XXXX职位评估(PPT47页)(共48张).pptx

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1、职位评估职位评估职位相关名词解释职位相关名词解释职位：是指在一个特定的企业组织中职位：是指在一个特定的企业组织中 、在一个特定的时间内在一个特定的时间内， 由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。 指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务。 工作中的位置或地位；工作中的位置或地位；职务：职位规定应担任的工作职务：职位规定应担任的工作，职务可以由不同的职位和岗职务可以由不同的职位和岗 位担任位担任；职能：职能指的是一组知识、技能，行为与态度的组合；职能：职能指的是一组知识、技能，行为与态度的组合； 职称：职务

2、的名称，通常指技术职务的名称。职称：职务的名称，通常指技术职务的名称。 岗位：岗位：岗位与人对应，通常只能由一个人担任，一个或若干个岗位与人对应，通常只能由一个人担任，一个或若干个 岗位的共性体现就是职位，即职位可以由一个或多个岗岗位的共性体现就是职位，即职位可以由一个或多个岗 位组成。位组成。薪酬激励体系设计运作程序薪酬激励体系设计运作程序 工作设计 与分析 岗位评价岗位评价 薪酬水 平确定 激励方案的确定企业文化价值观公司战略国家法规和政策付酬原则 与薪酬策略拟定工作设计职位描述与工作说明确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状

3、况公司支付能力分析确立基本工资水平薪酬结构设计确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式薪酬设计的原则与技术薪酬设计的原则与技术原则与政策内部一致性外部竞争性激励性可行性薪酬技术职位分析，职位描述，职位评价，内部职位等级结构市场界定，市场调查，政策线，薪酬结构，预算年资基础，绩效基础、激励导向、激励计划计划、预算，沟通、评估薪酬目标效率业绩导向全面质量客户导向成本控制公平协调职位评估的概念职位评估的概念 是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、

4、任职条件、岗位工作条件响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。价值序列的过程。 职位评估或称为岗位评价、岗位测评、工作评价、职位评估、职位评估或称为岗位评价、岗位测评、工作评价、职位评估、职务评估、职务评估、职位价值评估职位价值评估职位评估的特点职位评估的特点岗位评估是用来衡量岗位的相对价值，而岗位评估是用来衡量岗位的相对价值，而不是衡量该岗位在职人员的绝对价值不是衡量该岗位在职人员的绝对价值 衡量的时候关注岗位与岗位之间的相对关衡量的时候

5、关注岗位与岗位之间的相对关系，而不是岗位与岗位之间的绝对价值。系，而不是岗位与岗位之间的绝对价值。 在进行岗位评估时，应该对岗不对人，不在进行岗位评估时，应该对岗不对人，不应该考虑以下因素应该考虑以下因素 ：谁做哪个岗位？谁：谁做哪个岗位？谁应该做什么？做到有多好？应该做什么？做到有多好？ 岗岗位位评评估估的的特特点点职位评估的原则职位评估的原则确定哪些岗位确定哪些岗位需要被评估需要被评估 对岗不对人原则对岗不对人原则 一致性原则一致性原则 针对性原则针对性原则 独立性原则独立性原则 保密原则保密原则 及时反馈及时反馈 通常企业在采用岗位评估系统进行岗位评估时，应该包括所有的工作岗位，当然，通

6、常企业在采用岗位评估系统进行岗位评估时，应该包括所有的工作岗位，当然，若有合理原因可以不包括高级管理层若有合理原因可以不包括高级管理层 岗位评估针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人岗位评估针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人 一般来说在一个企业内部，所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。一般来说在一个企业内部，所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对评分小组成员进行评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对评分小组成员进行培训。项目组与专家根据企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类培训。项目

7、组与专家根据企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，评估参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，评估小组的成员之间不应该互相串联，协商打分小组的成员之间不应该互相串联，协商打分 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公该是处

8、于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置 对各岗位评价的结果，应及时反馈，让参与评价的人员能够及时了解对该岗位评对各岗位评价的结果，应及时反馈，让参与评价的人员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整思路价的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整思路 职位评估职位评估 1. 1. 职位评估概述职位评估概述职位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估，确定每个职位的相对价值大小。2. 2. 职位评估理论依据职位评估理

9、论依据公平理论：解决员工在组织内部获得薪酬的公平性3. 3. 职位评估的目的职位评估的目的在同一组织中确定职位相对价值的大小为制定公平合理的薪酬提供依据4. 4. 职位评估的方法职位评估的方法排序法职位归纳法因素比较法金方策评估法职位评估思想职位评估思想职位评估的意义职位评估的意义建立等级结构，确定职位差异，引导员工朝更高的工作效率发展有利于同工同酬，解决内部公平性，每个岗位的价值反映了其对公司的贡献确定职位晋升、职业发展路径。当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准，为定岗定编提供依据为薪酬结构提供依据为福利分配提供依据有利于改善劳动关系职位薪酬职位薪酬福利福利薪酬薪酬绩效薪酬绩效

10、薪酬职位评估决定职位等级及其薪酬职位评估决定职位等级及其薪酬改善工作环境和劳动关系改善工作环境和劳动关系绩效考核决定绩效薪酬绩效考核决定绩效薪酬职位评估过程与要求职位评估过程与要求一、职位评估的定义一、职位评估的定义二、职位评估总体要求二、职位评估总体要求一种职位定级的规范制度把各个职位按某一约定的标准进行衡量或比较公正、合理地确定职位对一个组织的相对价值大小与公司的价值观念和导向保持一致真实反映职位之间相对级差客观地定位职位的要求和贡献工作职责发生变化时，在评估分数上作出反应职位评估过程与要求职位评估过程与要求三、职位评估过程：七个步骤三、职位评估过程：七个步骤搜集信息搜集信息选择方法选择方

11、法分析判断分析判断职位大小职位大小 职位等级表职位等级表 并靠、调整并靠、调整选取典型职位选取典型职位职位说明书是职位评估的主要信息来源职位说明书是职位评估的主要信息来源评估小组成员对职位的了解、理解及专业知识评估小组成员对职位的了解、理解及专业知识1 1、搜集信息、搜集信息职位评估过程与要求职位评估过程与要求2 2、选择方法、选择方法职位评估过程与要求职位评估过程与要求3 3、选取典型职位、选取典型职位1）选取的职位应尽量覆盖高、中、低等三个层次2）选取的职位应尽量覆盖经营、服务、职能等多个领域 1）理解评估标准 2）对照标准逐要素进行定位评分 3）对不明确的信息进行分析和判断4 4、分析判

12、断、分析判断4.1 4.1 过程过程: :v 评估的是职位而不是任职者本人v 对职位的产出只看正常情况，不能估计过高或过低v 严格按职位说明书描述情况v 不受现在的任职者的职务高低、工资级别及身份地位的影响v 小组内部对标准的理解、解释要始终如一v 边评估、边了解、边沟通，掌握职位的本质特征职位评估过程与要求职位评估过程与要求5. 5. 职位等级确定职位等级确定1）将各要素的评分相加，即为该职位的总分2）根据该职位的总分，查分数与等级对照表，得出职位等级 4.2 4.2 原则原则: :职位评估过程与要求职位评估过程与要求6. 6. 并靠、调整：并靠、调整：7. 7. 职位等级检验：职位等级检验

13、： 采用穿插的方法，将剩余的非典型职位同得出的典型职位等级进行比较、并靠和调整，确定出其所在的职位等级。职位的大小、等级是否合理需要检验和核实，一般有以下三种方法： （1）集体判断法（对照标准） （2）专家诊断法（按经验和方法论） （3）直觉法（企业的价值观）等级矩等级矩阵案例阵案例职位评估方法职位评估方法0313233343536等级工资 1 1、制定薪酬框架、制定薪酬框架 2 2、进行薪酬分配和调整、进行薪酬分配和调整 3 3、进行组织管理及评价、进行组织管理及评价 4 4、确定关键职位、确定关键职位 例：例： 职位评估结果运用职位评估结果运用37123456789101112131415

14、313903944334775245776346987688449291022112412361360149615003243043347752457763469876884492910221124123613601496164516003348047752457763469876884492910221124123613601496164518101800345205245776346987688449291022112412361360149616451810199120003558057763469876884492910221124123613601496164518101991219

15、022003663063469876884492910221124123613601496164518101991219024092400377006987688449291022112412361360149616451810199121902409265027003877076884492910221124123613601496164518101991219024092650291529003984084492910221124123613601496164518101991219024092650291532073200409309291022112412361360149616451

16、810199121902409265029153207352735004110201022112412361360149616451810199121902409265029153207352738803900421120112412361360149616451810199121902409265029153207352738804268430043124012361360149616451810199121902409265029153207352738804268469547004413601360149616451810199121902409265029153207352738804

17、268469551645200451500149616451810199121902409265029153207352738804268469551645681570046165016451810199121902409265029153207352738804268469551645681624962004718101810199121902409265029153207352738804268469551645681624968736900481990199121902409265029153207352738804268469551645681624968737561760049219

18、021902409265029153207352738804268469551645681624968737561831783005024102409265029153207352738804268469551645681624968737561831791499100512650265029153207352738804268469551645681624968737561831791491006310100522920291532073527388042684695516456816249687375618317914910063110701110053321032073527388042

19、684695516456816249687375618317914910063110701217712200543530352738804268469551645681624968737561831791491006311070121771339413400553880388042684695516456816249687375618317914910063110701217713394147341470056426842684695516456816249687375618317914910063110701217713394147341620716200574695469551645681

20、624968737561831791491006311070121771339414734162071782817800585164516456816249687375618317914910063110701217713394147341620717828196111960059568156816249687375618317914910063110701217713394147341620717828196112157221600606249624968737561831791491006311070121771339414734162071782819611215722372923700

21、职位等级起点职能级别顶点薪点表（案例）薪点表（案例） 在外部薪酬调研及职位等级评估的基础上制作职能薪点，确定员工薪酬总额：在外部薪酬调研及职位等级评估的基础上制作职能薪点，确定员工薪酬总额：职位评估结果运用职位评估结果运用职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍排序法 按评定人员事先确定的评判标准或标杆岗位，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序。 根据各种工作的相对价值或各自对组织的供献由高到低进行排列 简单排序法 交错排序法 配对比较法职位评估职位评

22、估的几种方法介绍的几种方法介绍排序法举例例如：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、F等7个岗位进行评定，结果如下表：职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍配对比较法 配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的岗位列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得分，最后将各岗位所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将岗位进行排列，即可划定岗位等级，由于两种岗位的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍又称等级描述法、套级法、归级法试图找出各类职业之间的不同评价者预先制定出一套供参照用的岗位级别标准，然后将

23、待定的岗位与标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的岗位级别中分类系统的核心是对每类或每级岗位进行一系列描述分类法职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍步骤：岗位排列划分岗级；统一岗等。提示：同一职等待遇相同。13121110987654321A B C D EA10A9A8A7A6A5A4A3A2A1B8B7B6B5B4B3B2B1C8C7C6C5C4C3C2C1D7D6D5D4D3D2D1E4E3E2E1职等职系职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍 计点法步骤第一步，确定并定义关键因素。根据企业的要求，找出最关键的若干因素。例如：技能、努力、责任、工作条件等等第二

24、步，确定关键因素内的子因素，定义每个要素第三步，确定每个子因素的等级。例如把每个子因素分为五个等级，分别为：1级，2级，3级，4级，5级第四步，具体规定每个等级的标准第五步，规定每个子因素的权重和各等级因素的点数 第六步，因素方案验证 根据企业的要求，找出能说明待分析岗位特征、最关键的若干因素。由于这些要素是任何一个评分法的基础，因此，它们必须是大多数岗位都要考虑的，并且对大多数工人和管理者辨别两个岗位来说有重要意义职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍常用的报酬因素及子因素常用的报酬因素及子因素职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍海氏(HAY)岗位评估方法知识技能问题解决岗位责

25、任投入过程产出 美国薪酬设计专家艾德华美国薪酬设计专家艾德华海于海于1951年沿着标尺评分法年沿着标尺评分法的思路，进一步研究开发出一套所谓的思路，进一步研究开发出一套所谓“指导图表指导图表-形状构成形状构成法法”，很好地解决了这一难题，曾在世界各国上万家大型，很好地解决了这一难题，曾在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功。企业推广应用并获得成功。职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍应负责任得分应负责任得分岗位评估得分岗位评估得分=+知能得分知能得分+解决问题得分解决问题得分职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍1、三个分表依据三种付酬因素：知识技能、解决问题能力及岗位所承担

26、的责任，把岗位进行量化分解，形成相应的三个分表分别进行评分2、统一加权汇总最后根据各岗位的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该岗位对公司的贡献分值“三分一统”的组成形式 即岗位评估分即岗位评估分= =知能得分知能得分+ +解决问题得分解决问题得分+ +应负责任得分。应负责任得分。 其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分的评估分是相对分( (百分值百分值) )，经过调整为最后得分后才是绝对分。，经过调整为最后得分后才是绝对分。职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍海氏交叉记分表职位评估职位

27、评估的几种方法介绍的几种方法介绍美世评估体系IPE第二版 简介美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。公司总部设在纽约，目前拥有15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。美世咨询开发的国际职位评估（IPE，International Position Evaluation），一共开发出三个版本，第一版由于种种原因没有大范围推行，第二版则是目前应用最为广泛同时也是最为成熟的一个版本。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团）后，并将该评估工

28、具升级到第三版，成为目前市场上最新的评估工具。但是，第三版的影响力和应用性均不如第二版 。本次课程重点介绍第二版。第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对大型集团企业中各个分（子）公司中的职位进行比较。它一共包括7 7个评价因素个评价因素 ：对企业的影响、管理、责任范围、沟通技巧、对企业的影响、管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件任职资格、解决问题、环境条件，这七个因素又可分为1616个纬度个纬度，评估者要根据具体情况从以上七个方面为某一岗位打分，总分为总分为12001200分分，评估的结果可以将各个不同岗位划分为4646个级别个级别。当

29、评估结束后，使用者可以根据自己的不同需求来利用评价结果。职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍表表1 IPE1 IPE七因素的定义及其下属纬度七因素的定义及其下属纬度因素因素因素说明因素说明二级纬度二级纬度影响职位在其职责范围内、操作中所具有的影响的性质和范围，并以对组织的贡献作为参考。 组织规模组织的规模由组织的销售额和员工数来决定。职位对组织的贡献大小贡献的大小应从贡献的程度和能够施加影响的范围这两方面来衡量。沟通本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再根据对职位做所需的最具困难性和挑战性的沟通能力的描述来界定该职位的沟通能力。沟通频率沟通发生的频率。

30、沟通范围沟通是发生在内部还是外部。沟通能力达成沟通目的所需要具备的能力。问题解决能力本因素衡量的是该职位解决工作中遇到的各种问题的能力。解决问题的措施的创造性指所采取的措施的创新和实用程度，即在多大程度上是独立自主想出来的，在多大程度上与前人的经验不同并兼具实用性。解决问题的措施的可操作性要从两个方面来衡量该纬度，一个是看需要解决的问题的难度，再一个是看所采取的措施的可操作性的程度。管理能力该因素衡量某一岗位所应具备的管理能力。下属人数指根据组织岗位分布图，某一岗位所要负责管理的下属的数量。下属种类按职能性质将下属分类，比如技术人员与管理人员。职责范围该因素衡量某一岗位的职责范围大小。工作独立

31、性指工作任务的完成需要在多大程度上借助他人的力量，或者说在多大程度上能够不受控制地自主完成工作。工作多样性指工作内容的复杂程度。所需具备的业务知识指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的知识。职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍职位评估职位评估的几种方法介绍的几种方法介绍（3）根据表4算出影响因素得分 2管理能力管理能力（先确定了下属人数和种类，然后再根据表5，算出该岗位在管理因素上的得分。） 3职责范围职责范围（表6确定某一职位的工作独立性多样性分数，再加上根据表7得出的知识分数，得出的总分即该职位在职责范围这一因素上的最终得分。） 4沟通沟通 （1）沟通能力 （2）沟通频率（3）沟通范围（4）根据表8算出沟通点数5任职资格（任职资格主要包括对教育背景和工作经验两方面的要求，该因素的得分情况见表9。） 6解决问题的能力解决问题的能力 （根据表10算出问题解决能力得分） 三确定职位级别三确定职位级别（最后，根据某一职位的总分，对照表12，找出其对应的职 位级别即可。） 演讲完毕，谢谢观看！