2023年一把手.docx

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1、2023年一把手下面是我为大家整理的一把手,供大家参考。一把手，请从管理入手避免安全生产事故 2023-09-29中外管理新媒体 第 24 届中外管理官产学恳谈会 文/李长茂今年重大安全事故频发，天津港爆炸事故、长江东方之星 沉船事故都是沉痛的教训。对于很多企业一把手来讲，面对冰冻三尺非一日之寒的历史遗留问题，面对剪不断理还乱的交错阻力，同时面对很多看起来比似乎更紧迫的矛盾问题，企业一把手又如何把安全发展与转方式、调结构、促发展紧密结合起来？部分一把手思想误区在讨论如何把安全发展与转方式、调结构、促发展紧密结合起来这个问题之前，我们先分析部分一把手在安全发展问题上的认识误区。误区一：一把手在潜

2、意识中把安全视为安全主管专业岗位责任，而没有把安全纳入自己视野内的工作流程。如果企业实体一把手没有意识到安全发展的重要性这是不可能的！按照海恩法则提到：每一起严重事故的背后，必然有 29 次轻微事故和 300 起未遂先兆以及 1000 起事故隐患。但为什么一把手总是一再忽视重大事故发生之前、下属一再汇报的事故征兆和轻微事故？很多一把手陷入具体、繁忙的工作中，有接不完的电话、看不完的报告、开不完的会议、没有间歇的应酬等等，同时还有很多看起来更紧迫的矛盾需要自己去处理，最后必然在繁忙的工作压力下，在潜意识内把安全视为安全主管专业岗位责任，而没有把安全纳入自己视野。哪怕安全主管汇报一些事故隐患、轻微

3、事故，一把手或者采取一些应急措施，甚至安全主管汇报多了，也就麻木了。面对各种错综复杂的内外矛盾，很多一把手没有信心从根本上解决安全问题。这类一把手往往不具有作为领军人物所必须具备的前瞻性。从另外一个角度讲，如华为任正非说，规范化的管理本身已经包含的监控，但是事实上，在很多企业，规范管理流程往往停留在制度章程的文字上，在办公抽屉里睡觉。当制度流程没有发挥应有的作用，方方面面的压力最终累积并不断压在一把手的肩膀上。一把手如不懂发挥规范化管理制度的作用，减轻自我压力，一方面往往会被具体的矛盾冲突牵着鼻子走，另外一方面包含的监控的规范化流程在这种情况下已经失灵。更为致命的是，安全往往有一定弹性，所以当

4、安全同经济效益或者相关压力相互冲突的时候，在这种压力下，在侥幸的心理中，管理者往往选择一再突破安全的底线，但是最终的结果就是目前国内安全生产事故频发。误区二：巨额投入但效果不佳既然安全是质量控制体系、规范化管理不可分割的一个组成，如果管理者认为能感受到质量安全产生效益是具体化、量化的，从一把手到各个环节的管理者的积极性就会很容易调动起来。但是，即便是为誉为世界第一 CEO杰克•韦尔奇，在任美国 GE 公司首席执行官的前些年头，如韦尔奇说他自己对于质量问题一直不那么热心。一方面如韦尔奇所说早期的质量计划过于强调口号而轻视了结果。后来在日本大受欢迎的戴明质量体系，韦尔奇却认为过于理论化，

5、韦尔奇本人对此也不太重视。一直到韦尔奇坐在美国 GE 首席执行官的第 15 个年头，韦尔奇才真正意识到质量控制的巨大效益，并不遗余力地投入。为了提升质量效益，在韦尔奇领导下，如韦尔奇在自传所说我们的六西格玛项目由 1996 年 3000 个上升到 1997 年的6000 个，当年实现了 3.2 亿美元的生产率收入和利润，比原设定的 1.5 亿美元目标翻了一番多。效益显示在我们的财务结果中。到了 1998 年，我们通过六西格玛节省了 7.5 亿美元的投资，并于第二年节省 15 亿美元。我们的经营利润从1996 年的 14.8%上升到 2000 年的 18.9%，我们进一步扩展了这个创意，用我们称

6、之为„六西格玛：从客户出发，为客户服务的口号，让它直接与客户见面，一旦得到客户的认可，我们便取得了效果。2000 年，飞机引擎领域在50 家航空公司做了 1500 个项目，帮助客户获取了 2.3 亿美元的经营利润。医疗设备系统的项目有将近 1000 个，为他们的医院客户创造了 1 亿美元以上的经营利润。反过来讲，由于质量控制体系能够带来看得见的高额财务利润，这样必能驱动各个层次的管理人员主动遵循质量安全规范，包含的监控的规范化工作流程不再流于形式，而安全隐患往往就在这个规范化运转过程中消失无形。误区三：只能尽人事听天命 很多管理者认为，自己的单位实体根本没法美国 GE 公司这种企业

7、相提并论，特别是有些重大事故与诸多历史遗留问题相关冰冻三日非之寒冷嘛！所以事故发生后，有些相关责任人认为自己只能尽人事听天命。那么，我们真的尽了人事吗？如海恩法则所说每一起严重事故的背后，必然有29 次轻微事故和 300 起未遂先兆以及 1000 起事故隐患。面对如此之多的轻微事故、未遂先兆、事故隐患，我们没有做出必要的反应，怎么能说尽人事？国家安监总局副局长王德学说过：几乎每一起重大事故都是可以避免的。为什么这些可以避免的重大事故却最终没有有效避免呢？诚然，有些重大、特大事故同诸多历史遗留相关，一时无法彻底解决，但是我们是否采取有效的预防措施，把问题的损失减少到最低呢？对策 1、四大环节之终

8、极环节激活一线员工地头力在 2023 年底到 2023 年的不足一年半时间里，我国连续发生 6 起都是一次死亡人数过百的特大煤矿事故！这些特大事故同其他行业的事故案例，都体现以下共同特征：事故问题出现在一线环节、掐断事故导火线关键环节在一线、把事故损失降低取决于一线环节的当机立断。美国事故调查报告和安全手册显示，美国85%的事故是因工作人员的不安全行为，如违规操作、注意力不集中所致，仅15%的事故产生于不安全的设备和环境。很多管理人员往往把安全事故的发生，归结于一线工人的素质低。我们知道，在中国第一个利用世界银行贷款建设的鲁布革水利工程项目中，日本大成公司仅从日本国内派三十多人的管理队伍，雇佣

9、 14 工程局 424 名中国劳务工人，开挖单头月平均进尺相当于我国同类工程的二到三倍，在开挖直径 8.8 米的圆形发电隧道中创造出单头进尺 373.7 米的超越日本工人的国际先进记录，而中方 14 工程局承担枢纽工程进展迟缓，后中方学习日本公司管理模式，40 天内 400 多人完成了 1500 人一年的工作量，效率提高了近 35 倍。那么，中国一线工人的素质低吗？还有人说，鲁布革工程的建设在上世纪 80 年代，那个年代的中国工人素质肯定高，今天很多农民工怎么能相提并论！但是，苏州德胜公司在技术门槛不高的木结构洋房市场，竟然垄断 70%以上的市场份额，很多上亿元大订单的老板排队等德胜公司干活。

10、这个行业技术门槛不高、技术相对简单、机械化程度低、手工操作环节比较多的工程建设领域，为什么苏州德胜公司招聘并培训的农民工的素质不低？ 所以，我们企业各个层级的管理人员要放弃借口、面对现实，在自己力所能及的范围内承担自己的责任，而不是把安全问题归结为天灾人祸！2、四大环节之关键环节中间管理层肠梗阻的突破根据千百个的失败实例的分析而归纳得出彼得定理个等级制度的组织中，每个员工最终都会晋升到他所不胜任的职位。这些管理者最大失败就是停留于自己的业务专长，不懂得激发一线团队的地头力，同时反过来在保护自我中形成中间管理层肠梗阻！所以，企业的内部和外部应该帮助这些管理者认识或做到：管住不断被挤占的时间源自学

11、会拒绝内部和外部干扰；管住控制的欲望源自准确把握边界条件的自信；管理的本质不是管住下属，而是管住自己，理顺先后。为了管住自己的时间腾出被挤占的时间，韦尔奇面对无数讲演邀请，他仅仅从1000 个邀请中接受一个，而且几乎拒绝了所有授予他荣誉学位的提议。为了专注管理好自己的企业，华为任正非先生不但回绝各种采访、会议、评选，任正非给高层下了死命令：除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我就撤谁的职！甚至我们发现德鲁克整整一本卓有成效的管理者可以浓缩为一句话：管理者必须 管住自己的时间为起点而理顺先后决策执行的前后顺序！而中国几千年前的先人智慧汇集的大学开篇的几句话中就有：物有本末，事有终始

12、，知所先后，则近道矣。一旦知所先后、理顺先后，就肠梗阻问题就自然解开。其实，一个中层管理人员能管住时间，往往意味着这个完全可能管住自己的控制欲望，管住自己，理顺先后。这个中层管理人员就具有足够的自信，就不会制造中间管理肠梗阻。一把手如能管住自己，理顺先后，中间管理层的肠梗阻现象就会大大减少。那么，规范化的监控流程就能畅通无阻，安全隐患就能在这种透明化机制中，第一时间被铲除。3、四大环节之决定环节 一把手从知道到做到执行文化的代表人物拉里博西迪说在一家公司确立一种执行文化是一个非常艰难的过程，但要失去它却易如反掌。即 一把手从知道到做到起到决定性作用。为了做到千斤重担众人挑一把手经常要一个人面对

13、压力、一个人投入战斗；为了决策于千里一把手要时刻感受一线现场的神灵；为了保证机制执行不扭曲一把手深入一线不是逮住违规员工而是逮住问题以反省自我、帮助员工。2023 年 1 月，经过二十多年的挣扎，拥有四、五万名员工的日本航空公司于向法院提出的破产申请这是日本历史上第六大破产案，同时也是除金融业以外最大的破产案！受时任日本首相的鸠山由纪夫亲自邀请，年将届满 78 岁、退出经营第一线长达 13 年之久的稻盛和夫在对航空业一窍不通的背景下，出山拯救已经积重难返、陷入弥留的日航在三个月内扭巨亏为盈利！而稻盛和夫先生有这么一句话只要你爱员工，他们就会爱顾客。当然这种爱不是溺爱，而是以身作则、恩威并施之爱

14、！是刺透一线员工封闭自我而启迪本具智慧之爱！其实，韦尔奇、任正非、聂圣哲亲力亲为等实践，同除了稻盛和夫先生的做法异曲同工。尽管稻盛先生拯救日本航空公司跟防范生产安全事故无关，但是稻盛先生如何让一个庞大臃肿的官僚机构、一个规范化流程无法有效运行的企业起死回生，稻盛先生的变革方法，值得我们企业责任实体在防范生产安全事故中借鉴。4、四大环节之补位环节 监管部门安全警察变为帮助者在韦尔奇主导 GE 公司的审计部门的变革之前，审计人员是苛刻的警察审计人员的工作内容是这下子我逮住你了。后来韦尔奇挑选年仅 38 岁的丹尼斯担任公司的首席财务官，并主导改革了 GE 的审计部门。丹尼斯主导下变革下审计人员从苛刻

15、的警察角色变成业务部门的合作伙伴，他们不再以怀疑的目光去看待一切，而是开始协助业务部门的同僚们共同去学习发现问题、解决问题。审计人员运用走东窜西、走南闯北见多识广的优势，坚持不懈地把来自 GE任何一家公司、工厂的最佳经验归纳、总结出来，向全世界的 GE 公司和工厂进行介绍和推广。所以，当监管部门从安全警察变身为前瞻性的帮助者，就能充当承上启下补位角色，从而以很有利的互补角色，帮助一把手激活一线地头力！特别是面对很多不规范的中小企业，安监机构不能停留在以文件贯彻文件和停留在突击检查、责令整改上。安监机构要整合见多识广的专家资源，帮助企业感受到质量安全管理能赚到看得见的财务效益。这样，企业必然能积极、主动配合。所以，从这些案例、数据来看，我们每个责任人都应该抛弃借口，为了避免类似天津港8•12爆炸等惨剧的再度发生，我们都应在自己的资源范围内帮助别人，利益自己，快乐自己！来源：中外管理新媒体