2023年员工培训管理制度范本企业员工培训管理制度(88个doc14个ppt)54.docx

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2、直接确定 目录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc708016 第一章总则 PAGEREF _Toc708016 h 2 HYPERLINK l _Toc708017 第二章培训组织管理 PAGEREF _Toc708017 h 3 HYPERLINK l _Toc708018 第三章培训需求分析与计划 PAGEREF _Toc708018 h 4 HYPERLINK l _Toc708019 第四章培训项目设计 PAGEREF _Toc708019 h 5 HYPERLINK l _Toc708020 第五章培训组织实施 PAGEREF _Toc708020 h 8

3、 HYPERLINK l _Toc708021 第六章培训成果转化 PAGEREF _Toc708021 h 9 HYPERLINK l _Toc708022 第七章培训效果评估 PAGEREF _Toc708022 h 10 HYPERLINK l _Toc708023 第八章员工的培训权利和义务PAGEREF _Toc708023 h 12 HYPERLINK l _Toc708024 第九章附则 PAGEREF _Toc708024 h 13 HYPERLINK l _Toc708025 附录一新员工培训管理办法PAGEREF _Toc708025 h 1 HYPERLINK l _To

4、c708031 附件2 员工培训需求调查表 PAGEREF _Toc708031 h 6 HYPERLINK l _Toc708032 附件3 部门计划外培训申请表PAGEREF _Toc708032 h 7 HYPERLINK l _Toc708033 附件4 员工外派培训申请表 PAGEREF _Toc708033 h 8 HYPERLINK l _Toc708034 附件5 培训工作评价表 PAGEREF _Toc708034 h 9 第一章总则 目的 为规范某某建设股份有限公司（以下简称公司）及下属各分公司、事业部（以下简称下属单位）培训管理工作，使培训更有利于公司竞争力的提高，实现公

5、司与员工共同发展，特制定本制度。 原则 公司根据发展战略和业务需要，在考虑培训效益的情况下，实行统一安排和个人争取相结合的培训原则。 政策 公司实行人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策，并给予工作业绩突出和富有潜力的员工优先的培训机会。 适用范围 本制度适用于公司全体员工。 公司各下属单位应根据本制度制定实施细则。 培训组织管理 公司人力资源部是公司培训的归口管理部门，负责协调、审核、指导各下属单位的培训工作，各下属单位的年度培训工作计划应报公司人力资源部备案。 公司人力资源部负责公司本部所有培训活动的组织管理，并协调各下属单位部门副经理以上人员的管理培训。 公司各下属单位人力资源部负

6、责组织本单位副经理以下人员的所有培训和副经理以上人员的专业技术培训，副经理以上人员的管理培训应报公司人力资源部统一安排，副经理以上人员的所有培训均应报公司人力资源部备案。 其他部门负责协助人力资源部进行与本部门相关培训的需求分析与计划、项目设计、组织实施、成果转化与效果评价等。 公司各下属单位与质量相关的培训管理见有关培训程序文件的规定。 公司和下属各单位人力资源部门应建立单位和个人培训档案 （一）单位培训工作档案，包括培训目标、培训内容、培训方式、培训教师、考核方式、培训人数、培训时间、培训效果等。 （二）员工个人培训档案，包括培训目标、培训内容、培训方式、培训时间、培训地点、培训效果等。

7、培训活动的基本流程如下： 培训需求分析与计划 培训项目设计 培训组织实施 培训成果转化 培训效果评价 培训需求分析与计划 培训需求调查 公司人力资源部每年十一月初发放员工培训需求调查表，该表由员工本人填写，工人的员工培训需求调查表可由其领班/组长等统一填写，部门负责人根据本部门的业务目标对员工填报的员工培训需求调查表进行审核，填写部门培训需求表，十一月底前一起报人力资源部。 培训需求分析 人力资源部在收集、整理、分析各部门培训需求的基础上，对有关的专家和相关部门进行访谈，并结合公司发展战略、年度目标、相关部门业绩、员工考核评定、员工职业生涯管理等确定公司的培训需求。 培训计划的制订 人力资源部

8、根据培训需求分析制订公司年度培训计划初稿，培训计划内容应包括培训的部门、培训对象、培训目标、培训内容、培训教师、培训方式、培训经费预算、培训时间等。计划初稿应返回各部门进一步讨论修改，提交总经理审批。各下属单位的培训计划在提交审批之前应报公司人力资源部审核协调。 对于临时提出的各类外部培训或进修，均须经所在部门负责人同意，填报员工外派培训申请表，经总经理办公会批准后由人力资源部组织执行；临时提出的内部培训或进修经人力资源部审核后，报总经理审批，人力资源部组织执行。 培训项目设计 人力资源部应根据培训计划进行各个培训项目的设计，设计内容应包括培训对象、明确的培训目标、较为详细的培训内容和计划、培

9、训教师、具体的培训方式、考核方式、培训经费预算、培训时间等。 培训内容分类 包括知识、技能、系统理解与创造力等。 知识培训 包括公司文化、发展战略、规章制度、基本政策、与所在岗位相关的专业知识培训等，使员工掌握公司的政策和行为规范，具备完成本职工作所必需的基础知识和达到高绩效工作标准所需的高级知识。 技能培训 包括岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使员工在充分掌握理论的基础上，能熟练地应用、发挥、提高。 系统理解与创造力培训 新理念、新思维等有助于员工对整个生产或服务过程及各部门之间的关系进行系统理解和创新产品和服务的培训。 高层管理人员（股份公司董事长、总经理、副总经理、董秘、各下属单位总

10、经理、副总经理等）的培训内容：现代经营理念、行业与市场发展动态、高级工商管理知识和技能如管理学、战略管理、组织行为学、人力资源管理、市场营销管理、生产和运作管理、管理控制、领导科学与艺术、公共关系学等。 中层管理人员（各部门负责人正职、副职及行使部门负责人权利的其他人员等）培训内容：现代经营理念、行业与市场发展动态、系统的工商管理知识 与技能，如：管理学、战略管理、组织行为学、人力资源管理、市场营销、生产和运营管理、管理控制、领导科学与艺术、公共关系学等。 其他人员（总部职能人员、各类技术人员和营销人员等）培训内容：岗位所需专业知识和技能、操作规程、业务流程等。 培训方式 包括自我培训、公司内

11、部培训、公司外部培训、综合培训等。 自我培训 自我培训是员工在工作时间之外，通过自学或其他形式积极提高自身素质和业务能力，自己承担费用的培训方式。员工自我培训是其他培训方式的基础，公司鼓励员工根据自身的愿望和条件，利用业余时间进行自我培训，对业绩有改善的员工给予奖励，同时优先考虑晋升。公司对员工自我培训发生的费用，原则上不予报销，如果与本职工作有关，对工作有帮助，可以考虑报销，但应事前申请，并须对应单位总经理批准同意。 公司内部培训 公司内部培训是指由本公司及下属单位内部组织管理的培训，主要有以下几种形式： 新员工培训，详细内容见新员工培训管理办法； “师带徒”，由一位专业水平和威望高的员工主

12、要负责对应员工的成长； 现场培训：根据工作需要由有关管理人员或资深技术人员在工作现场进行的培训； 轮岗：通过在不同岗位上工作，熟悉多个岗位的技能； “以会代训”：在专业技术研讨会或管理会议上由有关技术专家或管理人员进行的培训； 专家讲座：公司每年邀请高、中层管理人员、有关专家就公司经营管理、企业文化建设、专业技术等进行统一宣讲； 其它方式。 公司外部培训 公司外部培训是指选派员工参加由本公司以外单位组织管理的培训，主要有以下几种方式： 学历或学位证书培训，如MBA、EMBA、大专学历、大本学历培训等； 参加针对岗位的短期专业培训，如各类职业经理人的相关专业培训； 参加有关专题研讨会、展览会；

13、出国学习、考察、培训等。 综合培训 公司根据发展需要在有关人员自我培训的基础上进行特定项目的培训，培训形式包括公司内部培训和公司外部培训，如晋升培训等。公司有关人员从内部晋升到部门副职以上职位前半年内，人力资源部门应组织进行晋升新职位培训，包括参加针对晋升岗位的外部专题培训和公司领导人统一安排的内部培训。 培训组织实施 公司人力资源部根据年度培训计划和培训项目设计协调组织实施培训，其他部门负责协助，如果直线部门因工作需要要求调整培训项目实施，应提前向人力资源部提出申请，报总经理审批。 人力资源部负责对培训过程和培训考核结果进行记录，保存相关资料，如电子文档、录音、录像、幻灯片等，有关培训资料应

14、分别进入公司和员工培训档案。 人力资源部负责监督公司内部培训期间员工出勤情况，外部培训出勤情况由相关组织单位负责。 公司每年从销售收入中提取一定比例的经费用于培训，培训经费专款专用，根据公司效益状况可以适当增加数额。 员工自我培训的费用，公司原则上不予报销，特殊情况申请报销的，需公司总经理审批。 公司内部培训的费用全部由公司承担。 外派培训（进修）人员的工资待遇、费用报销由总经理或司务会另行决定。 培训成果转化 为提高培训效益，增强公司竞争力，公司人力资源部、受训者及其上司和同事应努力创造机会促进培训成果转化。 受训者在培训结束后，应认真对自己的相关问题进行分析，寻找原因，明确要转化的培训成果

15、，在工作中加以应用提高，并在必要时，寻求上司、同事、培训者、人力资源部或其他人的支持。 受训者的上司负责监督受训者将培训成果运用于公司的日常运作中，在必要时给予指导和其他支持，并负责考核培训成果的运用效果。 人力资源部应在每一位受训者外训结束后，及时对受训者的培训成果进行确认，督促受训者建立培训成果应用计划及衡量指标，协助解决成果转换中的障碍，并定期检查、分析培训成果应用效果，以利于培训改进。内部培训结束后，由受训者的上司督促受训者建立培训成果应用计划及衡量指标，报人力资源部备案。 公司对于成功运用培训成果改进业绩的员工给予应有的奖励，并在以后的培训中给予优先的考虑，对于受训者未能运用培训成果

16、改进业绩或改进不明显的员工给予必要的反馈，并减少其受训的机会。 培训效果评估 人力资源部负责组织培训结束后的培训效果评估，培训效果包括认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资收益率等。 认知成果衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度，一般应用笔试来评价认知成果。 技能成果用来评价技术或技能及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习及技能在工作中的应用，可通过观察员工在工作抽样中的绩效来评估。 情感成果包括对工作多样化的接受、学习动机、安全态度和顾客服务定位等，可通过调查、访谈来进行衡量。 绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提高及产品

17、质量或顾客服务水平的改善，用现场观察与记录来衡量。 投资收益率指培训的货币收益与培训成本的比较。收益指公司从培训结束后一年内获得的货币价值，成本包括直接成本和间接成本。 培训成本包括项目开发或购买成本、向教师和学员提供材料的成本、设备、硬件和设施成本、交通、住宿及餐饮成本、培训者及辅助人员工资、因员工参加培训而损失的价值、员工的工资福利等。 培训结束后的评估要结合培训人员的表现，做出总的鉴定。也可要求受训者写出培训小结，总结在知识、技能、行为、态度上的进步，与培训成绩一起进入员工个人培训档案。 培训效果评估的方法包括比较法、集体评议法、个案分析法、问卷调查法等多种形式。 比较法分纵向比较法和横

18、向比较法，纵向比较法指把评估对象进行培训前后的比较，衡量培训的作用；横向比较法将培训对象与未接受培训的对象对比，衡量培训效果。 集体评议法采取集体舆论评议、群体表决的方式对评估对象做评价和估量，也可由评估工作的业务人员参加，并邀请相关人员针对评估指标对评估对象逐个进行评定。 个案法通过分析评估对象的典型事例和行为来评价培训成果。 问卷调查法是通过设计结构化的问卷来对与培训内容有关的因素，包括培训师、培训需求的满足、培训教材、培训效果等主要环节进行调查评价。 员工的培训权利和义务 员工的培训权利 员工有权利根据业务发展要求和个人职业生涯规划申请参加公司内部培训和外部培训； 经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇； 员工有权利向人力资源部和部门负责人或上司提出改进培训效果的建议。