2022年张晓彤绩效管理实务.doc

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1、绩效治理实务张晓彤第1讲 绩效治理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效治理如何协助企业增加竞争优势绩效治理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效治理如何协助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意【治理名言】成就感是人的最高需要。 我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种抱怨，其中抱怨最多的确实是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他如何就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。【自检】请简单描绘你在企业中的身份：_假如你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。请简述这

2、段经历的过程。_你认为是什么缘故造成员工表现不尽人意？_你认为应当如何调整？_不管你现在如何理解、如何答复，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。【案例分析】公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各品种型的几百家公司，召集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”，而且不能答复只说“动力”这两个字。由于，动力是比拟模糊、摸不透的概念。答复的方式，比方：员工家里出征询题了，他的表现就有可能不尽人意了；员工遇到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。将征询题详细化后，部门经理们的思路就被打开了，大家滔滔不绝说出特别多种缘故。调查结果出来后，公司发觉，世界各地的部

3、门经理们总结出来的缘故特别集中，分为两类：一类是员工开场工作之前的缘故，另一类是员工开场工作之后的缘故。员工开场工作之前的缘故他们不明白该做什么他们不明白如何做他们不明白为什么做他们认为你的方法不会奏效他们认为他们的方法更好他们认为其他的事情更重要他们预测到做这件事的负面结果他们预测到有超出他们操纵范围的事情私人征询题个人才能限制也许根本没有人能做这件事员工开场工作之后的缘故他们认为他们是在做事做这项工作对他们没有好处出现他们不能操纵的障碍他们认为其他的事情更重要他们认为做了该做的事反而遭到惩处没做这件事却得到确信事情做得不好也没有负面妨碍私人征询题个人才能限制预防性治理公司走访了世界各地几百

4、家公司，通过对成千上万的部门经理进展调查，合并整理出16种主要缘故。那我们为什么不设计一个好的绩效治理系统，把这些隐患扼杀在摇篮里，这就需要做预防性治理。预防性治理是什么？确实是汲取别人的教训，防止你公司再出现这类似事情，这就叫预防性治理。而这恰恰是一个好的绩效治理系统能给企业带来的优势。绩效治理如何协助企业增加竞争优势绩效治理带给企业的六大竞争优势绩效治理如何协助企业增加竞争优势，我们逐一作分析。六大竞争优势提高工作绩效作出正确的雇佣决策降低员工流失率发觉企业中存在的征询题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通第一，能够协助整个公司、整个员工提高工作绩效。第二，能协助公司作出加薪，升职，辞退

5、，降级，调动，培训等正确的雇佣决策等。第三，能够协助公司降低员工的流失率。员工流失率是指：今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数，除以2是一年的平均数。然后，将这一年里企业走了的人数，除以这个平均数，确实是员工流失率。它分主动流失和被动流失。主动流失是指员工本人辞职走的；被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企业把他辞退、辞退。我们需要保持一定的流失比率，不能让它为零。企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工，如此才能保证总有循环血液，总有活力。第四，通过绩效治理系统，发觉企业中存在的征询题。第五，是协助你的企业做好人力资源规划。第六，能改善上级和员工间的沟通。绩效考核和绩

6、效治理介绍两个概念：一个是绩效考核；另一个是绩效治理。这是两个不同的层面。我们先介绍绩效考核。1绩效考核（1）绩效考核出现于20世纪0年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目的的协议，还有对目的结果的评估。（2）评估被用于公司整体的绩效，同时要跟员工个体的目的结合起来。（3）考核将有助于雇员改良绩效，通过确认才能和缺乏，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改良缺点。因而，绩效考核是治理的一个点的征询题，确实是给员工打分。通过考核，如何利用这个分提高他们的才能。那么什么是治理的面呢？确实是绩效治理。2绩效治理（1）是将组织的和个人的目

7、的联络或整合，以获得组织效率的一种过程；（2）是对所要到达的目的建立共同理解的过程，也是治理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目的的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。绩效治理与绩效考评的主要区别绩效治理绩效考评一个完好的治理过程治理过程中的部分环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于推断和评估伴随治理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估绩效治理系统的好处【自检】你觉得绩效考核治理系统对谁好处最大呢？有哪些好处？为什么？_小窍门：“攻心术”任何的治理系统，包括考核系统、培训系统、员工关系治理系统等，只要是同人有关的系统，当谈及对谁的好处最大时，你要想尽方法把它说成对员工

8、的好处最大。为什么呢？你要永远记住，你面对的员工都是成年人。成年人有本人的特点，确实是看到这件事情对本身有好处，他才认同，这确实是成年人的特点。对我没好处的事情，你说得天花乱坠我根本不听，那是你的事儿跟我没关系。我们想方法把考核的好处，说成对个人的利益最大化，是以你为本的，是协助你进步的。只有如此，员工就会特别认可这种考核的概念，在学术上，叫它“攻心术”。【忠告】本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想的多一些。1对个人的利益Benefits to Individual（1）认同感，有价值感（2）对其技能及行为给予反响（3）鼓舞性（）导向性（5）参与目的设定的时机（6）讨论员工的观点及抱怨

9、的时机（）讨论、计划员工开展及职业生涯的时机（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎么样被衡量2对经理的利益Benefits to Manager（1）对治理方式的反响（2）改良团队表现（3）对团队计划及目的的投入（）对团队成员更好的理解（5）更好地利用培训时间和预算（6）确定如何利用其团队成员的优势3对公司的利益Benefits to Company（1）不断改良学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作（）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工【自检】你是否发现在年底时是跳槽顶峰期。你一征询员工，员工会说，“哎呀，考核系统考得不好，不如不考”。经理睬说，“你考核人家越严，他跑得

10、越快”。你认为，为什么会产生如此的说法？_【参考答案】由于绩效考核系统设计不合理。【本讲总结】本讲主要介绍员工表现不尽人意的缘故，分别对员工开场工作之前和员工开场工作之后，表现不尽人意的缘故进展讨论，并总结出绩效治理，怎么样协助企业增加竞争优势，介绍了绩效考核与绩效治理的定义。一个好的、公平的绩效治理系统和绩效考核的方法，将会给企业、组织、个人带来宏大的竞争优势。困扰现有绩效治理系统的征询题及应对方法【本讲重点】员工为什么要离任绩效考核为什么“烦”员工为什么要离任企业竞争优势开掘和留住人才【治理名言】权，然后知轻重；度，然后知长短。物皆然；心为甚。看一个企业能不能赢，有没有竞争优势，一般认为有

11、两点。一是本钱领先。确实是你公司本钱低，比同类产品卖的廉价，你公司就有了竞争优势。二是产品有特色。你的产品有特色，能够卖得特别贵。公司能够在市场上站稳脚跟，企业竞争优势强。但是，这两种特色是谁制造出来的？是人！而能够吸引、开展和保存人的企业才是最有竞争力的。介绍一位人力治理资源的鼻祖，DAVE ULRICH。他提出了HR，确实是人力资源（英文）。DAVE ULRICH写了一本特别有名的书，是人力资源的开篇，叫人力资源冠军。在这本书里他说：什么样的企业能赢，不是你的本钱领先，不是你产品有特色，而是那些擅长吸引、开展和保存人的企业。成功的商家将是那些擅长吸引、开展和保存具有必要技能、目光和经历的人

12、才并以此推进全球业务的公司。人才：全球性的挑战在这个不断变化着的、高科技驱使下的商业环境下，开掘和留住人才将成为竞争的战场。正如体育团体积极网络最正确队员一样，今后的商业组织也将为获得最正确人才而展开剧烈竞争。成功的商家将是那些擅长吸引、开展和保存具有必要技能、目光和经历的人才并以此推进全球业务的公司。引自DAVE ULRICH：人力资源冠军提高竞争优势的人力资源治理实践在外企公司，大家都会遇到一个共同的征询题：到底什么样的缘故使员工离任？【自检】请你想一想，你为什么选择你所在的公司？你所在的公司有哪些竞争优势会吸引人才？_公司通过多年的调查、汇总，总结出十几个主要的缘故：地域性的差异。你甚至

13、要考虑选择地点，这个公司是不是在地铁沿线、交通方便不方便、有没有班车等。就业平安感。哪家公司给你提供了就业平安感，那这家企业就有竞争优势。比方，某些传统的日本企业，员工一旦受雇，他能够一辈子平平稳稳的生活工作。所以，在现在的经济情势下这个就业的平安感也是越来越衰退了。高工资。比方说福利不好，但是给特别高的薪水，他也愿意去你的公司。股票期权。现在是不是最时髦的鼓舞方法，给股票我也愿意去。参与受权。有我说话、参与的地点，我也愿意去。有没有培训和技能开发的时机。内部晋升的时机。招聘时的选择过程，直截了当导致着应聘者愿不愿意来公司。绩效奖金。鼓舞机制与员工的表现是否挂钩。公司内部的信息是不是能够分享。

14、是只传小道音讯，依然说公司有健康的途经让大家分享信息。这也是导致员工认为企业有没有竞争优势的一个要素。团队合作如何样。有没有时机被穿插使用。确实是说岗位轮换，有没有时机参加穿插培训。公司的长期策略。公司统一的理念如何样，也直截了当导致有没有竞争优势。提高竞争优势的人力资源治理实践方法就业平安感高工资股票期权参与受权培训和技能开发内部晋升招聘时的选择绩效奖金信息分享团队及工作再设计穿插使用和穿插培训长期策略公司统一的理念员工离任的两大要素那么，还有两点最重要的要素，而这两点要素正是导致员工从企业离任的导火索。【自检】在你的职业生涯中，是否有主动离任的经历？缘故是什么？_你认为是哪两大要素最终导致

15、员工的离任？_员工离任的两大要素同一线经理不合不合理的绩效考核系统 依照统计，60%0%的员工离任，特别大程度上是跟最直截了当的一线经理，或者说业务经理、部门经理不合造成的。员工离任要素之一：一线经理导致员工离任一线经理是一个中层屏障，上传下达，因而是特别重要的。这也是企业为什么花那么大的精力，将培训的时间、预算、都放在培训中层治理层上。确实是由于他们太重要了，他们是导致离任的第一大要素。那么，假如一线经理特别得力，考核系统也特别公平，公司竞争优势也特别强，员工为什么还会离任？员工答复说，是由于CEO的理念，总经理的长期策略不特别好。但经历告诉我们，假如一线经理沟通水平不够、治理技巧不高，既使

16、CEO的理念、公司的理念再好，员工仍然会离任，其缘故依然一线经理造成的。员工离任要素之二：绩效考核系统不合理确实是说，员工在企业里不能遭到公平的对待，即绩效治理系统反响不及时，员工做的好得不到表扬，员工技能有缺乏得不到及时培训，从而导致员工离任。绩效考核为什么“烦”每个系统都有比拟烦恼的地点，培训也好、招聘也好。为了协助企业，我们要进展预防性的治理，通过征询卷调查理解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得如何样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，特别快就得出企业的绩效考核系统，在员工内心是什么位置了。特别多公司都采纳这种员工意见调查，参加调查的人有部门经

17、理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁？终究是谁比拟烦呢？投诉的是谁？ 部门经理人力资源部员工“根本没有时机评论他们的评分和投诉，只能忍着”。“没有通过什么评估人的培训，就让我们直截了当去打分了”。“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。“不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。“评估人缺乏反响技巧和观察技能”。“不愿意在考评上投入足够的时间”。“经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。【忠告】企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，如此的沟通技巧会更好一些。小窍门给你考评系统起一个美丽的名字，让员工有认同感

18、。同时做个特别精巧、简明、扼要的绩效考评书面说明，注明每一行如何写，每个表如何填，如此可去掉许多苦恼。【自检】在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，依然谁出活多？_我们换一种办法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么？_实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩？_那么，企业如何对待那些年轻的，待开展的员工？_【案例分析】日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。确实是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家不记得你来了多长时间。你是硕士、博士后、依然中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目的往前冲，看谁到达最终的结果，目的完成的最好，谁确实是第一。而

19、你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要要素。所以在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念能够给人以启发。【本讲总结】本讲简要介绍员工离任的两个特别重要缘故，都是跟公司绩效的考评系统和治理系统有关。介绍了绩效考核烦在哪儿？并列出绩效考核工作中会遇到哪些烦的事情。通过预防治理，怎么样把这些征询题防患于未然，不让它再出现，进而提高绩效治理系统的作用。【心得体会】_绩效考核流程【本讲重点】绩效考核的大流程绩效考核的小流程绩效考核的大流程什么是大流程 看当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，预备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该留意什么，这一过程称为大流程。大流程的步骤绩

20、效考核大流程的五个步骤获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平步骤1 获取对该系统的支持分两个要素：第一，要获得最高治理层的支持。第二，要获得所有雇员的投入。上述两点是绩效考核系统设计成败的关键。不管考评表格设计得多合理，可最高治理层不支持，雇员也不支持，表格再美丽也没什么用。【自检】在工作中你想得到员工们的支持，会如何做呢？_小窍门想让员工，尤其是那些一线经理支持你，必须让老总站出来说话，而不是人力资源部经理站在旁边跷着脚喊，考核特别重要！绩效考评特别重要！招聘培训特别重要！喊一百遍也没有用。由于，人力资源部是各部门经理的工作伙伴，是平级的，处理不好可能还

21、会有冲突。你要说服老总，让老总替你说话。老总发话了，下面的部门经理睬说，那我们也来试一下吧，这个考核也许还值得试一下。请老总给大家发一个E-mail，最好是打印出来的书面文字，向大家说明，绩效治理考评系统有下面几点好处，对你个人会有什么好处等等。特别短的几行字，特别简单的信，甚至不用老总起草。不要低估一封信的力量，有时比我们说一千遍、说一万遍要管用得多。雇员的目的性特别强，只对公司有好处，对他没好处是不会干的。那我们就把对雇员的好处一条、十几条、二十几条列出来，摆在那儿给大家看，雇员看到对本人有这么多好处，也会来参加，愿意考评。通过这两点就获得了该系统人员的支持，工作目的也就到达了。你不妨将此

22、小窍门运用一下，会发觉特别好用。步骤2选择适当的评估工具主要包括三点：（1）是不是特别有用，是不是特别好填，是不是空格都留的足够大等。（2）本钱如何样。考核治理系统的本钱如何样。有的表格是要请专家参谋来开发，本钱特别高，需要花特别多的时间和精力。（3）工作性质。也确实是说，我们是否决定，销售考核用一种考核系统，技术考核用另外一种系统，研发人员又用另外一种系统，行政人员又换一种系统。依然选择对各种工作性质的人，用同样一份表格。我们的建议是简单化为好，所有类型的员工用同样的表格，但考核的权重要不同。这个我们后面会详细介绍。步骤3选择评定者【自检】在你的工作中，谁来考评？谁来参与这个考评？_你认为考

23、评者应具备哪些条件？_介绍一种考评方法：360度反响。360度是一个圆，360度反响确实是评定者特别多，都给一位员工打分。评定者包括上级、同事和下属，都来考评你的绩效，包括你的客户以及经销商、分销商、运营商也会给你打分，如此就构成一个圆，上级、下级、同事和客户把你包围起来，全来评定你今年的绩效，这确实是360度反响。这通常是一份征询卷，而不是面对面的沟通，评定者至少有四方。 要提示的是：不要认为这360度考评合适每一个企业，只是在成熟的企业才适用。员工之间的交往方式，部门与部门之间的交往方式都特别健康的情况下，360度反响才有真正效果的。 在一个健康组织里，当这个人有晋升潜力的时候，可建议做3

24、60度反响。由于，员工晋升以后，他会跟各个部门、各个阶层、各个客户更多的交道。沟通是不是磨合得好，是不是健康，是员工晋升的一个关键的衡量指标，这时你要给他做360度反响。假如是涨工资或发奖金，则不用360度反响，让经理评判就足够了。步骤确定评估的时间安排时间安排有特别多种，比方，一些著名的外企，每年一次考评，为什么如此呢？组织足够成熟，考评期能够拉得长一些。一般的公司至少要半年考评一次。为什么会如此安排呢？由于不是所有治理层的沟通技巧、反响技巧都特别好，假如这个时间安排不得力，拖一年的时间，不能确保每一个部门的经理，在这一年里经常给员工进展反响，也许员工已经等不及考评就离任走了。因而，我们不断

25、强调时间上，绩效考核是一个点，而绩效治理是一个面。治理是不连续的，不管你安排一年一考评，依然半年一考评，绩效反响治理，必须是不连续的。步骤5保证评估公平最后一个流程，是保持评估的公平。这里重点介绍两个比拟好用的方法。治理层评审治理层评审的详细方法是：在公司里抽出四到六个人，有公司的老总，或者大区域的总经理，由部门、或者区域、或者人力资源部总监或经理，以及不参与业务的，和跟他工作最近的员工，组成一个评审团。但最重要的是没有利害关系。评审团来听员工的申述。员工说，你5分里面给我打1分这特别不公平，我的缘故是怎么样怎么样。经理说，我就给他打1分，我的缘故是如此如此。两方说完以后，由这个评审团来搜集证

26、据。比方说，可打征询客户，征询分销商，征询其它部门的特别多人，搜集一些证据，由评审团来决定，你的绩效今年不是2分，依然你的经理说的对，你确实是1分，或是经理完全说错了，你应该是3分达标的，等等。一定要设一个第三方来评审。不能用逐级的申述，为什么？由于，这个销售经理打分不合理，员工投诉到经理的经理那儿，那个经理的经理99%的可能是向着经理的，事实上不是他不好，而是由于他心理是直截了当向着他的直截了当下属的。因而，投诉的层次越高，对这个最底层的被评估人越是一种损害。特别多公司会出现越级投诉，没等投诉到最上层，员工就已经无望，离任走掉了，这是我们经常看到的。上诉系统（E-mail）事实上在日常的考评

27、过程中，不会出现那么多严峻的投诉事件。大家掌握一些反响技巧，就能在两人之间，或者是部门之间处理。要保证一些小事件得到处理，则需要通过邮件系统来上诉。人力资源部将设一个带密码的邮箱。比方，能够开一个“北方区人力资源部”这么一个信箱，但是，这个信箱也不是所有人都能进去，是设有密码的。临近考评期的时候，或者是在日常的治理过程中，谁对经理有什么意见，或者经理对员工有什么意见，都能够往这个信箱里投诉，都能够发邮件，哪怕特别小的一件事儿，只要你处理不了都能够发。人力资源部三天一查邮件。临近考评期的时候，一天一看，及时发觉征询题。每个员工投诉了什么事情，由人力资源部来分析，考虑由谁处理更适宜，必须为员工处理

28、。因而，E-mail上诉系统保证了员工有一个说话的地点，而且保证了员工不必等到考评、得分、打分那一天，才有说话的地点，日常只要你想喊冤，就能够往那个邮箱里投邮件。【自检】对照以下表格，检查你在制定大流程中，是否遵照了流程的步骤，检查绩效考评失败的缘故，是不是由于没有制定合理的流程。详细步骤参考要点制定大流程。绩效考评流程详细步骤参考要点制定大流程步骤1获取对该系统的支持治理层支持寻求雇员投入步骤2选择适当的评估工具有用性本钱工作性质步骤3选择评定者上级同事下属客户步骤确定评估的时间安排一周一个月一个季度半年一年步骤5保证评估公平治理层评审上诉系统绩效考核的小流程绩效考核小流程的四步骤制定标准

29、记录绩效 依照标准进展反响 结果的运用绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都安排得特别好，但总觉得绩效考核还会有不太适宜的地点。不适宜的地点在哪儿呢？步骤1制定标准。这是所有的流程都不会省略的。步骤2记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到的是一线经理们，给你设定今年一年的目的是什么样，就去干。而今天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何记录。那等到考评期间，有什么资历去评价员工呢？因而，一定要培训一线经理，让经理用笔记下员工的绩效，而不在于给被评定者设定的目的是什么，标准是什么。步骤3依照标准进展反响。这又是一个特别容易忽略的地点。刚刚讲大流

30、程，是一头一尾容易忽略，而小流程则是中间两块最容易忽略。光记录绩效还不行，还要依照记录，记下员工做的特别好的事情，同时立即就表扬他；干了不好的事情，在30秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不如何样，特别让我无望，这就叫反响。依照定好的标准进展反响，这一点更重要，比记录绩效更重要。步骤结果的运用。打完分，依照考评结果，是升职、发工资、发奖金，依然让这个员工离任、转岗、再培训等等。为什么要讲小流程？由于有太多的公司，绩效考核系统设计的确实是一头一尾，制定目的以后，就对员工散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离任，分高就提拔。而中间的流程，记录笔记和反响就完完全全忽略了。假如缺少这两点流程，

31、就不是一个公正的、公平的考核系统，不管考核时间多适宜，表格设计多完满，也是没有用的。【本讲总结】本讲重点学习了如何设计绩效考评系统的大流程，其中包括五个步骤：获取对该系统的支持，选择适当的评估工具，选择评定者，确定评估的时间安排，保证评估公平。同时介绍了小流程中容易忽略的征询题：其一是忽略记录员工的绩效；其二是忽略记录绩效以后要及时给员工反响。【心得体会】_绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工【本讲重点】人力资源部和直线经理的角色划分绩效考核培训筹划与施行绩效考核的三个主要类型HR和直线经理的角色分工人力资源部同直线经理之间的矛盾公司的直线经理，通常是一些技术骨干或者是业绩做得特别好的人员

32、，他们由于表现好，绩效评估分数高，而被提拔上来。这种提拔的过程，尤其是在公司开展特别快的时候，直截了当造成的弊病是直线经理们更注重于任务，而不是注重于人。尤其新任的直线经理，他会发觉，如何一夜之间，老总不再依照我本人干了什么来评估我，而是看我的团队干了什么来评估我。这是由于，作为直线经理，管人和管事的权重应当是50%对50%；但是特别多企业中的经理恰恰相反，经理们不断地管事，而忽略了管人，或者是特别不情愿去管人，由于他们不擅长同人沟通。【自检】在你的公司中是否存在以上征询题？_你是如何处理这些征询题的？_人力资源部的责任是什么呢？是协助经理学会管人，提高他的部门绩效。因而，我们会发觉人力资源部

33、和部门经理依然一对策略伙伴的关系。建议你动手做：经理指南把一张纸，竖着分为两半，左边写人力资源部的职责，右边写直线经理的职责，横向上方列出详细事项，如招聘。我们已经明白人力资源与直线经理是一对矛盾体，通过“经理指南”这个方法能够把互相冲突减到最低，绩效相应提高。经理指南事项：招聘（培训、绩效、员工治理关系）人力资源部职责直线经理职责1234512345人力资源治理部（HR）的角色分工绩效治理中人力资源治理部的角色分工是：HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监视和评价该系统的施行参与考评结果的运用第一，负责开发绩效考评系统。也确实是说，HR负责设计流程和撰写指南，并负责设计表格。第二，为评估者及被评估者提供培训的时机。第三，监视同时评价该系统的施行。第四，参与考评结果的运用，包括规划员工的开展。直线经理的角色分工直线经理的角色分工：直线经理设定绩效目的提供绩效反响填写