2022年KPI为核心的绩效管理教材.pptx

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1、基于为核心的绩效管理基于为核心的绩效管理2023/1/181 学 习 赢 得 未 来 主要内容主要内容如何设定关键绩效指标如何设定关键绩效指标实施绩效计划中的沟通实施绩效计划中的沟通如何做好绩效考核如何做好绩效考核课程总结与问答课程总结与问答对绩效管理的基本认知对绩效管理的基本认知 学 习 赢 得 未 来 一、什么是绩效？一、什么是绩效？绩效绩效=行为？行为？绩效绩效=人品？人品？绩效绩效=结果？结果？绩效绩效=结果结果+行为行为（过程）？（过程）？绩效绩效=做了什么做了什么+能做什么？能做什么？学 习 赢 得 未 来 二、什么是绩效管理？二、什么是绩效管理？制订绩效计划制订绩效计划分解公司目

2、标分解公司目标P P执行绩效计划执行绩效计划监控监控/辅导辅导/纠偏纠偏DD执行情况评估执行情况评估绩效考核绩效考核/反馈反馈C C总结与运用总结与运用总结总结/运用运用/改进改进A A战略战略 学 习 赢 得 未 来 三、绩效管理的作用三、绩效管理的作用绩效是任何组织的最终检验标准。绩效是任何组织的最终检验标准。5推进日常推进日常工作的工具工作的工具提升绩效提升绩效（组织与个人）（组织与个人）发挥区分发挥区分与与激励激励功能功能发挥导向功能发挥导向功能提高员工素质提高员工素质 学 习 赢 得 未 来 四、绩效管理的意义四、绩效管理的意义6 学 习 赢 得 未 来 7五、绩效管理的角色分工五、

3、绩效管理的角色分工-高层高层绩效文化绩效文化的塑造者的塑造者资源支持者资源支持者总体经营思想政总体经营思想政策设计师策设计师制度的推动者制度的推动者 学 习 赢 得 未 来 8五、绩效管理的角色分工五、绩效管理的角色分工-直线领直线领导导政策宣传员政策宣传员基础信息提供者基础信息提供者绩效评价者绩效评价者被评价者被评价者绩效实践者绩效实践者 学 习 赢 得 未 来 9五、绩效管理的角色分工五、绩效管理的角色分工绩效管理制度的绩效管理制度的组织制订者组织制订者绩效管理制度实绩效管理制度实施的组织者施的组织者绩效管理制度实绩效管理制度实施的咨询者施的咨询者绩效管理制度培绩效管理制度培训师宣传员训师

4、宣传员绩效管理制度的绩效管理制度的率先垂范者率先垂范者 学 习 赢 得 未 来 主要内容主要内容如何设定关键绩效指标如何设定关键绩效指标实施绩效计划中的沟通实施绩效计划中的沟通如何做好绩效考核如何做好绩效考核课程总结与问答课程总结与问答对绩效管理的基本认知对绩效管理的基本认知 学 习 赢 得 未 来 一、关键绩效指标的来源一、关键绩效指标的来源关键绩效指标关键绩效指标战略分解战略分解流程解析流程解析职责分析职责分析11 学 习 赢 得 未 来 （一）战略分解法（一）战略分解法12愿景和使命愿景和使命战略目标战略目标的视角的视角 ,.“”.,.():A ,(,)学 习 赢 得 未 来 1.什么是

5、？什么是？13目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量学习与成长面学习与成长面“我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量 学 习 赢 得 未 来 2.从到从到14找到关键驱动因素，按因果鱼骨图层层展开找到关键驱动因素，按因果鱼骨图层层展开 学 习 赢 得 未 来

6、 战略分解法示例战略分解法示例15公司级建议指标公司级建议指标公司级建议指标公司级建议指标平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡财务财务企业价值最大化企业价值最大化高盈利高盈利,低风险低风险成本管制成本管制客户客户公共关系和社会公共关系和社会形象形象整体满意程度整体满意程度内部流程内部流程优化资产管理优化资产管理可靠性可靠性员工生产效率员工生产效率工作环境工作环境员工学习员工学习/发展发展发展与培训发展与培训交流与沟通交流与沟通绩效与薪酬绩效与薪酬财务财务经济价值增值经济价值增值/股东股东价值增值价值增值 当期收入当期收入新增收入新增收入总投资回报率总投资回报率息税前收益息税前收益流动性比率

7、流动性比率客户客户输输/配电总量（配电总量（)负荷系数负荷系数(%)(%)配电配电客户满意度指数客户满意度指数(%)(%)投诉数量投诉数量内部流程内部流程总毁损率总毁损率(%)(%)总利用率总利用率(%)(%)元元/兆瓦小时发电兆瓦小时发电量量元元/兆瓦小时配电兆瓦小时配电量量每客户运营和维护每客户运营和维护成本成本 因伤损失工作天数因伤损失工作天数 总旷工天数总旷工天数总病假天数总病假天数学习与发展学习与发展员工满意度指数员工满意度指数(%)(%)员工年均培训时间员工年均培训时间员工培训率员工培训率同行领先同行领先公司战略公司战略公司战略公司战略到到20202020年，成年，成为具有为具有“

8、国际国际水平、水平、同行领同行领先、本先、本地特色、地特色、人才高人才高地地”的的一流的一流的现代化现代化供电企供电企业。业。国际水平国际水平特色特色人才高地人才高地经营总成本经营总成本劳力总成本劳力总成本原料总成本原料总成本营业间接成本营业间接成本资金总成本资金总成本客户分块可靠性客户分块可靠性()()供货质量供货质量每客户全职职工数每客户全职职工数每公里电路全职职每公里电路全职职工数工数兆瓦小时配电量兆瓦小时配电量/发电量全职职工数发电量全职职工数客户分块经济价值客户分块经济价值增值增值/股东价值股东价值增值增值客户分块盈利客户分块盈利性性 学 习 赢 得 未 来 （二）流程解析法（二）流

9、程解析法16根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标。其工作的绩效指标。流程指标计算公式或定义客户用电检查流程窃电检查完成情况电力公司在调查客户窃电及采用其它非法手段用电方面的情况与成效电费回收率电力公司收缴电费和业扩项目费用的情况用户合理用电情况电力公司在引导、鼓励客户合理节省用电费用、限制高峰用电等方面的措施与成效安全用电检查完成情况电力公司在安全用电检查方面的执行情况 学 习 赢 得 未 来 17（三）职责分析法（三）职责分析法-部门部门对部门职

10、责进行分析，找出决定部门绩效和岗位对部门职责进行分析，找出决定部门绩效和岗位绩效的最关键的工作项，并把它们设为。绩效的最关键的工作项，并把它们设为。学 习 赢 得 未 来 18（三）职责分析法（三）职责分析法-岗位岗位对岗位说明书进行分析，找出决定部门绩效和岗对岗位说明书进行分析，找出决定部门绩效和岗位绩效的最关键的工作项，并把它们设为。位绩效的最关键的工作项，并把它们设为。学 习 赢 得 未 来 小结：来源小结：来源19企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划KRAKRA（按（按BSCBSC展开）展开）财务财务KPIKPI和非财务和非财务KPIKPI指标体系结构指标体系结构指标词

11、典指标词典KPIKPI指标体系指标体系关键流关键流程要求程要求部门及部门及岗位职岗位职责要求责要求关键绩效指标关键绩效指标 学 习 赢 得 未 来 建立体系建立体系20指标体系结构示例指标体系结构示例指标词典示例指标词典示例 学 习 赢 得 未 来 21二、与绩效目标二、与绩效目标是目标描述、分解的有效工具：是目标描述、分解的有效工具：目标目标=+=+程度程度+时间时间当前重点工作也要补充进绩效目标当前重点工作也要补充进绩效目标绩效目标一定要为目的服务绩效目标一定要为目的服务 学 习 赢 得 未 来 （一）绩效目标的衡量（一）绩效目标的衡量定定量量衡衡量量定定性性衡衡量量 学 习 赢 得 未

12、来 1.定量衡量定量衡量 学 习 赢 得 未 来 2.定性衡量定性衡量 学 习 赢 得 未 来 （二）为赋值（二）为赋值预算分解预算分解标杆对照标杆对照特定改进特定改进 学 习 赢 得 未 来 （三）绩效目标必须（三）绩效目标必须“聪明聪明”学 习 赢 得 未 来 公司或部门负责人公司或部门负责人答辩会答辩会绩效目标沟通会绩效目标沟通会绩效面谈绩效面谈专项沟通专项沟通（四）绩效目标值质询（四）绩效目标值质询 学 习 赢 得 未 来 成功经验成功经验每个权重一般不高于每个权重一般不高于30%30%每个权重一般不低于每个权重一般不低于5%5%权重一般取权重一般取5 5的整数倍的整数倍原因原因过高的

13、权重易导致该员工过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头抓大头扔小头”对其它与工对其它与工作质量密切相关的指标不加作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工力，也易导致该员工“抓大抓大头扔小头头扔小头”现象现象可简化计算的难度可简化计算的难度（五）权重的设计（五）权重的设计 学 习 赢 得 未 来 主要内容主要内容如何设定关键绩效指标如何设定关键绩效指标实施绩效计划中的

14、沟通实施绩效计划中的沟通如何做好绩效考核如何做好绩效考核课程总结与问答课程总结与问答对绩效管理的基本认知对绩效管理的基本认知 学 习 赢 得 未 来 绩效沟通的目的绩效沟通的目的可以及时跟踪、微调目标和工作任务，从而保证可以及时跟踪、微调目标和工作任务，从而保证绩效计划的执行过程是动态的、柔性的。绩效计划的执行过程是动态的、柔性的。主管可以及时地了解下属工作的进展情况，及早主管可以及时地了解下属工作的进展情况，及早发现潜在的问题，纠正员工行为与绩效目标的偏发现潜在的问题，纠正员工行为与绩效目标的偏离，并为下属提供必要的资源和支持。离，并为下属提供必要的资源和支持。通过绩效沟通，下属可以及时地得

15、到绩效反馈的通过绩效沟通，下属可以及时地得到绩效反馈的信息，改变态度，提升技能，改进绩效；也可以信息，改变态度，提升技能，改进绩效；也可以及时地得到主管资源上的支持。及时地得到主管资源上的支持。持续不断的绩效沟通持续不断的绩效沟通 学 习 赢 得 未 来 挑选挑选2020名技术水平相似的工人，将其分成两组：名技术水平相似的工人，将其分成两组：每每1010人一组。在相同条件下，让他们同时进行人一组。在相同条件下，让他们同时进行生产。每隔一个小时，去检查工人的生产情况生产。每隔一个小时，去检查工人的生产情况对第一组工人，法约尔只记录下他们各自生产的对第一组工人，法约尔只记录下他们各自生产的产品数量

16、，但是不告诉他们的生产进速。产品数量，但是不告诉他们的生产进速。对第二组工人，法约尔不但对生产的产品数量进对第二组工人，法约尔不但对生产的产品数量进行登记，而且告诉每个人他们各自的工作效率，行登记，而且告诉每个人他们各自的工作效率，还在生产速度最快的两个工人的机器上各插一面还在生产速度最快的两个工人的机器上各插一面小红旗；速度居中的四个人，每人插一面小绿旗；小红旗；速度居中的四个人，每人插一面小绿旗；而最后的四个人，则插了一面小黄旗。而最后的四个人，则插了一面小黄旗。讨论：请猜一下两组的生产率情况讨论：请猜一下两组的生产率情况绩效沟通的重要性绩效沟通的重要性 学 习 赢 得 未 来 绩效沟通的

17、方法绩效沟通的方法定期书面报告定期书面报告年报年报季报季报月报：达成、可比、环比月报：达成、可比、环比周报：周排名周报：周排名日报日报日志日志定期的会议沟通定期的会议沟通一对一正式会谈一对一正式会谈非正式场合的交谈非正式场合的交谈走动式管理走动式管理持续不断的绩效沟通持续不断的绩效沟通-续续 学 习 赢 得 未 来 主要内容主要内容如何设定关键绩效指标如何设定关键绩效指标实施绩效计划中的沟通实施绩效计划中的沟通如何做好绩效考核如何做好绩效考核课程总结与问答课程总结与问答对绩效管理的基本认知对绩效管理的基本认知 学 习 赢 得 未 来 经营考核经营考核计算奖金计算奖金业绩排名，绩效沟通业绩排名，

18、绩效沟通年度考评年度考评评出优评出优 良良 中中 差差全面的人事应用全面的人事应用促进绩效改进促进绩效改进绩效考核的种类绩效考核的种类 学 习 赢 得 未 来 确定指导思想确定指导思想市场份额？市场份额？利润？利润？确定考核周期确定考核周期月度？月度？季度？季度？半年？半年？年度？年度？一、经营考核方案设计一、经营考核方案设计 学 习 赢 得 未 来 确定各岗位的考核指标确定各岗位的考核指标只考业绩指标，还是兼顾行为指标？只考业绩指标，还是兼顾行为指标？是一步到岗位，还是给团队二次分配自主权？是一步到岗位，还是给团队二次分配自主权？一、经营考核方案设计一、经营考核方案设计-续续 学 习 赢 得

19、 未 来 具体的考核方法具体的考核方法项目奖金？项目奖金？目标达成奖？目标达成奖？兼顾公司、部门和个人绩效？兼顾公司、部门和个人绩效？奖金基数奖金基数*K1*K2*K3*K1*K2*K3一、经营考核方案设计一、经营考核方案设计-续续 学 习 赢 得 未 来 考核的内容考核的内容工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力工作行为工作行为二、年度绩效考核方案设计二、年度绩效考核方案设计 学 习 赢 得 未 来 各指标权重或分数设置各指标权重或分数设置考虑在组织中所处的位置考虑在组织中所处的位置考虑对绩效的掌控程度考虑对绩效的掌控程度工作结果工作结果工作行为工作行为高层高层中层中层低层低层二、

20、年度绩效考核方案设计二、年度绩效考核方案设计-续续 学 习 赢 得 未 来 考核的方法考核的方法基于结果的基于结果的目标管理法目标管理法基于行为的基于行为的关键事件法关键事件法行为锚定法行为锚定法行为观察法行为观察法二、年度绩效考核方案设计二、年度绩效考核方案设计-续续 学 习 赢 得 未 来 1.目标管理法目标管理法 学 习 赢 得 未 来 2.行为观察法行为观察法 学 习 赢 得 未 来 3.行为锚定法行为锚定法 学 习 赢 得 未 来 考核的维度考核的维度360360度不是考核方法，注意陷阱！度不是考核方法，注意陷阱！员工员工直接上级直接上级直接下级直接下级自我评估自我评估同级同事同级同

21、事外部客户外部客户外界专家外界专家二、年度绩效考核方案设计二、年度绩效考核方案设计-续续 学 习 赢 得 未 来 方案形成、征求意见、定稿方案形成、征求意见、定稿评估前的动员、培训评估前的动员、培训收集日常、月收集日常、月/季度考核材料季度考核材料收集客户意见收集客户意见收集同事、下属意见收集同事、下属意见个人述职、自评个人述职、自评主管评估主管评估考核结果汇总考核结果汇总定等、定任用定等、定任用绩效面谈绩效面谈三、年度绩效考核的实施步骤三、年度绩效考核的实施步骤 学 习 赢 得 未 来 误区：讲的大多是误区：讲的大多是“工作量工作量”而不是而不是“贡献度贡献度”把总结会，当成了把总结会，当成

22、了“诉苦会诉苦会”“”“邀功会邀功会”容易出现容易出现“会叫的孩子有奶吃会叫的孩子有奶吃”、“不看功劳看不看功劳看苦劳苦劳”解决方案：采用结构化述职表解决方案：采用结构化述职表 1.个人述职的误区个人述职的误区 学 习 赢 得 未 来 宽严错误宽严错误晕轮效应晕轮效应相似性错误相似性错误近期错误近期错误趋中误差趋中误差压力误差压力误差偏见误差偏见误差马太效应马太效应政治因素政治因素2.主管复评的误区主管复评的误区 学 习 赢 得 未 来 选择适宜的时间（提前通知）和地点；选择适宜的时间（提前通知）和地点；通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法；通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法；营造气氛，

23、对事不对人，以客观数据为据；营造气氛，对事不对人，以客观数据为据；分享而不是训导，着眼改进而不是惩处；分享而不是训导，着眼改进而不是惩处；内容要具体，避免空洞，沟而不通；内容要具体，避免空洞，沟而不通；面谈中的面谈中的“巨无霸巨无霸”方法；方法；交互式沟通，而不是交互式沟通，而不是“一言堂一言堂”；面向未来，落实绩效改进计划。面向未来，落实绩效改进计划。3.绩效面谈的技巧绩效面谈的技巧 学 习 赢 得 未 来 荣誉称号荣誉称号一次性奖金一次性奖金薪资调整薪资调整股票计划股票计划职务晋升职务晋升轮岗轮岗降职降职调岗调岗绩效改进计划（）绩效改进计划（）员工发展计划（）员工发展计划（）4.绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用 学 习 赢 得 未 来 主要内容主要内容如何设定关键绩效指标如何设定关键绩效指标实施绩效计划中的沟通实施绩效计划中的沟通如何做好绩效考核如何做好绩效考核课程总结与问答课程总结与问答对绩效管理的基本认知对绩效管理的基本认知