2022年流程变革.doc

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1、第一讲 流程变革的意义（上）中国的企业在传统观念的妨碍下，有极强的组织认识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的注重。因而，企业开展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开场“割裂”流程。结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等咨询题日益严峻，最终不但大大增加了企业本钱，还严峻侵蚀了团队精神和人际关系。本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而到达协助企业中高层治理人员掌握流程优化和再造工作的目的。一、企业的困惑当前企业存在的主要困惑有： 企业开展时间越长，规模越大，部门建立就会越来越健全； 部门建立越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。企业存在的咨询题中，特

2、别突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！”二、什么是“流程”在一般情况下，流程(PROCESS)的特点应包括： 为达成某一结果所必须的一系列活动； 活动集合了所需的人员、设备、物料； 活动达成为顾客制造更多价值的结果。从上面的特点能够看到，流程应是“一系列能为顾客制造价值的工作任务”。描述流程的“关键词”确实是：一系列能为顾客制造价值的工作任务。什么是“流程”？关于流程的定义，在传统的理解中，流程确实是工作的“程序”，也确实是说，能够将流程等同于“经脉”来理解。三、中国企业在治理上的三大“癌症”1、缺乏战略的导向2、组织和流程前后顺序颠倒3、组织老化四、流程的五大特征（上）流程具有

3、的5个特征： 能够被精确衡量的投入； 能够被精确衡量的产出； 能够被精确衡量的质量； 能够被精确衡量的本钱； 能够被精确重复的过程。从这些特征能够看出，流程确实是“高压线”，不可随意变动！第二讲 流程变革的意义（中）一、流程的五大特征（下）案例IBM公司的流程改造假设干年前有一家公司叫IBM，他们发觉公司的营业额在下降，大客户有流失的趋势。中国的企业遇到如此的情况，会如何办？ 中国企业开场降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。已经成为特别多企业的营销的五大要素，也是核心竞争力。当IBM发觉它的营业额有下降的趋势,同时本钱在上升,大客户在流失。它的第一反响确实是，我的流程出咨询题了

4、，我的流程没有我的竞争对手优越了。那如何办呢？因而在全中国区进展一次治理的变革，那么这次治理的变革的主题是什么呢？主题是大客户治理。这是定位的主题，详细的方法、手段和措施是流程的优化与再造，这确实是一个优秀的世界企业的思维方式和行为方式。当他们发生咨询题的时候，首先会去考量，它的战略有没有咨询题；第二就会考量，流程有没有咨询题；第三才会考量，组织有没有咨询题；第四才会考量，目的治理体系。绩效治理体系、考核体系、薪酬鼓励机制，一环扣一环，治理并不是那么复杂的事情。因而每一个企业都能够简单的按照这个标准去衡量你们公司的流程，是否已经具备了如此的特征：投入产出能够被计算，质量本钱稳定，过程能够重复。

5、二、传统企业的流程体系许多企业依照工作和技能组织职能部门，自上而下垂直治理，但横向跨部门工作缺乏动力。图2-1 传统企业的流程体系由此能够看出，传统企业的流程体系体系中，存在的主要咨询题可归结为： 纵向的层级治理； 部门间内部矛盾； 内部的衡量指标； 忽略市场与客户。三、宝塔式企业的组织构造宝塔式企业的组织构造，又称为横向层级式封闭配置。企业必须从客户的角度审视本人，客户看不到企业的部门，他们只能看到企业流程的结果；产品和效劳与客户的流程关系是水平的，并需要企业全员参与流程。图2-2 流程特征透视透视流程特征，能够发觉，好的流程中必须到达： 横向水平的部门参与； 集中留意在客户身上； 注重跨部

6、门的信息流； 注重客户的衡量指标。第三讲 流程变革的意义（下）一、流程变革的必要性流程变革主要是由于顾客、竞争和变革需求这三方面的推进。流程1、顾客第一： 企业不再处于市场买卖的上风； 顾客拥有决定与支配的主导权；2、竞争剧烈： 必需重新开展更佳的作业流程； 快速持续改善以保持竞争优势；3、变革需求： 企业必需重新定位、重新组织； 企业必需重建系统、重振活力。二、流程变革的作用流程变革的作用是： 对股东投资产生高额报答； 将策略性目的转换成结果； 快速并大幅度的业绩改良； 明显增加收入并降低本钱。总而言之，流程变革确实是要“以客户和市场需求为中心”！三、不同的治理变革比拟不同的治理变革比拟：、

7、常规改善 注重于日常工作的改善 “由下而上”的改善活动 注重对内部客户的妨碍。2、 流程优化 注重核心企业流程改善； 注重跨职能部门的改善； “由上至下”的改善活动； 注重对市场客户的妨碍； 注重对战略目的的妨碍。四、流程变革与ISO9000的区别特别多人发觉，流程变革与ISO9000有特别多类似之处，但细心研究能够看到，二者是不尽一样的。流程变革的特点是： 与公司战略严密结合； 有赖高层领导的承诺； 注重客户和市场要求； 基于衡量和分析改良； 与奖惩鼓励严密结合。ISO9000的特点是： 与质量操纵严密结合； 有赖于执行层的承诺； 注重内部的工作协调； 基于现状的文本描绘； 与通过审核严密结

8、合五、流程变革的考虑逻辑1、企业的战略目的和战略意图？2、依照战略目的锁定的客户群？3、关键客户的关键需求和要素？4、目前运营系统的咨询题和差距？自检作为治理者，面对流程变革，应该如何对待，对此，有如下咨询题需要进展考虑逻辑：企业的战略目的和战略意图？依照战略目的锁定的客户群？关键客户的关键需求和要素？目前运营系统的咨询题和差距？将这些咨询题归纳起来，能够用一句话来概括：企业治理变革的方向和方法是那些，那么，您的企业治理变革的方向是什么，请写出您的办法。参考答案第四讲 流程与战略的关系一、企业战略与运营系统的关系关于流程的战略实现，必须将资源集中在最有助于到达战略目的的工作上，也确实是要做的以

9、下三个方面： 定义企业的战略目的以及衡量手段； 确定优先次序改良动力/程序/工程； 确定战略如何与企业运营系统整合。图4-1 企业战略与人员联盟的互相作用二、案例 通用电气战略变革1、70年代末以通用电器的战略变革为例，在20世纪70年代末，通用电气的战略是： 追求覆盖率，开展属下所有企业 执行复杂的衡量和操纵系统 关注增长目的，240个利润中心2、80年代末到了20世纪80年代末，通用电气的战略是： 每个领域的第1或第2 在各组织之间分享权利 企业自决战略 13个全球单位，取代利润中心3、90年代末20世纪90年代末，通用电气的战略则是： 用六西格玛引导关键流程 企业强调效劳 13个全球化单

10、位 以客户为中心的组织从上面通用电器的例子能够看到，随着战略的不断变革，领导团队的战略思想也需要变革，实际上，领导团队的战略思想变革要先于企业战略变革，而战略变革则导致流程发生变革。图4-2 领导团队战略思想的转变三、流程与战略目的的关系流程与战略目的的关系能够归纳为： 核心流程必须确立关键点； 流程的关键点确实是考核点； 考核必须与鼓励机制匹配。因而，没有目的及流程就无法考核！【例如】 战略目的与KPI指标在战略目的和KPI指标评价中，关于客户，评价指标一般是： 留存率 忠实/满意度 不良行为 坏账 收益分类其中，忠实/满意度一般包括“评价指标”的忠实/满意度和投诉统计的忠实/满意度两个内容

11、。关于市场，评价指标一般是： 途径 分区净收入% 赢得/失去 份额分析关于股东，评价指标一般是： 净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率关于产品，评价指标一般是： 新产品增长 效劳收入增长 传统产品 新产品净收入%关于雇员，评价指标一般是： 保持度 知识/培训 职员其中，职员评价指标一般包括提升、旷工、空职位时间等内容。由此，能够得出，流程评价指标一般是： 流程消费力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程Sigma确定部门关键业绩评价指标，其中最重要的工作确实是“分部”考核，主要包括财务、客户、销售/市场、营运、员工和其他部分，通过对KPI/KVD（即关键业绩指标/关键价值）的驱动要素

12、考核，以及对目的/目的和如今业绩的考核，从而确定部门关键业绩。品种KPI/KVD关键业绩指标/关键价值驱动要素目的/目的如今业绩财务客户销售/市场营运员工其他流程变革与战略的关系可用下列图来表示：图4-3 流程变革与战略的关系第五讲 流程与战略/客户的关系一、流程变革与战略的关系通过对人力资源、财务、运营计划等治理操纵流程的有效管控，在运营流程的增值性，规划设计、营销、市场、客户效劳等将发挥作用，从而对客户构成报答。同时，在战略决策流程的方向性上，战略规划和业务拓展也会对规划设计、营销、市场、客户效劳等发挥作用，由此，即方式基于战略的流程管控体系，如下列图所示：图5-1 基于战略的流程管控体系

13、基于战略的流程管控体系： 战略决策流程（方向性） 运营流程（增值性） 治理操纵流程（效率）二、战略规划流程与其他流程接口战略规划流程与其他流程接口如下列图所示：图5-2 战略规划流程与其他流程接口 三、平衡计分法的启迪在流程设计中，使用平衡计分法，其作用是显而易见的，能够从以下四个方面来归纳描绘： 股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标； 顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地点不满意，确实是我们的时机； 内部过程要想顾客满意，我们必须改良我们的内部过程，从而使顾客满意； 学习与成长要想使内部过程得到改良，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改良。四、客户的价

14、值确定客户的价值是由质量、本钱、交付、效劳和平安、公司责任等方面来确定的，从根本上讲，确定了产品或效劳特征、属性、尺寸、功能，以及可靠性、可用性、品味、效果、误差等指标，也确实是对细化的质量具有可描绘、可实现的指标体系，则质量确实是可控的，同样，本钱和其他属性也是如此确定。可用下列图来描绘客户价值确定的过程：图5-3 客户的价值确定市场的特征包括了市场趋势、竞争者材料、客户要求，从而决定了市场分析的重点，而市场分析需要得出策略开展和核心流程改良的方向，这确实是客户和市场要求的关系，如下列图所示：图5-4 客户和市场的要求为了制定战略目的，需要考量以下方面，请写出您的考量结果：考量内容考量结果留

15、存率忠实/满意度不良行为坏账收益分类途径分区净收入%赢得/失去份额分析净收入资产收益率市场份额合规性增长率新产品增长效劳收入增长传统产品新产品净收入%保持度知识/培训职员流程消费力流程效率分程序的容量流程风险流程Sigma第六讲 流程与客户的关系一、确定客户要求及其处理方法确定客户要求即确定目的和中心主题的过程，其分别所代表的含义为：目的： 识别流程的关键客户要求。中心主题： 搜集分析并确定客户心声； 制定客户导向的相关策略； 将客户心声转成客户要求。客户的价值重点确实是“把重点放在客户价值上”，即通过“供货商-流程输入业务流程流程产出”的关系链，从而确定关键客户要求。另一方面，流程输入决定输

16、入衡量，业务流程决定流程衡量，流程产出决定产出业绩表现衡量，关键客户要求决定客户价值，这一切又共同决定基于客户期望和流程业绩表现的举措，如下列图所示：图6-1 客户的价值重点客户交流的重点为： 客户投诉； 客户赞扬； 产品退货； 合约取消； 市场份额； 客户背叛； 客户获取； 客户推荐； 回绝； 其他类型。客户心声的来源可用下列图来表示：图6-2 客户心声的来源由上图可得出，倾听客户心声的步骤为：步骤1：建立客户信息系统渠道；步骤2：倾听同时搜集客户心声；步骤3：把心声转化成关键要求；步骤4：制订衡量和改善的指标。制定客户为中心的业务策略后，就需要倾听客户的心声，并转化客户心声成关键客户要求。

17、在此根底上推断流程是否存在，假如存在，则制定衡量和指标；假如不存在，就设计流程，这个过程可用以下流程图来表示：图6-3 衡量客户心声 以客户为中心的业务策略包括三个步骤：步骤1：制订以客户为中心的业务策略制订以客户为中心的业务策略，关键是用好80/20原则，即对全部客户进展分类，找出奉献80%价值的20%核心客户。如下列图：图6-4 制订以客户为中心的业务策略那么，什么是关键客户要求？我们可依照以下标准来推断关键客户要求： 对客户的购置起决定性作用； 客户价值观的重要组成部分； 对客户是“必需”和“必要”的； 能够被衡量的客户认定规格； 客户可接受的业绩表现范围； 关联到业务流程的产出目的。步

18、骤2：倾听客户心声内容和外部材料、倾听站、研究方法等要素共同决定了客户信息的来源，其关系如下列图：图6-5 倾听客户心声内部和外部的材料指： 公司内信息 行业专家 二手材料 竞争者倾听站指： 投诉 客户效劳代表 销售代表 账单 应收账款 收款研究方法指： 会见 聚焦团体 调查 观察步骤3：确定关键客户要求确定关键客户要求确实是从客户心声出发，找到关键客户咨询题，从而确定客户要求的过程。图6-6 确定关键客户要求二、寻找差异及其处理方法差异指一个流程在每次产品或效劳交付后没有产生完全一致的结果；差异存在于所有流程中，衡量和理解差异有助于识别目前的业绩水平；差异指出企业需要什么变革以减少到客户处的

19、误差。通常情况下，评估差异的方法和工具包括Pareto、Scatter、Run、Histogram等四种工具。图6-7 评估差异的方法和工具通过流程分析减少误差则是由交付时间频率和交付时间共同来确定，其确定方法如下列图：图6-8 通过流程分析减少误差寻找差异的来源包括因果图、解因图两种方法。典型的因果图如下：图6-9 因果图因果图有助于达成对咨询题的共识并提醒出咨询题的潜在驱动要素。构建解因图的步骤如下：图6-10 构建解因图流程变革与业务改良的过程确实是分析并减少误差的过程，也确实是由流程产出差异分析引起误差的缘故。从而对供货商、投入、业务流程、流程产出等进展改良，从而减少误差，到达优化市场

20、和关键客户要求的过程。图6-11 流程变革与业务改良流程产出指标包括质量关键点和流程关键点：图6-12 流程产出指标送你一朵漂亮的花在客户价值确定的过程中，质量、本钱、交付、效劳和平安、公司责任等方面都会发挥作用，可将这些要素看作是花瓣，要想让鲜花的更漂亮，要想获得客户价值确定的成功，需要特别多条件，你能给这朵漂亮的花再添上几片花瓣吗？第七讲 建立企业流程框架（上）一、流程优化成功要素流程优化成功要素包括义务流程框架、可计量的衡量和结果、客户和市场网络、奖励和责任、策略综合、全职的流程优化小组领导等六个方面，这六个方面都需要由负责的领导层来完成。图7-1 流程优化成功要素流程优化成功的意义在于

21、： 这些要素确实定成为成功打下了根底 它们需要被整合在一起来合适每个不同的公司 它们全部都是获得最优结果所需的 最有力的成功要素是“负责的领导机制”所有流程的通用组成部分能够用下列图来表示：图7-2 流程的组成流程与关键业绩指标的关系能够用下列图来表示：图7-3 流程与关键业绩指标的关系二、流程的分类和决策流程流程分决策流程、管控流程、业务流程三类。决策流程的特点是：A.、股东、董事、监事会等组建流程；B、公司战略、严重咨询题及投资流程；管控流程的特点是：A、集团对个级分子公司的管控流程；B、资源配置流程（人财物、信息）；业务流程的特点是：A、企业内部业务流程（职能部门）；B、企业外部业务流程

22、（上游下游）。决策流程确实是确定公司的开展方向和战略目的；资源整合、开展和分配企业资源的过程。关键词：能确保企业到达战略目的的流程决策流程的构成如下列图：图7-4 决策流程的构成决策流程图的过程如下：图7-5决策流程图三、业务流程的层级构造业务流程的层级构造是：1、核心业务流程对公司的战略意图起决定性作用的流程；2、主营业务流程对公司主要运营系统起主导作用的流程；3、日常业务流程公司运营系统中的所有详细的工作流程。第八讲 建立企业流程框架（下）一、核心流程核心流程是企业一系列跨职能界限的活动，这些活动产生到客户的最终产品和效劳。核心流程的构成如下列图：图8-1 核心流程的构成一个核心流程的标识

23、是： 能够与供给商及客户严密相联； 能够与企业组织资源严密相符； 能够习惯市场以及客户的特性； 必需能满足到达企业战略目的； 必须能满足股东高报答的期望。核心流程确认矩阵如下列图：流程在两端与客户联接在组织才能范围内一部分组织上有关市场/客户的特性到达战略目的的方法根本满足股东期望值总体例如，如下实例确实是一个典型的核心流程确认矩阵：流程在两端与客户联接在组织才能范围内一部分组织上有关市场/客户的特性到达战略目的的方法根本满足股东期望值总体产品治理9999945市场/产生期望3399933销售9999945开发票3133111宣传313119客户效劳9999945保持力9999945在图中，标

24、示数字分别代表：9=强3=中1=弱核心流程与关键业绩指标表如下：部门关键评价指标（KPIs）核心流程名称流程产物的节拍在填报时，通过用、和空白四种符合填写。 代表稳定关系 代表较稳定关系 代表弱关系空白 代表无关系例如，下表即为核心流程对关键指标的妨碍的分析图。核心流程流程输出指标运作业务单元关键评价指标（KPIs）ROA/NI客户满意指数客户保持度消费才能利用率收入增长比照市场研究满意指数产品开展%新产品所得收益消费进展Sigma定单到运送时间周期单位本钱市场新客户数每个新客户净收入销售客户保存率客户数量和金额客户效劳客户满意度合同/发票精确性时间周期案例 某通讯公司的流程模型如下：这个模型

25、显示了不同核心流程的选择性的关系，它比一个传统的组织构造图列出了更多信息。核心业务流程识别过程如下：图8-2 核心业务流程识别过程3级流程清单包含的内容如下列图所示：一级流程二级流程三级流程营销治理流程营销计划制定流程市场研究流程广告效果评估流程产品定价流程市场开发流程新市场开发流程经销商治理流程市场推行流程展会推行流程采购治理流程供给商认证流程供给商治理流程采购计划制定流程采购作业流程原料/非原料采购流程二、支持流程一个支持流程支持一个或多个核心企业流程，典型的是供给间接输入，这些输入假如不治理将对核心运作起反作用。支持流程的特点是： 支持流程是企业内部对核心流程运所奉献的一系列的任务和行为

26、。 下列图是对大多数企业通用的支持流程，他们对维持企业的运营特别重要。多数企业通用的支持流程如下列图：图8-3 支持流程图流程计分卡包括客户、财务、流程、学习/革新四个内容，典型的流程计分卡设计如下表所示：客户 客户满意和价值理解 客户留存，介绍 争取到的新客户 有竞争力的位置 市场份额财务 销售 净收入 投资报答/资产报答流程 CTQs或过失发生率 合时/速度 可靠性/精确性 确信度 处理/界面 产品过失 错误恢复 CTPs-流程效率 单位本钱 消费力失败本钱学习/革新 新产品引进 获得的才能 连续学习（例如：专利） 团队克服流程规划图包括根底治理、供给链、质量、仓储、设备、技术、行政和其他

27、要素，如下列图所示：图8-4 流程规划图下列图是一个传统企业的流程体系图8-5 传统企业的流程体系流程与组织构造的关系如下列图所示：图8-6 流程与组织构造的关系请结合企业实际，设计本企业的流程框架。第九讲 流程变革的程序（上）一、流程变革的流程流程变革的流程确实是： 明确企业开展战略方向和目的； 识别妨碍战略的核心业务流程； 展示所有核心业务流程的现状； 分析所有核心业务流程的咨询题； 制定优化核心业务流程的方案。流程变革的关键词：“持续的优化与整改”！一般的流程变革流程图如下所示：图9-1 传统企业的流程体系在流程变革流程中，确定改良时机的工作特别重要，一般需要遵照如下步骤： 建立流程变革

28、的工作小组； 识别需要改良的业务流程； 确定客户关注的详细要求； 分析原流程的咨询题与缺乏； 确认原有流程的改良时机； 确定新流程对客户的满足。二、流程变革的阶段一：预备期流程变革流程的阶段一是预备期，应作的工作是：1、成立流程改造工作小组；2、做市场及客户需求分析；3、设计及落实相关的培训。流程变革的程序（1-5）可用下列图来表示：图9-2 流程变革的程序（1-5）三、流程变革的阶段二：计划评估期流程变革流程的阶段二是计划评估期，应作的工作是：1、组织评估：a 理解企业的组织架构现状；b 理解企业的绩效系统现状；c 理解企业的人力资源配置；d 理解企业的治理风格特征；e 理解企业沟通管道及方

29、式；f 理解企业接受变革的才能。2 、企业运营评估：a 理解企业的运营情况以及目的；b 理解企业所处的产业环境情况；c 达成企业目的所需的竞争需求；d 企业运营构造及质量要求程度。3 顾客满意度调查评估：a 找出关键顾客的需求；b 获得顾客满意度材料；c 标竿企业绩效指针值；d 接收解读顾客的抱怨。4 信息技术应用评估：a 竞争者的信息技术应用评估；b 关键信息技术运用趋势评估；c 企业现有信息技术应用评估；d 企业将来信息技术应用评估。流程变革的程序（2）可用下列图来表示：图9-3 流程变革的程序（2）第十讲 流程变革的程序（中）一、流程变革的阶段三：流程评估与改造流程变革流程的阶段三是流程

30、评估与改造，应作的工作是：1、流程评估：a 确定企业与上下游互动关系的流程；b 定义企业核心流程绩效评估的指标；c 分析检讨企业现有流程的运作方式；d 确认公司内外部流程现有运作方式；e 确认公司内外部流程的顾客价值点；f 确认公司内外部流程与组织的关系；g 确认公司内外部流程之资源及本钱；h 分析决定公司内外部流程优先级别。流程变革的程序（3）可用下列图来表示：图10-1 流程变革的程序（3）2. 流程设计：a 理解现有流程及其目的、范围；b 理解现有流程的构造检讨比对；c 检讨流程各活动间的责任归属；d 确认与流程相匹配的绩效指标；e 检讨流程瓶颈点及变革切入点；f 确定流程控管制点的重新

31、设计；g 确认经重新设计的新流程系统；h 建立评估体系对新流程做监测。二、流程变革的阶段四：流程施行与改善流程变革流程的阶段四是流程施行与改善，应作的工作是：a 新流程的施行计划；b 新流程的计划试行；c 新流程的教育训练；d 新流程的检讨改善。流程变革的程序（4）可用下列图来表示：图10-2 流程变革的程序（4）三、流程变革的阶段五：治理评估流程变革流程的阶段五是治理评估，应作的工作是：a 流程治理、绩效评估;b 持续的优化以及再造。流程变革的程序（5）可用下列图来表示：图10-3 传统企业的流程体系四、COPQ冰山论和流程优化冰山原理指明显可见部分远小于影藏部分的一种现象，如下图10-4

32、冰山原理在流程变革过程中，也往往会发生冰山现象，这确实是COPQ冰山论，如下列图所示：图10-5 COPQ冰山论以新产品研发为例，一个典型的流程优化过程如下列图：图10-6 新产品研发的流程优化在上图中，流程有30个步骤，欠缺逻辑第十一讲 流程变革的程序（下）一、流程优化例如以新产品研发为例，一个典型的流程优化过程如下列图：图11-1 新产品研发的流程优化在上图中，流程有30个步骤，欠缺逻辑图11-2 优化前如今，将其减少到9个步骤，如下列图：图11-3 优化后二、推/拉式流程设计理念推式流程的设计理念构造如下：图11-4 推式流程拉式流程的设计理念构造如下：图11-5 传统企业的流程体系案例

33、-看板操纵看板操纵确实是通过确定每个工程“看板”的数量，从而到达操纵目的的治理方式，一个典型的看板操纵应包括如下表所示内容：产品名称： 数量： 交货时间： 流程编号：工程部门品名A数量B时间C质量D本钱E设备F人员G原料HKPII三、流程设计与部门职能设计的关系流程设计与部门职能设计的关系如下列图：图11-6 流程设计与部门职能设计的关系因而，流程变革的目的是： 处理企业“两低一高”现象； 降低企业内部的运营本钱； 降低企业中层的沟通本钱！ 请结合COPQ冰山论对当前企业现状进展分析。是否存在明显可见的本钱损耗？当前的本钱是否会导致客户忠诚度下降？可能存在的其他隐性损耗有哪些？可见损耗与隐性损

34、耗相比拟，其比例关系如何？ 依照以上分析，请写出改良措施.第十二讲 流程施行与操纵一、流程变革指标确实定1、流程变革指标确实定流程变革指标确实定过程如下：图12-1 流程变革指标确实定过程在这个过程中，需要对输入指标、流程指标、产出指标进展详细的分析，主要应考虑以下细则：输入指标流程指标产出指标从供货商端评估流程有效率如何转变成顾客满意范例： 客户质询次数 客户质询品种 定单数 信誉分析的精确性 提交合约复审俣时性评估效率和转化流程质量，转换到客户满意产出步骤范例： 人员效劳的可用性 执行信誉复审所需的时间 所需非标准的批准% 递送效劳的全部本钱 全部加班小时评估企业的业绩表现，关联到产品和效

35、劳客户。范例： 每个效劳代表的业绩 第二年客户保持数字 客户投诉%2、制订试行计划目的：制订小规模处理方案计划，以核实设计意图和协助规划更进一步的执行效果。重点主题包括： 什么，为什么，和什么时候试行； 试行计划必需具备的要素； 详细怎么样执行。有效试行计划的要素包括： 试行计划的规模； 试行成功的标准； 潜在咨询题的分析； 意外性计划预备； 相关的专业培训； 相关材料的搜集； 核实行动的计划； 工作计划的进度。3、程序和标准程序和标准指记录在业务流程图上的详细材料；程序和标准是作为每位雇员理解改良的媒介程序；程序和标准的培训辅助也是确保成功执行的手段。制定程序和标准的收益是： 处理方案在流程

36、变革后能长久保持； 能够复制到其他部门，客户或雇员； 提供能够让每个人使用一样的语言。程序和标准的内容指： 它们能够被那些没有培训过的人员执行； 它们能够精确的告知应该采取什么行动； 何时何地采取这些行动，明确各自责任； 能够防止产品以及效劳存在潜在的咨询题； 它们能够被遵照没有矛盾或不明确指示； 关键业务流程的优先权必须被充分考虑。程序和标准的方式包括： 程序 检查表 检查单 流程图 测量4、流程操纵系统的目的和使用 操纵和改良企业业务流程的有效工具； 聚焦于流程输出的质量、作用和属性； 界定流程优先权，评估符合客户要求； 确定业绩目的、责任、和的持续改良； 确定哪些业务方式对客户有最大妨碍

37、； 用流程业绩确定业务改良的努力方向；核心流程、业务策略及市场的关系可用下列图来描绘：图12-2 核心流程、业务策略及市场的关系关于核心流程的改善，一个典型的步骤如下列图：图12-3 核心流程的改善在核心流程的改善过程中，应识别主要改良范围和潜在工程，并填写下表。主要改良范围ABCDEF受妨碍的关键功能指标潜在工程关于工程选择要素，应填写改良指数工作表：使用改良指数工作表给以下每个特性按1-10评定等级。工程名称+对关键性指标或流程的妨碍+对客户的妨碍+策略性协作+实行才能-目前的业绩表现改良指数改良工作指数，主要包括关键客户要求、对业务的妨碍、策略性协作、实行才能、和目前的业绩表现几个方面。

38、关键客户要求： 流程的变革对你的客户是明显可见的吗？ 客户认可流程改良对他们是特别关键的吗？ 流程对交付最终产品及效劳是必需的吗？ 流程关于满足关键客户要求是重要的吗？对业务的妨碍： 这个流程变革必需使用多少公司的资源？ 这个流程变革所处理的咨询题是明显的吗？策略性协作： 这个流程变革是构成你策略所必需的吗？ 为实现你策略成功流程改良是必需的吗？实行才能： 你能够预测工程在36个月内完成吗？ 处理流程咨询题的各边界所有权清晰吗？ 组织有改良流程的紧急需要或期望吗？ 描绘咨询题并复查的材料是可获得的吗？目前的业绩表现： 目前业务流程的业绩表现确实特别差吗？ 在重新变革流程中会用尽公司资源吗？ 目

39、前业务流程咨询题造成了客户不满吗？ 产品或效劳是客户投诉的主要来源吗？5、流程变革矩阵工作表（范例）组成部分交流目的想得到的回应他们的理解目前的态度交流途径时间选择谁来预备和交付主要的涉及人员解释使用新考核体系的好处培养雇员参与新的考核制度被接受有关新考核的传言特别多，新的系统是大量去除较低消费力雇员的方法业务进展延缓，公司需要削减本钱对变革恐惧对变革带来额外要求的仇恨对治理的不信任，以往这些改变是用来对抗他们的个人化信函小范围的讨论下月的第一天发信后的一个月期间人力资源部门预备信函和议论要点前线主管执行讨论主要的信息要点怎么样衡量结果？定期的目的雇员调查。6、成功变革的主要驱动要素变革环境和

40、迫切需要今天企业的成功往往取决于以下才能：能清醒的认识变革的需要；果断采取行动使变革发生。企业需要对市场有利的流程变革，如：1市场和行业的构造性变化；2竞争者的行动和变革趋势；3新技术对业务流程的妨碍。成功变革的主要驱动因从来自于识别责任、习惯变革、沟通交流、技术支持、充分参与、领导得力、衡量结果、保持动力、预备就绪、技能培养、小组定位。识别责任： 识别变革的目的和业绩衡量的标准；习惯变革： 从过去成功或不成功的变革中学习；沟通交流： 与负责承诺、支持、执行的人沟通；技术支持： 确定有关变革的技术以及组织需求；充分参与： 确保受变革妨碍的人参与决定和执行；领导得力： 领导承诺和承担促进改变设计的责任；衡量结果： 通过变革确定已获得能够衡量的改良；保持动力： 确保变革行动的执行和习惯新的变化；预备就绪： 设计对变革者或团体的赞誉和酬劳； 处分没有获得与变革结果一致的人；技能培养： 变革期间提供培训以预备有效参与；小组定位： 受权各组织对变革拥有的权限范围。7、执行的驱动要素和限制要素可按照下表列出目前工作中驱动流程变革的要素和阻止改良工作成功执行的障碍，然后对着分析改良。图12-4 执行的驱动要素和限制要素二、规章制度与流程的关系图12-5 流程改造带来不断的优化规章制度的作用是企业员工的行为准