2022年MBA实战管理书籍《变革之心》.doc

《2022年MBA实战管理书籍《变革之心》.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年MBA实战管理书籍《变革之心》.doc（127页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第1章 章名 127前言六年前，我曾写过一本名为领导变革(Leading Change)的书。该书主要关注的征询题是，在当今这个日趋动乱的世界里，那些赢家们到底是通过什么方式来进展组织变革的？应当说明的是，这里的“变革”是指企业进展的新技术采纳、严重战略变移、流程重组、兼并收买、业务重组、企业为加强创新才能而进展的尝试、以及文化变革等活动。在对100个案例进展详细研究之后，我发觉大多数人都没有特别好地处理大规模的企业变革，由于对成功的大规模变革的案例接触太少，他们犯了特别多本来能够防止的错误。在当今这个充满难以预料的变动的世界里，这些错误所造成的后果可能是特别严峻的。本书的主要目的确实是使大家

2、更多地理解那些成功的变革是怎么样进展的，并将对那些在变革中获得成功的企业所采取的八步流程进展详细地描绘。领导变革的篇幅相对较短（大约只有200页），一方面是由于我一向喜爱简短精到，另一方面是由于我当时的研究成果只有那么多。这就使得许多有趣的征询题都没有在那本书里得到解答，尤其是没有介绍书中描绘的那些成功人士的经历。这些征询题不断都在我的脑海里盘旋，直到我接到德勤征询公司的邀请进展一个跟进工程。他们表示预备进展大规模的访谈以发觉更多的关键征询题，并愿意搜集更多的案例故事来协助人们更好地理解我在上一本书里提到的八步流程。这个建议听起来不错。因而我就接受了他们的建议，然后我们把此次合作的成果整理成册

3、，因而就有了这本书。德勤公司的团队由丹科恩率领，他们对来自美国、欧洲、澳大利亚和南非的90多家组织的200多位工作人员进展了访谈。而且在进一步获得更多信息的过程中，我们又与其中的一些人进展了屡次联络。最后，我们把研究的重点集中到了80个故事上面，并明确列出了这些故事的来源。在这本书里，我们共搜集了34个最有教育意义的故事。领导变革描绘了人们在探究新的企业运营方式时所采纳的八个步骤。在变革之心当中，我们进一步研究了人们在施行这八个步骤时所遇到的主要征询题，以及他们是如何成功地处理这些征询题的。我们的主要发觉简单地说确实是：在进展大规模变革的时候，企业所面临的最核心的征询题绝对不是战略、构造、文化

4、或系统所以，所有这些征询题都是特别重要的。但征询题的核心却在于如何改变组织当中的人们的行为，而在那些比较成功的组织当中，改变人们行为的一个重要方式确实是改变他们的感受在那些特别注重分析和量化评估的组织当中更是如此，在那些自认为本人特别聪明的MBA学生当中也不例外。在成功的大规模组织变革当中，人们总是能设法协助其别人以一种能够妨碍他们的感受（而不仅仅是思维）的方式来观察征询题和寻找处理方案。感受然后会妨碍一个人的行为，而且这种妨碍力足以协助人们克服大规模组织变革中通常存在的特别多障碍。相反，在那些不大成功的案例当中，这种观察感受改变的方式就特别少出现。在我们这个时代，几乎所有的书本和正规教育所强

5、调的重点都是以分析和思维为导向的。感受被看成是一种“软性”的东西，人们特别少会用一种比较严肃的口吻来讨论它。在大多数情况下，感情甚至被认为是一种偏离正轨的东西（比方说，你可能经常会听到这种说法，“不要那么感情用事！”）尽管最近情况已经开场发生变化，但关于感情在企业变革中所发挥的作用的讨论依然少之又少，比方说，我就特别少听说有哪位正在进展组织变革的领导会用手套、摄像机、飞机票、办公室设计、新员工培训、故事、和屏幕保护程序等手段来妨碍员工的感受，并进而改变他们的行为。在写作本书的过程当中，我们所有的内容都是围绕这八个步骤展开的，由于这也正反映了人们经历变革流程的先后顺序。假如说成功的组织变革是一个

6、“流”的话，本书的章节安排正是服从这个“流”的先后顺序展开的。在整本书里，我们尽可能多地使用了书中的根本观点。是的，我们会进展一些分析，但我们更多地是从真实人物的角度谈论发生在他们工作当中的一些真实故事。而且我们都给出了这些人的姓名除了少数的几个案例之外，书中出现的大部分姓名都是真实的。约翰科特麻萨诸塞 剑桥致谢本书是许多人共同努力的结晶。我们要向Isla Beaumont和Richard Skippon表示诚挚的感激，他们投入了特别多时间来协助我们联络公司、安排访谈、整理案例、并考虑这些案例背后的意义。Dustyn Bunker，Stefan Lauber，Judy Le和Ken Love也

7、在访谈和案例搜集方面提供了特别多协助我们要向他们表示感激。特别感激德勤征询公司的Doug McCracken，Stephen Sprinkle，Susan Gretchko和Gerry Pulvermacher，他们为本工程的完成无私奉献了特别多珍贵的时间。德勤公司的许多负责人也在安排访谈方面向我们提供了大力协助，这些人主要有John Fox，Doug Lattner，Dave Fornari，John McCue，Andy Konigsberg，Lee Dittmar，Rick Greene，Todd Laviere，Jim MacLachlan，Pete Giulioni，Deon Cra

8、fford，Mike McFaul，Mitch Shack，Tom Captain，Jim Bragg，Mike McLaughlin，Jim Haines，Dan Gruber，Jack Ringquist，Brian Lee，Steve Dmetruk，Derek Brown，Gary Coleman，John Flynn，John Harrison，John Reeve，Mark Gardner，Leon Darga，Willie Beshire，Tom Van der Geest，Peter Gertler，Kevin Gromley，Don Decamara，Carol Lindst

9、rom，Ed Eshbach，Gary Cunningham，Rich Sterbanz，Christina Dorfhuber，Tom Maloney，Marlees Van der Starre，Tricia Bay，Steve Baldwin，Randy Martin，Andrew Gallow，Tony Gerth，Mike Goldberg，Mike LaPorta和Chris Hooper。Nancy Dearman Spencer Johnson和Jeff Kehoe在本书初稿完成过程中提供了宏大协助。除此之外，还有特别多人阅读了我们的初稿并提出了珍贵意见，在此一并致谢。约翰科特

10、丹科恩介绍变革之心本书所要传达的信息特别简单：在改变人们行为的过程中，目睹所产生的感受上的变化的作用要远远大于分析所导致的思维上的改变。尤其是在进展大规模的组织变革的时候更是如此，由于在这种情况下，你通常会面对新技术、兼并收买、构造重组、新战略、文化变革、全球化和电子商务等征询题不管是从整个组织的角度，依然在一个办公室、一个部门或者一个工作团队当中，都是如此。在当今这个变动的时代，只有特别好地应对现实，你才可能取胜。否则你就会堕入宏大的混乱之中，付出沉重的代价，最终却只能得到无尽的痛苦。这些教训来自于我们进展的两组访谈，第一组完成于七年前，第二组则是在过去的两年里完成的。大约有来自130多个组

11、织的400多人答复了我们的征询题。访谈结果说明：l 那些在变革中获得成功的组织通常都明白如何克服本组织中那些抵触新事物的要素。他们明白如何抓住机遇、回避危险。他们明白，要想推进本人的组织获得更大的进步，就必须对其进展更大的变革，而且在这个过程中，他们也逐步认识到，单单是个体作出改良已经不够了。l 成功的大规模变革是一个复杂的事件，它通常包含八个步骤：加强紧迫感，组建一支指导团队，为组织变革确立明确的目的和战略，将目的和战略有效传达给组织中的其他成员，去除采取行动过程中的障碍，获得短期成效，保持组织内部的这股变革浪潮，直到工作全部完成，最后，建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习惯固定下来。l

12、 在所有这八个步骤当中，最核心的征询题确实是改变人们的行为。组织变革当中最核心的征询题不是战略、不是系统、也不是文化。这些（以及其他一些）要素都是特别重要的，但最关键的征询题无疑依然行为如何改变人们工作的内容和方式。l 从改变人们行为的角度来说，与其给他们一堆分析数据来试图改变他们的思维，倒不如让他们看到事情的真相，并进而妨碍他们的感受。思维和感受都是必要的，实际上，在大多数获得成功的组织当中，这二者是并存的，但组织变革的关键依然在于改变人们的情感。看感受变革的过程要远比分析考虑变革的过程更为有力。看和分析，感受和思维等要素之间的区别是特别关键的，由于在大多数情况下，我们使用后者的频率、纯熟程

13、度和满意度都会高于前者。当遇到挫折的时候，我们有时甚至会使本人相信“大规模的组织变革可能并不是那么必要。”但在现实世界中，一股强大的力量却在一直不停地推进着这股变革潮流。在遇到困难的时候，我们有时会把一些征询题看成是不可防止而且难以操纵的。可有些人却能特别好地处理大规模的组织变革。我们每个人都能够从这些成功人士那儿学到东西。CEO们能够学到。身处一线的主管们能够学到。几乎所有参与到大规模组织变革当中的人都能学到一些东西。这也正是本书的目的所在。成功的大规模变革的八个阶段为什么在进展大规模组织变革的时候，有些组织能够比其他组织更为成功呢？要想答复这个征询题，首先你需要理解一下有效的大规模组织变革

14、的整个流程。在几乎所有情况下，组织变革都包含八个步骤：步骤1 不管是运营一家大型的私有企业依然在治理非盈利组织的一个小部门，那些在组织变革中获得成功的人士都会在发动变革之前在相关人员内心制造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。那些不大成功的变革领导只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪自满、恐惧或者愤慨不闻不征询，但这三种情绪却会在特别大程度上破坏企业当前正在进展的变革。一种紧迫感有时是通过一些富有制造性的方法构成的能够使人们立即认识到进展变革的重要性，并预备随时为此而采取行动。步骤2有

15、了紧迫感之后，成功的变革领导者会立即召集那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作。这支团队应该有着特别强的责任感，同时能够得到大家的信任。而那些不大成功的组织却会把所有工作重心都放在一个人的身上，有的时候甚至是依托复杂的治理构造，当从事详细的变革领导工作的人缺乏必要的权威和才能的时候，整个变革工作也就变得难以接着开展了。步骤3接下来，指导团队会为本人的组织变革确立合理、明确、简单而振奋人心的目的和相关战略。而在那些不大成功的组织当中，领导者们列出的只是详细的计划和预算这些尽管是进展变革的必要条件，却并不充分；或者是一个并不符合当前世界及企业实

16、际情况的目的；或者是一个由其别人制定并在特别大程度上没有得到指导团队认同的目的。而在另外一些不大成功的企业当中，领导者所制定的战略常常过于缓慢、过于慎重，以致于无法跟上时代的步伐。步骤4接下来的工作确实是将目的和战略传达给所有的相关人员，也确实是说，领导者们需要把简明扼要的信息通过畅通的渠道传达下去。这一步骤的目的确实是在所有相关人员内部构成一种共识、建立一种责任感，并因而而更多地释放组织当中大多数人的能量。在这个过程当中，实际行动的力量通常要大于侃侃而谈。人们会更加注重领导者的行为，而且这些行为应当是不断被重复的。而在那些不大成功的组织当中，领导者特别少能有效地进展这种传达，或者人们即便听到

17、了命令，也不会真正地接受它们。值得一提的是，特别多智商特别高的人并不擅长沟通，但他们却不断都没有认识到这个征询题。步骤5要想在组织变革中获得成功，领导者们必须进展充分地受权（empowerment）。通过受权，那些妨碍人们依照组织既定的目的采取行动的障碍就能够被去除。变革领导者们常常把重点集中在那些不肯放权的老总、不充分的信息和信息系统、以及人们大脑中的自信障碍之上。这里的征询题是去除障碍，而非“给予权力”。你不能盲目地将权力拱手让人。执行者们通常没有得到必要的权力，他们束手束脚，却不得不为本人的“工作不力”而辩白，这所以就会在整个组织内部导致一种挫折情绪，最终使得变革无法进展下去。步骤6在进

18、展了受权之后，那些在组织变革中获得成功的领导者们就会设法协助组织获得一些短期成效。这是特别关键的。由于它们能够为整个组织变革工作提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。而在那些不大成功的组织当中，变革的成效通常会来得更慢、更不明显、而且也不大能引起人们的兴趣，事实上，在特别多情况下，人们会疑心这种“成效”是否确实意味着成功。假如没有一个治理良好的流程、精心选择的初期工程，并以足够快的速度获得一些短期成效，组织中产生的疑心情绪会让所有的变革工作功亏一篑。步骤7在获得了一些短期成效之后，成功的变革领导者绝不会放松努力。由于在这种情况下，整个组织的决心都被调动起来，早期的一些变革措施也

19、开场得到理解和认可。这时人们就会精明地选择以后的行动，并不断地将变革推向前进，直到完全实现组织变革的目的。而在那些不大成功的组织当中，人们总是容易犯急性病，他们希望一蹴而就，却不考虑应当如何保持人们的情绪，如此就会使接着变革的士气下降到难以挽回的境地。步骤8最后，在那些获得成功的组织当中，整个组织的领导者们会通过培育一种新的企业文化来把所有的变革成果固定下来。一种新的企业文化包括组织当中的群体行为标准和人们的价值观念的建立需要相对较长的一段时间，而且在这段时间里，整个组织还需要不断获得新的成功以证明变革措施的有效性。在这个过程当中，适当的人事变动、精心设计的新员工培训、以及那些能引发人们某种情

20、感反响的活动都可能起到特别重要的作用。而在那些不大成功的案例当中，组织所进展的变革往往流于外表。在特别短的时间内，变革过程中的特别多努力都会被传统之风一吹而散。变革的流程组织变革是一个相当复杂的流程，其中有特别多互相重叠的阶段，因而它需要组织中不同级别的不同团队进展大量的工作，需要处理变革过程中不可防止地重复等等等等。这个世界是相当复杂的，有些变革过程并不一定要严格恪守这八个步骤。但它们却是许多组织变革过程当中所必须恪守的根本方式不管你的组织内部是否存在着一种抵抗变革的情绪。特别多证据说明，在大多数组织变革当中，所有阶段都存在的一个最根本的征询题确实是如何改变人们的行为。步骤1当中的核心征询题

21、并非抽象的“紧迫感”，而是如何改变那些没有留意到这个世界正在变化，并因而对本人看到的征询题束手无策，或者是并不采取任何行动，而是一味抱怨的人们的行为。在步骤2当中，核心的征询题是那些变革领导者们的行为尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。在步骤3当中，关键的征询题是改变人们的行为，从而能够为整个组织的变革确立明确的目的和战略。对那些只明白如何规划，却永远不会确立一个能够使组织走向成功的目的的人来说，这种行为上的变革将是十分剧烈的。在步骤4当中，征询题是如何使足够的人们接受上级传达过来的目的和战略。在步骤5当中，重点在于人们如何依照组织目的来采取行动对有些员工来说，这也就意味着他们要以一种完全

22、不同的方式开展工作。同样，对流程中的其他步骤也是如此。成功的大规模变革当中的八个步骤步骤行动新行为1加强紧迫感人们开场认识到，“好吧，我们确实应该改变一下了！”2建立指导团队一支有力量来指导整个组织进展大规模变革的团队组建完毕，并预备开场工作。3确立正确的目的指导团队开场为组织变革确立正确的目的及战略。4进展沟通人们开场对变革的目的和战略产生认同，并在他们的行动当中表达出这种认同。5受权更多地人能够并实在地依照本组织的目的采取必要的行为。6获得短期成效在努力实现组织目的的过程中，人们进展变革的决心和士气被不断建立起来，抵抗变革的人也越来越少。7不要放松人们会不断不停地将变革的浪潮推向前进，直到

23、实现目的。8将变革固定下来尽管传统行为方式等要素的妨碍仍在，但新的行为标准依然确立了下来。目睹、感受、变革改变一个人的行为就已经是一件特别困难的事情了，改变101或10001个人的行为则需要你付出更为艰巨的工作。但依然有特别多组织成功地做到了这一点。假如对这些组织进展细心肠观察的话，你会发觉它们的行为方式并不一样。不管处于何种阶段，它们之因而能成功，确实是由于它们在组织变革中最核心的活动并不是材料搜集、分析、书写报告和演示这种方式通常意味着你在试图通过改变人们的思维来进而改变他们的行为。相反，它们会向人们展示征询题所在，并进而找出处理征询题的方法。通过这种方式，组织当中那些抵抗变革的情绪开场慢

24、慢消除，而鼓舞人们采取有用行动的情绪则慢慢加强。情感上的这种反响随之提供了一种能量，这种能量会促使人们推进整个变革流程不管摆在眼前的困难是多么宏大。本书的所有案例几乎都证明了这种方式，展示了在进展这一流程过程中所牵涉到的相关步骤。在第1章（主要讨论如何培养紧迫感的征询题）里，一位采购部门的经理通过一场颇具戏剧性的演示启动了变革流程。他在董事会的会议桌上摆放了424双公司为员工采购的手套，征询题是，这些完全一样的手套是由不同的供给商提供的，而其价格也千差万别。看到这些手套之后，人们首先感到震惊，随后他们心中的那种自满开场减少，一种紧迫感开场慢慢加强。真正能最终改变人们的行为的并非那些证明采购流程

25、变革必要性的数据。相反，它是一种更为深化也更加微妙的东西。人们每天都会听到特别多话，处理特别多事，但这种戏剧性的展示却无异于一声惊雷，一下子就能抓住他们的留意力，并使其久久不能忘怀。在第2章（关于如何建立指导团队）里，我们发觉，即便军队的军官也不能通过理性的辩论来组建一支新的变革领导小组。因而，他通过一场关于冒险的演讲来打动了所有人。然后他开场协助大家围着篝火讲述一些充满感情的故事。因而整个团队中那种更为积极的感情和信任开场增长，一个有效的团队就如此诞生了。在第3章（关于变革目的和战略）里，我们谈到了一位飞机制造厂的经理，他并没有一味地敦促人们要制定雄心勃勃的战略来实现公司的质量目的。相反，他

26、采取了更加富有戏剧性的行动。他停顿了正常的消费流程所有的消费工作就如此停顿了所有的工人一整天都看着那些宏大的飞机停留在消费线上。与此同时，他坚决地表示，他相信大家一定能找到一种方法，能够在不延迟交货的情况下大幅度地提高产质量量。刚开场人们也是感到特别镇惊，但在这位经理不断的鼓舞之下，人们开场制定各种各样的战略方案来提高公司在采购、物流供给和产质量量方面的操纵。在第4章（关于组织沟通）里，人们试图通过符合逻辑的方式来解释，在这个纷纷倡导削减开支的时代里，为什么仍需要给执行官们装备一间奢华办公室其缘故就在于改变办公室的构造和装修可能需要消耗更大的本钱。但显然这种解释根本没有任何说服力，它只会加强人

27、们心中的疑心情绪。因而他们就“清空”了整间办公室，使其变得不那么有气概，结果这种做法给员工的心理带来了极大的冲击，并增加了他们对高级治理层以及他们所确立的目的的信任。在第5章（关于受权）里，经理们并没有惩处那个与变革潮流背道而驰的家伙。相反，他们把他调到了一位客户那儿，在那儿，这个人每天都要面对客户由于使用他的产品而遇到的征询题。他所看到的一切给他带来了宏大的震撼，并因而而产生了完全的改变。当他再次回到公司的时候，一位全新的经理人员诞生了。他开场以一种全新的心态投入到工作当中，并协助公司进展了一些有益于客户、员工和公司本身的变革。在第6章（主要讨论短期成效征询题）里，一位经理并没有放弃说服一位

28、特别有妨碍力的国会议员，也没有通过大量的表格和图形来向他推销变革的必要性。相反，他用那些这位议员真正关怀的东西来引起他的兴趣，然后他开场大大减少那些特别荒唐而且官僚气息十足的表格。最后他向这位议员展示了变革的结果，议员为此大为惊奇。结果，议员从此开场大力支持他的变革工作。在第7章（不可放松）里，一支任务执行团队明确地认识到了高级治理层的行为正在阻碍整个公司的变革流程。但他们并没有回避这个征询题，也不愿意敷衍了事，结果，他们制造了一盘录象带，通过演员的滑稽表演来说明了征询题的症结所在。对那些试图对整个组织进展变革的执行官们来说，这盘有趣而且不会导致对抗情绪的录象带向他们提供了一个必要的工具来标准

29、整个治理层的行为。在第8章（固定变革成果）里，职能部门的工作人员撰写了一份演讲稿，上面清晰地列出了公司已经建立同时需要维持和加强（假如它希望把变革的成果固定下来的话）的价值观念。但真正的力量来自于当他们把一位真正的客户展示给员工的时候。他讲述了一个说明遵照这些价值观的重要意义的让人振奋不已的故事。通过这些故事，我们总结出了大多数在变革中获得成功的组织都会采纳的方式：1 目睹。在变革流程的某一阶段，人们发觉了一个如此的征询题特别多员工都过于自满，他们当中几乎没有人制定一份理智的战略，而且特别多人甚至在战略实现之前就开场放弃。他们因而就制造了一些富有戏剧性同时引人留意的情景，从而协助人们看到征询题

30、并找出相应的处理方案。2 感受。看到征询题之后，人们就会产生一种积极的、有助于处理征询题的情绪。紧迫感、乐观或信任等情绪开场加强。愤慨、自满、疑心或恐惧等心理开场下降。3 变革。新的情绪的出现开场改变原有的行为或者强化新的行为标准。人们工作时的自满心理开场大大减少。他们会更加努力地将一个目的变为现实。在完成工作之前他们绝不会放弃，即便这个道路看起来特别漫长。如何在八个步骤当中的每一步实现行为变革大多数情况下都应当被采纳的核心方法是：目睹感受改变特别少有效的方法是：分析考虑改变1 协助人们看到征询题通过一些戏剧性的、引人留意的情景来协助人们发觉征询题，找出处理方案或者看到八个步骤当中自满情绪、战

31、略、受权或其他关键征询题的处理情况。结果2 人们的情感遭到冲击看到征询题之后，人们的情感遭到冲击。他们开场从内心深处作出反响，那些阻碍变革的情感要素开场减弱，支持变革的要素开场加强。3 人们的行为开场发生变化，那些改变之后的行为也得到了进一步的强化。1 向人们展示分析结果。搜集并分析许多信息，撰写报告，并做了许多关于组织征询题、可能的处理方案以及组织中的紧迫感、团队工作、沟通、士气下滑或八个步骤当中的其他征询题的演示。结果2 数据和分析妨碍人们的思维方式。信息和分析改变了人们的思维方式。那些与必要的变革相抵触的思想开场得到更正或摈弃。3 新的思维方式改变人们的行为，或者强化那些改变之后的行为。

32、成功的目睹感受变革的战术应该是比较聪明的，而且绝对不能流露出刻意操纵的痕迹。它们常常会产生比较深远的妨碍，在这个过程中所讲述的故事将会被广为流传，并在特别长的一段时间内对越来越多的人产生妨碍。当变革流程当中的八个步骤全部完成之后，它们所产生的效果应该是特别惊人的。原来（老套、沉闷而臃肿）的组织开场发生改变。以往的滞后者开场成为领头军。而以往的领头军则会在原有的根底上更进一步。所以，我们并不是说数据搜集、分析和演示不重要。它们依然特别重要的。在某些情况下，正是那些由于看到分析材料而产生的行为改变将人们送入目睹感受变革的流程。而在另外一些情况下，正是那些由于感情改变而导致的行为变革协助人们开场进展

33、更为有效的分析。小的变革往往是大规模变革的一个必要组成部分，而这些小的变革则通常是分析的结果。有时，在说服那些只看数据的金融界人士或那些只对数据感兴趣的工程师们的时候，你必须给出详尽的数据分析。但这种分析至少有三个方面的局限性。首先，在特别多情况下，你并不需要详尽的数据来说明征询题。你或许并不需要进展大量的工作来证明旧的战略是多么地过时，或者新的战略并没有得到真正的施行。你不需要一张五十页的报告才能发觉公司的新产品开发力度缺乏，以及有特别多要素使得工程师们无法开展必要的工作。你也并不一定要在阅读了一堆的财务数据之后才能认识到电子商务的必要性。假如弗莱德和他的团队确实有征询题的话，你也不一定要请

34、一队心理学家进展研究过之后才明白这一点。是的，凡事都有例外比方说，在就价值1亿美元的IT系统进展采购选择的时候，你就必须进展审慎的分析但通常情况下，特别多征询题都不一定要通过烦琐的分析。第二，在当今这个充满动乱的世界里，有时分析工具本身就有特别多局限性。这些工具发挥作用的前提是特别严格的，它要求有充分的参数、最小的假设、以及明朗的将来。第三，分析结果特别少能真正地打动人们。它确实能改变人们的思维，但却特别少能有效地改变人们的行为方式。而且鼓舞这个动作本身也不是针对人们的思维发生的；它的对象是人们的情感。在进展变革的时候，特别多人之因而遭遇失败，其缘故并不在于他们特别愚蠢、遭到过多的限制、或者毫

35、无感情尽管有时看起来确实如此。他们失败的主要缘故就在于他们没有对成功的变革进展足够的理解。在这种情况下，人们通常都会特别悲观、充满恐惧、而且对根本没有足够的信念立即采取行动。因而结果我们不仅会大大降低变革效率，而且甚至丧失了尝试变革的勇气。当今世界是一个变革日益加速的世界，从工业经济向信息/知识经济的变革是一个让人难以置信的过程，在这种背景下，想想我们的这种方式可能产生的妨碍吧。从经理人员、治理教育人员、和其别人进展大规模变革的方式的角度考虑一下这种方式的妨碍。所以，变革的过程中总会充满困难，但悲观绝望的心理丝毫不会有任何协助。我们更加需要的是敢于面向将来的气概尽管我们在这方面正获得越来越大的

36、成就，但仍有特别多较大的改良余地。为了生存，我们必须不断改良本人。如何使用本书本书中所搜集的故事都是特别重要的。作为一名读者，单单地阅读数字阅读文字并不能协助你从本书中学到特别多东西。假如你的时间特别紧张，希望能够特别快地从本书里学到东西的话，我建议你能够先读三或四个故事，然后再看看章节后面的图形。你能够选择那些与本人关系最为亲密的故事，比方说你能够选择第1章第一步骤里面的“董事会桌子上的手套”的故事，第3章第三步骤当中的“飞机不会动了！”，以及第5章第五步骤当中的“重组老总”。不管通过何种方式阅读本书，你都能够随时拷贝其中的一个故事，将其传发给你的同事。这种故事流传得越广泛，因它而产生的有用

37、的对话越多，你的组织就能从中得到越大的收益。最近有一期财富杂志援用了杰克韦尔奇的一句话，“在当今时代里，我们每一天每一分钟都必须讨论变革。”这种说法尽管有些极端了，但或许它正是取胜的关键。步骤1：加强紧迫感在成功的组织变革当中，第一步骤确实是确保有足够的人在行事的时候拥有足够的紧迫感能够慎重地观察本人的组织所面临的机遇和存在的征询题，能够鼓舞本人的同事，培养一种“立即行动”的气氛。假如没有足够的紧迫感的话，大规模的组织变革就只能是一次将巨石推上山巅的练习。不好的开场看看下面的故事，你是否见过它的翻版？得到老总的批准来自泰德华生这里要处理的主要征询题大多数组织都会遇到的确实是如何实现组织运作的统

38、一。我们希望在进展任何活动的时候都采纳同样的方法不管你的工作地点是在伯明翰依然在水牛城。我们将使用统一的流程来采购一支钢笔、一部发电机或一把锤子。其目的确实是要通过利用新技术来实现规模经济。我们公司的执行委员会用了一个月时间来开会讨论包裹系统的改革。在此之前，执行官们已经收到了特别多关于论及现有包裹系统的利弊的文章。一支小型团队已经细心肠进展了经济分析，尤其细心关注了我们现有的软件程序。在这次会议上，他们提出了征询题。“我们所面临的征询题大家都已经看到了。技术的开展为我们提供了一个宏大的机遇”然后他们通过大量的表格和图纸来清晰地摆明了征询题。执行团队在全神贯注地倾听。大家纷纷提出征询题。“这需

39、要多长时间？”“还有谁在使用这种软件？”“别人使用这种软件的效果如何？”但特别少有人提出异议，大家也没有进展任何真正意义上的讨论。人们所做的只是交谈，在会议开场之前的面对面的聊天，CEO的支持，而整个会议大概只是为了制造共识。然后我们就开场施行。几个月之内，各个部门纷纷开场提出意见。“这到底要持续多长时间？在我的部门里，我们不能”“我的部门的本钱收益比率并不令人满意。我们为什么？”“你在转型团队上安置的工作人员所带来的干扰已经到了让我们无法接受的程度。”我试图一一解释，但征询题是我不可能答复所有如此的。根本上来说，每个部门都有特别多人希望以原有的方式运营本人的部门。他们能够接受新的软件，但前提

40、是，除了降低本钱以外，新的系统不能给他们带来任何不便。他们依然喜爱往常的那种财务报表，那种感受让他们特别舒适。他们希望按照本人的方式安排系统维护日程，而不希望听到别人在指手画脚。他们认为本人的紧急call-out流程只需要一些小小的改良，或者他们以往都需要五个人的签名批准才能进展一项采购，他们希望能接着如此。如此的征询题铺天盖地而来，我每天都要应付许多如此的征询题。总而言之，我们遇到了征询题。我们必须停下来，返回原处，重新开场。这是一项相当艰巨的工作，尤其是在重新开场的时候。四种行为通常会阻碍必要变革的启动。第一种是由于错误的骄傲和狂妄而导致的自满情绪。第二种是由于恐惧而导致的自我保护心理，它

41、使得人们容易躲避现实，不愿意立即采取措施来面对征询题。还有一个是由于愤慨而导致的漠然心理。最后则是一种极度的悲观心理，它会使人们在遇到征询题的时候经常的犹豫不决。不管缘故是什么，结果总是类似的。人们不愿意立即行动起来。相反，他们会退缩，假如是别人首先提出一项新行动的话，他们就会不停地抱怨，这就使得必要的变革无法进展，或者无法顺利地启动。在“老总的批准”案例当中，变革领导者在采取这种方法进展变革的时候有一个模糊的前提：这些行为以及行为背后的感情并不存在或者并缺乏以对治理委员会的批准产生任何的抵抗作用。这些都是特别重要的假设，它们甚至能够决定整个行动的成败，但在这起案例当中，这些假设显然是不成立的

42、。在这个组织的许多层次上，人们都有一种强烈的自满心理“我们现在有特别多征询题；统一业务流程并不在我们的优先考虑范围之内。”以及恐惧心理“我能在处理这个工程的同时完成我原来的计划吗？”除了自满和恐惧之外，人们还有一种愤慨心理“所谓的统一业务方式简直是废话，为什么他们要把这个理念强加给我呢？”还可能会有一种悲观心理“我们将在这个软件上浪费特别多时间，它根本不合适我们。”或者是挖苦心理“我疑心那个向我们兜售这个系统的家伙到底收到了多少佣金？”这些心理无疑会使整个变革流程堕入僵局。好的开场在下面的案例当中，变革领导者依照完全不同的前提采取了迥然而异的方式来启动整个变革流程。记录客户抱怨情况的录像带提姆

43、华莱士提供一天晚上，我设宴招待了一位大客户，以此来庆贺我们刚刚进展的合作。闲谈之间，话题涉及到了我们的一种核心产品，这位客户告诉我，收到第一批货之后，他们将对该产品进展一些必要的改造。我们的一些工作人员认为这种作法不仅多余，而且特别可笑，由于所有的产品都是依照对方的要求订做的，对其进展改造不仅要消耗巨资，而且还会占用大量时间。但客户仍然坚持本人的意见，而且明显地对我们的这种答复表示不满认识到这一点后，我赶忙表示歉意，并容许将尽快派相关人员来处理此事。但对方并不肯就此罢休，他告诉我，“我曾经向你们的员工提出过这个征询题，但他们根本不放在心上。”他还解释说，当他对需要进展的改造作了详细说明之后，我

44、们的员工容许按照他的建议进展处理，但几个星期之后，同样的征询题再次出现了。“我们再三要求你们的员工对产品进展改造，但他们只是心不在焉地应付我们，根本没有采取任何本质性的行动。”我忽然认识到，大概是由于我们公司的员工与这位客户接触太少，因而他们不理解本人的做法所可能产生的后果。因而，我征询他是否同意我派人来用摄像机拍下他刚刚所说的话。他对此感到大为惊奇，我随之向他解释了本人的目的，同时说明如此做对我们双方都是特别有意义的。通过再三协商，他最后终于容许了我的恳求第二天，我派了几名员工带着摄像机去访问这位客户。他们请他在讲话的时候不要有任何的顾虑和保存，一切都照平时的模样。这位客户也根本上做到了这一

45、点。他们一口气拍摄了30分钟，通过一番剪辑加工之后，最后制造成一部长约15分钟的录像节目。回到公司之后，我们在会议室召集了大约15人，打开电视机，那位客户的形象立即呈现在大家面前，每个人都看到了他发怒的模样。当时大家的反响十分有趣。大多数人看来都特别惊奇。他们特别少和客户直截了当打交道，因而从来没有看到过客户会由于我们的产品而发这么大的脾气。我想有些人大概认为这只是一次例外，但他们依然目不转睛地盯着屏幕实际上，有几个人甚至对着面前的录像大跌下巴。所以，也有些人认为这完全是客户的错。“他根本不明白。”“我们应该向他解释一下。”“缘故是”不过有这种看法的人为数并不多。看完录像之后，我们开场围绕如何

46、处理当前的征询题以及如何提高客户满意度等征询题展开了讨论。大家开场各抒己见，纷纷出谋划策。尽管有些主意并不十分可行，但整个讨论进展得还算不错。一共有400名员工看了这部录像。同样，仍然有极少数的人认为错不在己。可大多数人都觉得：“我们得做点儿什么来处理这个征询题。我们确实该做点儿什么。”而且我相信，甚至那些不愿认错的人从此以后也会对客户的意见更为留意的。我们制造了特别多客户的录像，本钱并不高。我认为如此做特别值得，由于尽管并不能够通过这种方式来处理所有的征询题，但却能够除掉前进道路上一个特别大的障碍。这个部门原来隶属于我们并购的一家公司，该公司长期以来在不断本人的行业中处于领先地位。因而，那儿

47、的员工大概都觉得本人是无可争议的行家里手。但不管在专业领域如何出色，他们却显然犯了一个大错误没有把客户放在核心的位置，总是抱着一副“所以，特别好，现在别再碍事，让我工作。我是行家，而你什么也不明白。”的心态，如此他们就不可能摆脱窠臼，更好地为客户效劳。建立紧迫感是第1步骤中所面临的主要征询题导致这个故事和“老总的批准”的案例的历史有特别多共同之处。两家组织都有过特别辉煌的时期。而且它们都面临着更大的竞争和本钱压力。为了迎接二十一世纪的挑战，它们都必须对本人原有的业务方式进展变革。但显然，故事的结果截然不同。在“批准”案例当中，变革领导者的工作重点主要是如何得到治理委员会的批准，而他们所使用的方

48、式也主要是通过分析来妨碍对方的思维。而在“录象带”的案例当中，领导者则把重点放在了如何培养工厂工人（或许还包括治理层）的紧迫感上面。他们所使用的方法主要是通过一盘录象带来妨碍他们的感情。在观察这盘录象带的过程中，观众会：l 得到特别详细的视觉化的信息（而非抽象的数据，比方说“我们的客户中有7.2%”）l 接触到一种颇富戏剧性的信息传达方式（而非介绍客户情况的单调的演讲）l 从客户（而非经理）的角度理解到真正的征询题所在l 接遭到那些能够妨碍情感的信息l 理解到大多数人（而不再只是局限于老总）的情感l 得到一个自觉减少自满情绪的时机愤慨的客户的录象带看在录象带上，员工们看到了一位特别重要的客户在抱怨。把这盘录象带交给员工的人是一位特别可信的家伙，他并没有直截了当向下属发火（没有说“看看这个，你们这些混蛋！”）感受大多数员工都感到特别惊奇。有些人则感到恐惧甚至发疯。许多人心理的自满情绪开场下降，一种紧迫感在慢慢地加强“我们必须做些