独占性 4.权力来源于生产资料的所有权 5.受公众监督 以及由此委托的经营管理权。人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 管理者角色：决策

3、角色：企业家（开发新产品、制定战略、开发新项目）、干扰应对者、资源分配者、谈判者 传播者、代表人、谈判者、联络者和发言人角色，高层管理者比基层更重要，领导者角色基层管理者比中、高层更重要。管理者技能：技术技能：基层中层高层 概念技能：高层中层基层 人际技能：同下属的关系（平衡艺术、引力艺术、弹性控制艺术）管理环境：分为一般宏观环境、具体或微观环境、组织部环境。组织环境是组织的一个组织部分，但组织实体不包括组织环境，是由管理主体和管理客体组成。组织环境和组织实体的边界是不严格确定的，处于变动中。政治环境、技术环境 一般环境 经济环境、社会文化环境 外部环境 自然环境 特殊环境：用户、现有竞争对手

4、、潜在竞争对手、替代品生产厂家、供应商 部环境：指组织所拥有的人力资源、财力资源、物力资源和信息资源和各项管理手段完善与协调的程度。简单稳定状况：软饮料制造厂、食品加工厂、律师事务所、识别环境不确定性程度 啤酒批发商、容器制造厂 邓肯（美国）复杂稳定：大学、电器制造厂、保险公司 简单不稳定：时装公司、声乐行业、玩具制造、个人计算机-.-.可修编.复杂不稳定：航天航空公司、电子通讯公司 外部环境综合分析：SWOT 分析，优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportnuities)、威胁(Threats)国外早期的管理思想：古代巴比伦颁布汉谟拉比法典、马基雅维利(中世纪

5、意大利）四项基本领导者原则：得到拥护，权威来与群众；维持组织的聚力；领导者坚强的生存意志力；领导者有崇高品德和非凡能力。儒家管理思想：核心是“仁、义、礼、智、信”。孔子（政治与伦理结合）；孟子（保持人与人的和谐关系）；荀子（人的欲望和满足人的需求）道家管理思想：核心是“无为而治”。组织少干预或不干预，符合自然规律，具体工作交于组织成员自主完成，政策要有稳定性。法家管理思想：核心是“法治”“法”、“术”、“势”。子兵法强调计划的重要性。商家(先秦至西汉）管理思想：蠡“积著之理”、白圭“治生之学”产业革命时期 1、亚当斯密最早对资本主义管理思想做出贡献，提出的国富论 2、罗伯特欧文的人际关系思想，

6、开辟了人际关系和行为管理理论的先河。3、查尔斯巴贝奇（剑桥大学）的“科学管理”思想，他是科学管理启蒙者 4、亨利普尔（美国铁路日报编辑）管理专业化思想 5、泰勒是美国（科学管理之父）1911 年科学管理原理（从个人角度）6、亨利法约尔是被称为欧洲伟大的管理学先驱的人（从组织角度）7、马克斯韦伯（德国），提出“理想的行政集权制理论”，“组织理论之父”。（从社会角度）8、梅奥（美国）人际关系理论创始人，进行了霍桑实验，代表著作组织中的人和管理和士气，主要贡献：发现霍桑效应，即一切由“受注意了”一起的效应；创立了人际关系学说(属于行为管理理论，也称组织行为理论）。9、切斯特巴纳德（美国)是西方现代管

7、理理论中社会系统学派的创始人。代表作是经理的职能 10、西蒙因在决策理论方面的贡献，1978 年荣获诺贝尔奖 11、彼得德鲁克提出“知识工作者”利用知识来提高生产率的管理者。社会技术系统学派：创始人是特里斯特及其同事。把社会系统同技术系统结合起来考虑，管理者的一项主要任务就是确保这两个系统相互协调。决策理论学派：代表人物赫伯特西蒙教授（美国），重要观点：管理就是决策。系统管理理论学派：侧重以系统观点考察组织结构及管理基本职能，代表人物佛利蒙特卡斯特（美国）、罗森茨维克。管理科学学派：它与泰勒的科学管理理论属于同一思想体系，是泰勒理论的新发展。权变管理理论：70 年代美国形成的一种管理理论，强调

8、在管理中要根据组织所处的外部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。经验或案例学派：德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆，德鲁克首先提出目标管理的建议。组织工作程序和容（职能）：组织设计、人员配备、组织运行（变革）。进入某个行业的难易程度影响因素：规模经济、产品差别、在位优势。决策 决策的本质 现代决策理论认为，管理的重心在经营，经营的重心在决策。决策是指为实现一定目标，从两个或两个以上的可行方案中，选择一个较佳方案的分析判断过程。1、决策应有明确合理的目标，这是决策的出发点和归宿，决策是理性行动的基础，行动是决策的延续；2、决策必须有两个或两个以上的备选方案，但只能采用一

9、个；3、必须知道采用每种方案后，可能出现的各种结果；-.-.可修编.4、最后所选的方案，只能是“令人满意的”或“足够好的”，而不可能是最优的。现代决策理论认为最优化决策是不可能实现的，只是一种理想而已。5、决策的实质是为谋求企业外部环境、部条件和经营目标之间的动态平衡而做出的努力。决策的特征：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。决策的作用：赫伯特西蒙指出：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策”。1、决策是决定组织管理工作成败的关键；2、决策是实施各项管理工作的职能的保证。决策的类型 1、按决策的重要程度，可分为战略决策（最高领导层制定）、战术决策（中间领导层）

10、和业务决策（基层管理者）。2、按决策问题的重复程度，分为程序化决策（业务决策）和非程序化决策（个性化、开发决策）。3、按决策的可控程度，分为确定型、风险型（决策结果按概率确定）和不确定型决策（概率未知，受决策者个人气质影响）。4、按照参与决策的决策主体不同，分为个人决策和群体决策（效率相对较低）。决策的原则：满意原则，（而不是最优原则）；系统原则；信息原则（信息是决策的基础）；预测原则（预测是决策的前提和依据）；比较优选原则；反馈原则（决策应是动态的决策）；效益原则（讲求效益是决策的根本目的）。决策的制定过程：是一个输入输出过程，决策点是一个不归点。程序包括：1、确定决策问题；2、确定目标，确

11、定决策目标是决策的前提，确定决策目标是决策的首要环节；3、拟定备选方案，在决策过程中，往往要对众多方案进行取长补短重新组合，形成 两个以上新的备选方案；4、分析备选方案，经验判断法、数学分析法和实验法；5、选择满意方案。决策达到最优必须：获得与决策有关的全部信息、真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能方案、准确预期到每个方案在未来的执行效果。决策的主要方法 定性决策方法：头脑风暴法；德尔菲法；哥顿法；名义群体法；电子会议。定量决策方法：确定型决策方法盈亏平衡点法：盈亏平衡点：指在一定的销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零。风险型决策法“决策树”法：决策树就是把决策过程用树状图

12、来表 示；风险决策中，概率的表现形式有主观概率和客观概率。不确定型决策方法：1、冒险法（大中取大法、乐观法则）；2、保守法（小中取大法、悲观法则）；3、折中法。预测的程序：1、确定预测目标；2、收集和分析有关资料；3、选择预测方法；4、评价预测结果；5、编写预测报告。预测方法（一）、定性预测方法：1、专家调查法：优点是发挥专家主动性、创造性、真实性，缺点是带有一定 片面性；2、德尔菲法：是专家会议调查法的一种发展，重复调查 35 次。（二）、定量预测方法：1、时间序列法（简单外延方法）将一变量按时间顺序排列延伸，预计未来变 化趋势，包括简单平均和加权平均；2、因果预测法。是根据各有关因素之间在

13、的相互联系、制约的关系。决策与心理 1、光环效应（晕轮效应）：提出者凯利（美国），一个人的某种品质或物品某种特性给人非常好的印象，其他品质或其他特性也会给予较好的评价。名人效应是典型的光环效应。相反的是恶魔效应。2、首因效应：阿西首（美国），由第一印象（首次印象）引起的一种心理倾向。-.-.可修编.3、近因效应（新颖效应）：指在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决后来出现的刺激。4、从众效应（乐队花车效应）：随大流，当个体受到群体的影响，会怀疑并改变自己的观点、判断和行为，朝着与群体大多数人一致的方向改变。通常表现有缺乏自信、保全己利、权宜之计、模仿与服从。5、定型效应（刻板效应）：用固

14、定印象作为判断和评价人依据的心理现象。如北方人是豪爽的、农民是质朴的。6、反衬效应：相互比较的过程中形成的一种心理效应，如做事果断的人在优柔果断的人反衬下，就会显得幼稚、轻率。7、投射效应：指将自己的特点归因到其他人身上的倾向。以己度人，比如：一个经常算计别人的人就会觉得别人也在算计他。决策中的心理效应 趋避冲突（想要又不付出，不能同时实现）一、心理压力的表现形式：双趋冲突（都喜欢，选一）双避冲突（都不喜欢，选一）超限反应：机体过度接受刺激后出现的逃避反应；二、逆反心理：自我价值保护逆反：劝导影响到自我价值时，会进行自我价值保护而逆反；禁果反应：理由不充分的禁止，反而激发人们更强烈的探究欲望。

15、三、心理压力持续阶段：惊恐阶段、抗拒阶段、力竭阶段。四、影响心理压力的因素：1、实现决策目标的难易度；2、问题复杂度；3、决策后果对个人的利害关系；4、决策风险大小；5、时间压力大小；6、达不到目标的回旋余地大小；7、决策目标多少及相互冲突程度；8、决策环境变化程度；9、决策者经验多少；10、群体决策中责任的分散程度。群体决策分析 群体决策（集体决策）包括领导群体决策和群体参与决策。优点：提供更完整的信息、产生更多的方案、增加对决策方案的接受性、提高合法性；群体决策 缺点：消耗时间长、少数人统治、屈从压力、责任不清。优点：每个员工感受到自己是受重视的、员工能直接获得准确信息、员工会把决 群体参

16、与决策 策当做责任、员工会培养自己远景能力、决策推动工作；缺点：每个群体成员知识水平、认知能力、实践经验不同，则积极性大小不同，防止领导专断和小集团意识，防止出现失误大家都不负责。群体决策中基本择案规则 择案规则就是决策群体选定最终决策方案的程序和方法：完全一致、商议一致、多数通过、等级决定（最高等级者定夺）、孔多塞标准（两两对比）、博尔达计数（每个方案打分高者胜出）、赞成投票制、正负表决法。计划：是管理的首要职能，（最基本职能）。计划就是根据组织外部的实际情况权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在一定未来时期组织要达到的目标及实现目标的方法。计划的性质：目标性；先导性；普遍性；效益性

17、。计划的作用和意义：1、计划是管理活动的依据；2、计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段、3、计划是降低风险、掌握主动的手段；4、计划是管理者制定控制标准的依据。计划的类型：1、按计划执行时间的长度分为长期、中期、短期计划；2、按计划的不同职能分为组织计划、生产计划、财务计划（预算是财务计划的一个基本表现形式）、市场开拓计划；3、按计划针对的对象围分为综合性计划和专业性计划；4、按计划容的详尽程度（明确性标准）分为指导性计划（高层决策部门制定，适用于战略计划、中长期计划）、具体性计划（基层制定适用于总计划下的专业计划或具体项目计-.-.可修编.划）。5、程序性计划和非程序性计划 6、按计

18、划对企业经营影响围和影响程度不同，计划制定者所处的管理层级不同，分为战略计划和战术计划。计划的形式 1、目的或使命；2、目标，目标是企业生产经营活动所达到的结果；3、策略或战略；4、政策，政策是决策的指南，它规定了行动的方向和界限；5、程序；6、规则；7、方案；8、预算。计划工作过程 1、估量机会；2、确立目标；3、明确计划的前提条件；4、确定备择方案；5、评价与选择方案；6、拟定备用或应急计划；7 拟定派生计划；8 编制预算。计划的方法 1、滚动计划法：采用近细远粗方式，使计划符合实际，保证长期、中短期计划互相衔接，使计划工作富有弹性，提高应变能力；2、网络计划法：把一项工作或项目分成各种作

19、业顺序进行排列，利用所形成的网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，适用于项目性的作业；3、预算方法：常见预算方法：零基预算法，编制预算时以零为起点；弹性预算（可变预算法），多用于费用预算；滚动预算法，类似于滚动计划法。组织 社会系统学派的代表巴纳德给组织定义：“两人以上有意识协调和活动的合作系统”。构成组织的基本要素：共同的目标、合作的意愿、信息的交流。组织包括：组织设计、人员配备、组织结构、组织文化。组织的特征 1、目标的一致性，组织是特定社会群体为了实现特定的共同目标而组合起来的，共同的目标是组织的基础和第一要素（基本条件）。目标价值的一致性，多种目标价值取向服从于其主导价值取向并与其保

20、持一致；层级目标一致性，组织的整体目标居于支配地位，其他层级的目标是其基本容的分解，或者在本质上必须与之保持一致；阶段目标的一致性。2、原则的统一性，组织原则是组织构建和运行的基本规和规则的综合，它既是组织目标和价值的规性体现，又是组织形成和活动的基本依据和规则准则。3、资源的整合性，组织资源要素包括人、财、物、权力、权利、信息、价值和规等。4、活动的协作性。5、结构的系统性，组织都是以特定的结构形式存在和活动的，组织结构的系统具有明确的边界，可能是显性的，也可能是隐形的，通过组织结构的系统化，使得组织的整体系统功能大于个部分系统的功能之和。组织的类型 1、按建立和正规化（组织的原则和方式）程

21、度，分为正式组织和非正式组织。正式组织个人的职位可以相互替代，优点是等级结构明确、决策流程化、行为可预见性强，缺点是筹建运行成本高、适应能力差、易形成官僚主义，组织目标是利润或社会服务；非正式组织最主要的作用是满足个人不同的需要，优点是组织成员自主意识强，组织沟通良好，较易得到满意，非正式组织规可能与正式组织目标一致，也可能不一致，甚至发生抵触。正式组织 非正式组织 正式组织是为有效地实现共同目标而规定成员之间的相互关系和职责围的组织体系。组织中的各种活动必须遵循有关规章和制度。非正式组织是不确定的而且没有固定结构的分支结构，是由无意识的社会过程产生的，可把它看成是一种没有固定形态、密度经常变

22、换的集合体 技术经济系统 社会系统-.-.可修编.工作关系 社会关系 讲求效率的逻辑 推崇感情的逻辑 命令型的纵向沟通 非命令型的横向沟通 管理依赖的是职权 管理更多依赖领袖个人的人格魅力 领导者选择 个人自愿加入 成文的、强制性规则约束 不成文、自我约束 偏于技术科学 偏于社会科学 2、按照组织的灵活性和适应程度，组织可分为机械式组织和有机式组织（适应性组织），机械式组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，不受个人情感影响，个性差异和个性判断减少到最低程度，提倡标准化实现稳定性和可预见性，特征是趋向刚性；有机式组织特点有低复杂性、低正规化、分权化、不具有标准化的工作和规则、员工职业化、低

23、程度集权、松散的结构。对比项目 机械式组织 有机式组织 外部条件 较为稳定 不确定 任务分配 按功能进行划分，各功能单元应对具体的工作任务 各部门运用专门化的知识和经验合作应对共同的任务 单项任务的特征 单项任务具有抽象的特征 单项任务具有“现实的”特征 谁负责定义和改进工作任务 直接的上级主管进行工作部署、调和 是组织成员的个人事务，通过同事之间的交互作用来实现 任务围 制定有明确的权利、义务及技术方法 强调权利、义务及方法等各方面的“责任轮替”，从而避免责任推诿的情况 如何确保工作的一致性 将权利、义务和方法转变为每一个功能岗位的责任 强调个人对组织整体的责任感和忠诚感 控制、权威和沟通结

24、构 层级结构、和约式沟通 网络结构，组织被视为一个利益共同体 组织知识的额存储位置 存于组织结构的顶层，强化组织的层级结构 知识无处不在 组织成员之间的沟通 垂直沟通，即在主管与下属之间 横向沟通 对运营和工作行为的管理 主管下达命令和指示 提供信息和建议 价值 忠诚于组织、服从于领导是起码的要求 强调工作成果和卓越绩效，高于忠诚和服从 声望 声望扎根于组织部，重要于知识、经验与技能 声望外部化 组织的功能：整合功能、凝聚功能、服务功能、管理功能、激励功能。组织的设计 组织设计的原则：1、目标一致原则；2、分工协作原则；3、精简高效原则，精简是组织设计的第一个基本原则，解决了投入与回报的效能问

25、题，高效是第二个原则，解决了投入和回报的效率问题，高效是组织在战略实现过程中所表现出来的一个基本特征；4、权责对等原则，有权无责容易产生官僚主义，有责无权严重挫伤工作人员的积极性；5、动态适应原则。-.-.可修编.组织设计的容：职能与职位的分析设计；部门化与部门的设计；管理幅度和管理层次的分析设计；决策系统的设计；横向协调和联系的设计；组织行为规的设计；控制系统的设计；组织变革和组织发展的规划。组织结构设计的程序：1、确定组织目标，组织目标是进行组织设计的基本出发点；2、确定业务容；3、确定组织结构；4、配备职务人员；5、规定职责权限；6、联成一体。组织的纵向结构设计：1、管理幅度，指一名主管

26、人员有效地管理直接下属的人数，（1）、职务的性质，高层职务幅度较小，基层较大；（2）、工作能力的强弱，下级工作能力强，管理幅度扩大，管理者个人能力强，可以加宽管理幅度；（3）、工作本身的性质，复杂的工作，应设置较窄的管理幅度；（4）、标准化和授权程度；（5）、信息反馈情况，反馈快，管理幅度可适当加宽。2、管理层次：（1）管理幅度和管理层级呈反比关系（2）扁平结构和直式结构 组织的横向结构设计：划分部门的原则 1、部门力求维持最少；2、组织结构应具有弹性；3、确保组织目标的实现；4、检查部门与业务部门分设。划分部门的方法 1、人数部门化，如军队；2、时间部门化，如轮班制，适用于最基层的组织；3、

27、职能部门化，如财务部门、人力资源部门；4、工艺部门化；5、产品部门化，如设计部门、销售部门；6、区域部门化，如地区性分公司，办事处；7、顾客部门化，如批发部门和零售部门。组织结构的基本类型：1、直线型组织结构，命令单一直线传递，管理权力高度集中，一元化管理，责权明确、信息快捷、决策迅速。适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。2、职能型组织结构，职能结构都有权向下发布命令和指示，优点是专业性强、专家管理、分工较细，缺点是多头领导、责权不明、缺乏相互配合、适应性差。适用于复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要有专门知识的企业管理组织。3、直线职能型组织结构，优点是专业分工、统一指挥

28、、高度集权。但是职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化较差的缺点。是一种普遍适用的组织形式。4、事业部制组织结构，分权制，各事业部独立核算，自计盈亏。缺点是资源重复配置、管理费用较高、事业部之间协作较差。适用于产品多样化和从事多角度经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大巨型企业。5、矩阵型组织结构，优点是灵活性和适应性强、部门协作性强，缺点是稳定性较差、多头指挥，还可能导致项目经理过多、机构臃肿。适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或单位。6、虚拟网络型组织机构，组织的大部分职能从组织外“购买”，优点是灵活、投入少，缺点是结构松散、稳定性较差、

29、预见性较差、XX 性较差。组织结构的发展趋势：扁平化、虚拟化、网络化、柔性化、多元化、结构分立化。网络化主要表现为：组织形式集团化（联盟）、组织活动方式连锁化、部组织网状化、信息传递网络化。人员配备基本过程：1、制定用人计划；2、确定人员来源；3、考查人员，确定备选人员；4、确定人选；5、把人员分配到岗位；6、考评员工业绩。人员配备原则：1、经济效益原则；2、任人唯贤原则；3、因事择人原则；4、量才适用原则；5、制度规原则；6、促进发展原则。管理人员的来源：1、外部招聘，优点有利于平息和缓和部竞争的紧关系，为组织带来新鲜空气，缺点是不熟悉组织部情况，对部员工的打击。2、部提拔，优点是鼓舞士气，

30、有利于吸引外部人才，被聘者快速展开工作，-.-.可修编.缺点是易形成复杂关系网，部人员供给不足。管理人员的考评：道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征五方面。管理人员培训的作用：1.可以转变管理者管理观念，植入管理新思想。2.进一步提高管理人员管理水平。3.增强组织运作效率。4.增强组织竞争力。5.可以增加潜在管理者管理知识和经验。6.增加认同感和归属感。管理人员的培训容：业务技能、管理理论、管理能力、交际能力及心理素质培训。组织文化：是 20 世纪 80 年代以来企业管理科学理论丛林中分化出来的。发源于美国，实践首先在日本得到快速发展。组织文化指组织中的成员所共有的价值观念、行为方

31、式、信仰及道德规。往往是该组织所特有的，在较长一段时间处于比较稳定的状态，确定了该组织的风气和人们的行为准则，也影响到计划、组织、人事、领导、控制和创新等哥哥管理职能的实施方式。组织文化以人的全面发展为最终目标，核心是组织精神和组织价值观。组织文化的特征：1、无形性；2、实践性；3、独特性；4、传承性；5、可塑性。组织文化的结构：1、物质层，物质层是表层部分，是形成组织文化精神层和制度层的条件；2、制度层，是中间层次部分，体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求，包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度；3、精神层，是组织文化的核心和灵魂，组织的领导和成员共同信守的基本观念、价值标

32、准、职业道德和精神风貌。组织文化的类型：1、学院型组织文化，想全面掌握每一种新工作的人而准备，IBM 公司、可口可乐公司、宝洁公司；2、俱乐部型组织文化，重视适应、忠诚感和承诺，联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队；3、棒球队型组织文化，鼓励冒险和革新，会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域；4、堡垒型组织文化，着眼于公司的生存，大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司。河野义弘：活力型、独裁活力型、官僚型、僵化型、独裁僵化型。迪尔和肯尼迪（组织经营活动的风险程度和员工工作成绩的回馈速度）：强人文化、“拼命干、尽情玩”文化、赌博文化、过程文化。科

33、特尔和赫斯科特（组织文化和组织经营业绩关系）：灵活适应型、强力型、策略合理型。组织文化的功能：1、导向功能；2、约束功能；3、凝聚功能；4、激励功能，5、辐射功能，组织文化的容：显性组织文化：组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为；隐形组织文化：组织哲学、价值观念、道德规、组织精神、组织素养。组织文化的影响因素：政治制度、经济制度、社会文化科学技术与生产力发展水平、行业技术经济特点、组织所在地理位置、组织基本员工的特点、组织的历史传统、外来文化、领导风格、组织规模。组织的变革与创新 组织变革是一个循环往复的活动和过程。组织变革的动因 1、环境中不确定因素的增加；2、领导层的忧患意识；3、

34、科技的飞速发展，组织的三个基本因素：结构、人员和技术。组织变革的类型 1、综合性变革，对长期发展战略和使命做成调整；2、结构性变革；3、技术主导性变革；4、以人为中心的变革；5、以任务为基础的变革。组织创新的路径：1、战略先导性组织创新；2、技术诱导性组织创新，属于源性的渐进组织创新；3、市场压力性组织创新。对于一个特定的组织，最有效的组织形式在某种程度上取决于它的战略目标和环境状况。-.-.可修编.组织是管理的一项重要职能，既是管理的载体又是管理的工具，同时也是执行组织计划的手段、实现组织目标的途径。影响组织设计的因素：环境、战略、技术、组织结构、制度。管理培训容：业务技能培训、管理理论培训

35、、管理能力培训、交际能力培训、心理素质培训。领导 领导行为和领导风格理论 领导是指激励、引导和影响个人或组织，是一个有目的的活动过程，是一种行为，这一活动过程的成效取决于领导者、被领导者和环境三个因素。管理职能的围大于领导职能，领导活动侧重于对人的指挥和激励，更强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理；管理活动强调管理者的职责以及管理工作的科学性和规性。一个人可能是领导者，却并非是管理者。领导的构成因素：权利或影响力；对人的理解和激励；营造组织气氛，建构组织文化。领导者的基础性权力：1.分为职务权利：法定权、强制权、奖励权；2.个人权利：专长权、个人影响权。领导者用权应遵循的基本原则：合法性原

36、则、公正原则、XX 原则、例外原则。领导艺术：创造性、应变性、艺术性。领导者的素质特征：综合性、时代性、层次性、动态性 公共部门领导者应具备的素质：1、政治思想素质，首先坚定的政治信念，其次较高的政治理论水平，第三要有全心全意为人民服务的精神；2、专业知识素质；3、领导管理能力；4、思想道德品行；5、身心素质。领导风格四分图理论：1、结构维度，为了达成组织目标，领导者界定和构造群体关系的程度，包括领导者规划工作、界定任务关系和明确目标的行为。高结构维度的领导者对任务能否完成的关心程度远高于对组织人际关系和谐的关心程度。2、关怀维度：高关怀维度的领导者特别重视群体关系的和谐以及与下属心理上的亲近

37、。管理方格理论由罗伯特布莱克和简莫顿（美国德克萨斯大学）在（1964 年）新管理方格提出，11 型（贫乏型），管理者对员工和生产都不关心，只以最小努力来完成必须的事情；91 型（任务管理型），管理者完全关心任务，不关心员工心理需求；19 型（俱乐部型管理），管理者注重满足员工需求，极少注重规章制度；99 型（团队管理型），管理者对员工极为关心，对组织目标也相当重视；55 型（中庸型管理），管理者对员工的关系的对生产的关系都处于中间状态。领导风格理论由勒温（美国依阿华大学）提出，1、专制型，只注重工作的目标；2、XX 型；3、放任型，无政府主义的领导方式。领导风格的连续统一体理论由（罗伯特坦南鲍

38、姆和沃伦施米）领导权变理论（随机制宜理论）：菲德勒权变理论：三种情境因素：领导与下属之间的关系（最重要因素）、任务结构、职位权力 两种基本风格：关系取向；任务取向 工作任务型领导方式（LPC），工作任务型仁济关系方式（低 LPC）、人际关系型领导方式（高 LPC）、低 LPC，三种情景因素根据各自程度不同组成八种不同的类型 提高领导效果的途径：替换领导者，适应新情境；改变情境以适应领导者。赫塞和布兰查德的情境领导理论：领导的成功取决于下属的成熟度以及由此而确定的领导风格。下属成熟度包括个体和心理成熟度，心理成熟度高的个体主要靠部动机的激励。领导风格：1、命令型（高工作低关系）：领导者关心下属做

39、什么，怎么做，以及何时做；2、说服型（高工作高关系）：领导者既提供指导性行为又提供支持性行为；3、参与型（低工作高关系）：领导者与下属共同决策，领导者主要提供便利条件；-.-.可修编.4、授权型（低工作低关系）：领导者提供较少的指导与支持。成熟度：1、下属既不能胜任工作也不能被信任；2、下属虽有积极性但缺乏足够的技能；3、下属有能力却不愿干领导希望他干的工作；4、下属既有能力又愿接受工作安排。路径目标理论：罗伯特豪斯，有效的领导者通过明确指明实现工作的途径来帮助下属，并且为下属扫清障碍。（四种领导行为）：指示型、支持型、参与型、成就型 领导替代理论：1978 年史蒂文克尔和约翰杰麦尔提出，在许

40、多情景下被领导者可以“替代”领导者的部分职责。激励理论 激励的含义：激励是指针对人的各种需要二给于适当满足，从而激发、加强和维持人的行为并指引行为指向特定目标的一个过程。这一含义包括需要、努力和组织的目标三个方面的因素。反馈 引起 导向 达成 人性假设理论：现代管理思想的发展，实质上也体现了组织管理人员对人的本性及其行为的基本观点和看法的发展。激励理论：XY 理论是（社会心理学家麦格雷戈）在企业中的人性面提出人性假设理论。从经济人到复杂人四种假设：1、“理性经济人”假设：以最少付出获得最大回报；2、“社会人”假设（霍桑实验）3、“自我实现人”假设（马克斯洛）4、“复杂人”假设：（沙田）需要层次

41、理论：马斯洛（美国）在 1943 年人的动机理论，认为人的需要由低到高依次为生理需要、安全需要、社交（感情）需要、尊重需要、自我实现需要。生存、关系、发展理论：阿尔德弗 70 年代提出，是对马斯洛理论的一种修正。把人的需要归结为生存（E）、关系（R）、成长（G），简称为 ERG 理论。需要层次理论 ERG 理论 生理需要 生存需要 安全（对物的）需要 安全（对人的）需要 社交需要 相互关系需要 尊重（受之于他人的）需要 尊重（自己确认的）需要 发展需要 自我实现需要 ERG 理论与需要层次理论的比较 双因素理论：“激励因素保健因素”，赫兹伯格（美），工作的激励因素（1959 年）和工作与人性（

42、1966 年）提出，满意的对立是没有满意（激励因素是成就、赞赏、工作本身、责任和进步等五种因素）；不满意的对立是没有不满意（保健因素是公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等五方面的因素）；管理者应注意：注重对员工的在激励。正确处理保健因素和激励因素的关系，不应忽视保健因素，但也不应过分注重改善保健因素，保健因素和激励因素是可以转化的。成就需要理论：戴维麦克利兰（美国），渴求成就（1966 年）和权力的两面性（1970 年），三大类社会性需要：对成就的需要、对（社会）交往的需要、对权利的需要。具有强烈成就需要的人的特征：谨慎地设定挑战的目标；喜欢通过自己的努力解决问题；希望尽快

43、得到工作绩效的反馈。公平理论（社会比较理论）：戴西亚当斯（美国）1956 年提出，（又称社会比较论）主要是研究社会需要 动机 行为 目标-.-.可修编.中个人与他人比较得到的报酬之间的平衡问题。参照对象投入参照对象报酬当事人投入当事人报酬，当事人会觉得报酬是公平的，保持工作的积极性和努力程度；参照对象的投入参照对象的报酬当事人投入当事人报酬，当事人感到不公平，要求增加报酬或自动减少投入；参照对象投入参照对象报酬当事人投入当事人报酬，当事人得到过高的报酬或投入较少，当事人不会要求减少报酬，由可能自觉增加投入量。期望理论：维克托弗鲁姆（美国）工作与激励（1964 年），激励力=效价 X 期望概率，

44、激励力指一个人所受激励的程度；效价是一个人对某一成果的偏好程度；期望概率是某一特别行动会导致一个预期成果的概率。强化理论（改造理论）：斯金纳（美国）提出，人的行为分为：本能行为、反应性行为、操作性行为。四种改造方式：正强化，负强化，自然消退，惩罚。运用强化理论遵循原则：、明确强化的目的或目标；、选准强化物；、及时反馈；、尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式，但是有时必须运用惩罚的方式。激励技巧：了解人的真实需要，预见和引导人的行为；激发人们积极性的管理技巧：、成功的激励管理技巧；、可考虑的奖励及表扬方法 激励方法：1、个人需求激励；2、评比、竞赛、竞争激励；3、机会激励；4、目标激励，目标

45、管理（MBO）；5、关怀激励；6、纪律激励；7、行为激励；8、适时激励；9、榜样激励；10、强化激励；11、领导行为激励；12、员工持股激励；13、危机激励；14、企业文化激励。沟通：是双方的行为，而且要有中介体；沟通是一个过程，沟通过程指的是信息交流的全过程；编码、译码和沟通渠道是有效沟通的关键环节。沟通的特点：管理部门的职责就在于通过信息流控制物质流。沟通既指组织信息的正式传递，又包括人员、团体间的情感交流。沟通的主要功能：控制；激励；情绪表达；获取信息。沟通的过程和流向 1、沟通的过程 沟通的流向：横向沟通（平行沟通）有助于加强各部门之间的联系，减少矛盾和冲突，改善人际关系；纵向沟通，包

46、括自下而上的沟通和自上而下的沟通。沟通的分类：按沟通的组织系统分为：正式沟通，非正式沟通。按沟通的方式分为：口头沟通；书面沟通；语言沟通；非语言沟通。按信息传播方向分为：上行沟通（自下而上）、下行沟通和平行沟通。按沟通网络的基本形式分为：链式；轮式；Y 式沟通；环式沟通、全通道式沟通。按沟通方向的可逆性分为：单向沟通；双向沟通。网络对管理沟通的影响：1、在沟通方向上打破传统沟通界限；发送者 编码 通道 译码 接受者 噪声 发送者-.-.可修编.2、使沟通方式的选择和组合更加自由灵活；3、位沟通网络提供更好的技术平台。网络沟通的特征：1、沟通流程扁平化；2、沟通模式透明化；3、沟通活动互动化；4

47、、沟通对象个性化。沟通的方法 1、发送者：、要有认真的准备和明确的目的性；、正确选择信息传递的方式；、沟通的容要准确完整；、沟通者要努力缩短与信息接受者之间的心理距离；、沟通者要注意运用沟通的技巧。2、信息渠道的选择：、尽量减少沟通的中间环节，缩小信息的传递链，信息每经过一次中间环节的传递，将丢失 30%的信息量；、要充分运用现代信息技术，提高沟通的速度、广度和宣传效果；、避免信息传递过程中噪声的干扰。3、信息的接受者：信息的接受者要以正确的态度去接受信息；、接受者要学会“听”的艺术。沟通障碍的主要因素 影响信息沟通的因素：发出和接受信息者、讯道和载体、技术设备和环境。1、个人因素及人际因素（

48、信息发出者和接受者）：感官、目的性、个性、价值观、双方素质；2、技术因素：讯道和载体、技术设备，信息量过多会导致沟通障碍；3、结构因素：地位差异、信息传递链、团体规模和空间约束。沟通障碍克服：1、理解重要性，正确对待沟通；2、培养听的艺术；3、创造有利于沟通的小环境；4、缩短信息传递链；5、加强上下级沟通；6、加强平行沟通，促进横向交流。冲突产生原因：沟通差异；结构差异；个体差异。冲突的处理方法：回避、迁就、强制、妥协、合作。有效谈判的实现：理性分析谈判的事件,了解谈判对手,抱着诚意谈判（寻找双赢方案）,原则性和灵活性。控制 控制就是按照计划标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以确保计划

49、目标的实现。控制的基本条件：1、制定科学切实可行的计划；2、建立专门履行控制职能的组织机构；3、建立畅通的信息沟通渠道。控制的特点：整体性；动态性；控制是作为人的控制；提高职工能力。控制的基本功能：监督功能、纠偏功能、协调功能、激励功能。控制的类型：根据控制活动的性质：预防性控制和更正性控制；根据控制活动的进程阶段：预先控制、过程控制和事后控制；根据控制信息的类型：反馈控制和前馈控制；根据控制的手段：直接控制和间接控制。有效控制的基本要求：控制应该同计划和组织相适应；控制应该突出重点，强调例外；控制应具有灵活性、及时性和适度性；控制应具有客观性、精确性和具体性；控制应避免出现目标扭曲问题；控制

50、工作应培养成员的自我控制能力。控制标准的实质和要求：简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性；制定控制标准的过程：确立控制对象（控制什么）；选择关键控制点；制定控制标准。控制标准：分为定量控制和定性控制，制定控制标准常用的方法：统计计算法、经验估计法、工程方法。衡量实际工作：1、确定适宜的衡量方式；-.-.可修编.2、衡量实际工作的要求：系统检查、定期进行、制度保证、突出重点；3、建立管理信息系统。鉴定偏差并采取矫正措施（最后一步）1、偏差的性质和原因 性质：偏差包括有利偏差和不利偏差；原因：外部环境变化、调整组织的方针和策略、调整计划、管理不佳。2、确定矫正措施实施的对象