2022年基于KPI的绩效考核.pptx

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1、第十章第十章基于的绩效考核基于的绩效考核20101 1 1 产生的起源产生的起源 2 2 的核心思想的核心思想 3 3 的设计原则的设计原则 4 4 体系的构建体系的构建 5 5 实施过程中的问题实施过程中的问题主要内容主要内容20102一、的起源一、的起源 关键绩效指标（），是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。20103 是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化

2、为内部管理过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力,使企业取得高效益。是指标，不是目标。但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。20104l的理论基础是二八法则l 在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。20105二八法则二八法则l 19世纪末，意大利经济学者帕累托发现了世纪末，意大利经济学者帕

3、累托发现了“二八法则二八法则”，是经济学，是经济学上的重要法则，全称叫上的重要法则，全称叫“8020效率法则效率法则”。即：大部分的所得和财。即：大部分的所得和财富，流向了少数人手里。富，流向了少数人手里。l“二八法则二八法则”的字面意思是：在世界的方方面面，都存在着的字面意思是：在世界的方方面面，都存在着20 80的不平衡现象。如的不平衡现象。如20的人占有的人占有80的财富；的财富；20的投入换来的投入换来80的回报。我们不必拘泥于这个比例关系是否准确（这只是一个近似值）的回报。我们不必拘泥于这个比例关系是否准确（这只是一个近似值），而要注意它的内涵：世界是不平衡的。，而要注意它的内涵：世

4、界是不平衡的。l二八原理告诉人们：在投入和产出、努力与收获、原因和结果之间，二八原理告诉人们：在投入和产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的产出、盈利可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的产出、盈利和成败的主要因素。和成败的主要因素。l它的意义是：一个事物它的意义是：一个事物20的特性决定了事物的特性决定了事物80的重要性，应该的重要性，应该把把80的时间花在的时间花在20的事情上。说得再通俗一些，就是关键的往往的事情

5、上。说得再通俗一些，就是关键的往往是少数，少数决定多数。是少数，少数决定多数。20106l帕累托曲线：社会上帕累托曲线：社会上20%20%的人占有的人占有80%80%的社会财富。的社会财富。l核心思想：重要的占少数，一般的占大多数核心思想：重要的占少数，一般的占大多数l的理论基础是二八法则。即在一个企业价值创造过程中，每个部的理论基础是二八法则。即在一个企业价值创造过程中，每个部门和每一位员工的门和每一位员工的80%80%工作任务是由工作任务是由20%20%的关键行为完成的，抓住的关键行为完成的，抓住20%20%的关键，就抓住了主体。的关键，就抓住了主体。20107（一）关键绩效指标（一）关键

6、绩效指标()的概念的概念l l是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。标的工具，是企业绩效管理的基础。二、的核心思想二、的核心思想20108二、的核心思想二、的核心思想 （一）概念的含义1.关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。2.关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增

7、值作用的绩效指标。3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。20109注意：（）与一般绩效指标（）的关系注意：（）与一般绩效指标（）的关系l关键绩效指标源于对企业战略目标的层层分解，体系了对战略目标具有关键绩效指标源于对企业战略目标的层层分解，体系了对战略目标具有增值作用的指标，这些指标虽然很重要，但不是绩效指标的全部增值作用的指标，这些指标虽然很重要，但不是绩效指标的全部l尤其对于一些支持性部门（如办公室、财务部、人力资源部门等）而言，尤其对于一些支持性部门（如办公室、财务部、人力资源部门等）而言，他们的绩效考核指标很少源

8、自组织战略，更多来自部门的职能或职责。他们的绩效考核指标很少源自组织战略，更多来自部门的职能或职责。l因此，除了对关键绩效指标进行考核，还应该将其他一些重要的指标引因此，除了对关键绩效指标进行考核，还应该将其他一些重要的指标引入绩效指标体系，我们将这些指标称之为一般绩效指标（入绩效指标体系，我们将这些指标称之为一般绩效指标（)，一般绩效，一般绩效指标影响着企业基础管理，体现了对企业各层次职责履行规定与基础管指标影响着企业基础管理，体现了对企业各层次职责履行规定与基础管理要求，是对关键绩效指标得以实现的保障，是对关键绩效指标的补充。理要求，是对关键绩效指标得以实现的保障，是对关键绩效指标的补充。

9、l广义的关键绩效指标体系将两部分的指标全部涵盖在内，统称为关键绩广义的关键绩效指标体系将两部分的指标全部涵盖在内，统称为关键绩效指标体系效指标体系201010 （二）设计的基本思路 1.企业的战略是什么？2.根据岗位业务标准，哪些是重要的导致企业成功的因素？3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。（财务，非财务）4.关键绩效指标的分解。201011（三）导入的必要条件1.搜集并分享背景资料2.确认使命、愿景和战略3考核的支持环境绩绩 效效 管管 理理 (1)(1)以绩效为导向的企业文化的支持。以绩效为导向的企业文化的支持。(2)(2)拥有良好的人力资源管理平台的基础建设拥有良好的人力资

10、源管理平台的基础建设 (3)(3)各级主管人员肩负着绩效管理任务。各级主管人员肩负着绩效管理任务。(4)(4)重视绩效沟通制度建设重视绩效沟通制度建设 (5)(5)绩效考核结果与价值分配挂钩。绩效考核结果与价值分配挂钩。201012三、的设计原则三、的设计原则 （一）确定的四大原则目标导向原则原则执行原则客户导向原则201013 （二）设定知识型员工的原则 确定的过程，其实就是确定知识员工考核指标的过程。对知识员工的考核，应从工作知识含量的高低入手。考核知识含量较高的员工以结果性指标为主。考核知识含量较低的员工以过程性指标为主。201014四、四、体系的构建体系的构建 体系的构建包括：（一）构

11、建考核体系的价值（二）体系的特征（三）构建体系的程序201015 （一）构建考核体系的价值1.有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。2.目标牵引。使个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证企业的长足发展。3.传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。能及时诊断经营中的问题并采取行动。4.使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。5.建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。201016 （二）体系的特征（二）体系的特征具有系统性具有系统性可控与可管理性可控与可管理

12、性价值牵引和导向性价值牵引和导向性2010172010181 1 关键业绩指标分类关键业绩指标分类效益类效益类营运类营运类组织类组织类部门管理费用率部门管理费用率市场份额市场份额平均毛利率平均毛利率投资收益投资收益产量计划完成率产量计划完成率新产品推出平均周期新产品推出平均周期 界定界定 考核目的考核目的 类别细分类别细分体现公司价值创造的体现公司价值创造的直接财务指标直接财务指标 衡量创造股东价值的衡量创造股东价值的能力能力资产盈利效率资产盈利效率现金获利能力现金获利能力盈利水平盈利水平实现公司价值增长的实现公司价值增长的重要营运结果与控制重要营运结果与控制变量变量 衡量通过各种营运活动衡量

13、通过各种营运活动推动整体战略目标完成推动整体战略目标完成的能力的能力成本控制成本控制收入管理收入管理结构优化结构优化投资管理投资管理进度管理进度管理研发管理研发管理实现积极健康工作环实现积极健康工作环境与公司文化的人员境与公司文化的人员管理指标管理指标 衡量建立企业价值观衡量建立企业价值观与人员组织竞争力的与人员组织竞争力的能力能力人员规划人员规划企业文化建设与企业文化建设与制度建立制度建立 举例举例投资资本回报率投资资本回报率自由现金流自由现金流利润总额利润总额员工人均创利员工人均创利培训覆盖率培训覆盖率员工满意度员工满意度2010192 2 市场部市场部考核目的考核目的市场营销策略的有效性

14、市场营销策略的有效性 品牌定位，策划不同产品、不同客户群品牌定位，策划不同产品、不同客户群的市场营销策略的市场营销策略 市场信息的及时性、准确性市场信息的及时性、准确性区域市场、客户、新产品、竞争对手、区域市场、客户、新产品、竞争对手、经销网络分析经销网络分析 渠道管理渠道管理考察企业销售渠道的管理和控制能力考察企业销售渠道的管理和控制能力目标市场的认可度目标市场的认可度考察客户对企业的认知度考察客户对企业的认知度营销费用营销费用反映企业对营销费用的投入规模反映企业对营销费用的投入规模营销费用占销售收入比例营销费用占销售收入比例反映企业对营销费用的投入规模反映企业对营销费用的投入规模20102

15、03 3 销售部销售部考核目的考核目的订货额 保持或扩大市场份额，提高市场竞争力 投标中标率考察企业的市场竞争力销售收入 保证销售任务的完成 新产品销售收入 保证完成新产品的销售任务 销售回款率 保证完成销售回款任务 客户保持率考察顾客对企业的忠诚度，是顾客对提供的产品及服务的综合满意指标客户获得率考察客户对企业的认知度，企业吸引和获得新客户的能力客户利润率考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平，对于盈利大的客户，企业要争取和保持区域市场管理保证各区域市场的协调、规范运作市场销售信息报告 收集完善、准确的销售信息和数据（合同、客户档案）员工培训重视培训工作，保证业务人员业务技能的提升 201

16、0214 4 研发部研发部考核目的考核目的研发计划完成率作为产品链条的重要环节，提高研发能力，保证产品的按时推出新产品平均开发周期反映产品开发速度，检测公司结构化流程的运作效果，加速产品上市速度，提升公司市场竞争力。新产品投资回报率考察新产品本身的创利能力产品设计生产批次不良率 提高设计输出的可能性，避免生产环节的质量不良产品设计市场批次不良率 保证市场终端的质量，维护企业形象，降低质量成本研发损失度量研发过程的管理绩效，指进入概念阶段但在产品发布之前被取消的项目所花费的资金获奖和专利数持续提升公司的研发实力研发中心人均毛利 将研发与效益挂钩，强化研发效果，提高研发效率 2010225 5 事

17、业部事业部考核目的考核目的销售收入 保证市场的领先地位，完成较去年有所增长的销售收入 利润额 提高事业部的盈利水平，扩大剩余利润空间，实现利润的最大化 （经济利润）考察企业资本的使用效率和事业部扣除资本成本后的获利情况 销售净利润率反映事业部生产经营的实际效率、销售收入的获利水平流动资金周转天数 保证事业部运转的良性、高速、高效（流动资金周转天数365平均流动资金占用/销售收入）新产品销售收入比例 提高新产品竞争能力，开拓新产品市场，保持发展潜力 库存周转率 控制库存结构，有效利用资金，避免库存风险 应收帐款期末余额 避免坏帐风险，提高资金利用率万元工资销售收入反映事业部的经营效率201023

18、（三）构建体系的程序（三）构建体系的程序1.1.工作产出的确定工作产出的确定2.2.设定评价指标设定评价指标3.3.设定评价标准设定评价标准4.4.审核关键绩效指标审核关键绩效指标201024关键绩效指标体系的设计流程图关键绩效指标体系的设计流程图修正修正修正修正修正修正反馈反馈明确组织目标，明确组织目标，自上而下逐级自上而下逐级确认增值产出确认增值产出绘制客户关系图绘制客户关系图为各项工作产出为各项工作产出划分权重划分权重针对不同的工作针对不同的工作产出确定适用的产出确定适用的指标类型指标类型使用使用SMART原则原则设计考核指标设计考核指标为各项考核指标为各项考核指标划分权重划分权重设定基

19、本标准设定基本标准与卓越标准与卓越标准确定由谁来进确定由谁来进行考核行考核明确如何对各明确如何对各项指标进行考核项指标进行考核指标与标准的指标与标准的客观性客观性指标与标准的指标与标准的全面性全面性指标与标准的指标与标准的可操作性可操作性提供反馈及修提供反馈及修正信息正信息KPIKPI指标体系指标体系2010251.工作产出的确定：（1）确定工作产出的四个原则：增值产出客户导向结果优先设定权重（2）绘制客户关系图通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。（详见图1）秘书秘书财务部财务部业务人员业务人员经理经理起草日常信件、通知等，录入、打印文件，收发传真、信件，接待来客差旅安排

20、、会议后勤、其它日常服务财务所需数据、相应票据图图1 1 销售秘书的客户关系示图销售秘书的客户关系示图201026*销售额销售额*利润利润*促销方案促销方案*供货供货*产品与价格信息产品与价格信息*促销活动与促销促销活动与促销品品*特殊问题解答与特殊问题解答与解决方案解决方案*礼品设计方案礼品设计方案*礼品需求量礼品需求量*礼品礼品*贺卡贺卡*销售数据销售数据*相关票据相关票据专卖店专卖店最终客户最终客户营销部经理营销部经理圣诞节礼圣诞节礼品小组品小组财务部财务部生产厂生产厂圣诞节礼品小组的客户关系示图圣诞节礼品小组的客户关系示图2010272.2.设定评价指标设定评价指标（1 1）关键绩效指

21、）关键绩效指标的类型主要有标的类型主要有四种：四种：数量数量质量质量成本成本时限时限指指标类标类型型举举例例证证据来源据来源数量数量产产量量销销售售额额利利润润业绩记录业绩记录财务财务数据数据质质量量破破损损率率独特性独特性准确性准确性生生产记录产记录上上级评级评估估客客户评户评估估成本成本单单位位产产品的成本品的成本投投资资回回报报率率财务财务数据数据时时限限及及时时性性到市到市场时间场时间供供货货周期周期上上级评级评估估客客户评户评估估201028成就型绩效指标成就型绩效指标标准型绩效指标标准型绩效指标含含义义 通通过过在特定的在特定的时间时间点上点上应该应该达到怎达到怎样样的的结结果，取

22、得怎果，取得怎样样的成就来表示的的成就来表示的绩绩效指效指标标 通通过过在持在持续续性和重复性的性和重复性的工作中工作中应应遵循怎遵循怎样样的的标标准准来衡量的来衡量的绩绩效指效指标标适用范适用范围围 从事有明确可从事有明确可见见的的结结果果产产出出的工作的人的工作的人员员，例如，例如业务业务人人员员、销销售人售人员员、管理者、有、管理者、有特殊技能的特殊技能的专业专业人人员员等等 工作工作纳纳入主要是重复性、入主要是重复性、支持性的支持性的职职位，例如秘位，例如秘书书、前台、行政事前台、行政事务专员务专员、出、出纳纳等等举举例例*到到6 6月底完成月底完成600600万元的万元的销销售售额额

23、*将年度将年度经营经营成本控制在成本控制在100100万元万元的范的范围围内内*年底提交年底提交软软件的件的测试测试版本版本*报报表的表的错误错误率低于率低于1%1%*现现金金报销报销在在3 3个工作日之内个工作日之内完成完成*电话铃电话铃响响3 3声之内必声之内必须须接听接听成就型绩效指标与标准型绩效指标成就型绩效指标与标准型绩效指标 201029原原则则正确做法正确做法错误错误做法做法具体的具体的（）（）切中目切中目标标适度适度细细化化随随环环境境变变化化抽象的抽象的未未经细经细化化复制其他情境中的指复制其他情境中的指标标可度量的可度量的（）（）数量化的数量化的行行为为化的化的数据或信息可

24、得数据或信息可得主主观观判断判断非行非行为为化描述化描述数据或信息无从数据或信息无从获获得得可可实现实现的的（）（）在付出努力的情况下可以在付出努力的情况下可以实现实现在适度的在适度的时时限内限内实现实现过过高或高或过过低的目低的目标标时间过长时间过长现实现实的的（）（）可可证证明的明的可可观观察的察的假假设设的的不可不可观观察的或不可察的或不可证证明明的的有有时时限的限的（）（）使用使用时间单时间单位位关注效率关注效率不考不考虑时虑时效性效性模糊的模糊的时间时间概念概念（2）确定关键绩效指标的原则 201030指标与标准指标与标准 评估什么评估什么 被评估者做得被评估者做得“怎样怎样”、完成

25、完成“多少多少”3.3.设定评价标准设定评价标准（1）绩效指标与绩效标准指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量和评估。标准指的是在各个指标上应该达到什么水平。201031工作工作产产出出指指标类标类型型具体指具体指标标绩绩效效标标准准销销售售利利润润数量数量年年销销售售额额税前利税前利润润百分比百分比年年销销售售额额在在2020万万2525万元万元税前利税前利润润率率1822%1822%新新产产品品设计设计质质量量上上级评级评估：估：创创新性新性体体现现公司形象公司形象客客户户的的评评估估性价比性价比相相对竞对竞争争对对手手产产品的品的偏好程度偏好程度独特性独特性耐用性耐用性上上级评级评估：估

26、：至少有至少有3 3种种产产品与品与竞竞争争对对手不同手不同使用高使用高质质量的材料，恰当的量的材料，恰当的颜颜色和式色和式样样代代表和提升公司的形象表和提升公司的形象客客户户的的评评估估产产品的价品的价值值超超过过了它的价格了它的价格在不告知品牌的情况下在不告知品牌的情况下对对客客户进户进行行测试测试，发现选择发现选择本公司本公司产产品比品比选择竞选择竞争争对对手手产产品品的概率要高的概率要高客客户户反映与他反映与他们见过们见过的同的同类产类产品是不同的品是不同的产产品使用的品使用的时间时间足足够长够长数量数量提出的新提出的新观观点的数量点的数量提出提出30403040个新的个新的观观点点绩

27、效标准实例绩效标准实例201032绩绩 效效 管管 理理 l3.3.设定评价标准设定评价标准l l （2 2）基本标准与卓越标准）基本标准与卓越标准l基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水平。平。l卓越标准：对被评估对象未作要求和期望，但是卓越标准：对被评估对象未作要求和期望，但是可达到的水平。可达到的水平。l基本标准基本标准所有人所有人基本要求基本要求基本工资（保障）基本工资（保障）l卓越标准卓越标准部分人部分人优秀要求优秀要求绩效工资（激励）绩效工资（激励）201033举举例例职职位位基本基本标标准准卓越卓越标标准准打字打字员员速度不低于速度不

28、低于100100字字/分分钟钟版式、字体等符合要求版式、字体等符合要求无文字及无文字及标标点符号的点符号的错误错误提供美提供美观观、节节省省纸张纸张的版的版面面设设置置主主动纠动纠正原文中的正原文中的错别错别字字销销售代表售代表正确介正确介绍产绍产品或服品或服务务实现实现承承诺诺的的销销售目售目标标回款及回款及时时不收取礼品或礼金不收取礼品或礼金对对每位客每位客户户的偏好和个性的偏好和个性等作等作详细详细的的记录记录和分析和分析为为市市场场部部门门提供有效的客提供有效的客户户需求信息需求信息维维持持长长期期稳稳定的客定的客户户群群示例：基本标准与卓越标准示例：基本标准与卓越标准201034绩绩

29、 效效 管管 理理 4.4.审核关键绩效指标审核关键绩效指标工作产出是否为最终产品？工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否是可以证明和观察的？关键绩效指标是否是可以证明和观察的？多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被考核者这些指标的总和是否可以解释被考核者8080以上的以上的工作目标？工作目标？是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键指标是否可以操作？控这些关键指标是否可以操作？是否留下超越标准的空间？是否留下超越标准的空间？2010

30、35工作工作职责职责增增值产值产出出绩绩效效标标准准制定与制定与实实施施员员工培工培训发训发展展计计划划员员工的生工的生产产力有力有所提高所提高5070%的主管人的主管人员认为员认为其下属有如下表其下属有如下表现现：员员工的生工的生产产率明率明显显提高提高员员工能很快掌握新的工作技能工能很快掌握新的工作技能员员工能工能够够做出更多的独立判断做出更多的独立判断员员工能工能够够达到学达到学习习的目的目标标1.7590%的的员员工在培工在培训训期末能期末能够够达到学达到学习习目目标标2.实际实际培培训费训费用与用与预预算的差异控制在算的差异控制在5%以内以内3.9899%的培的培训项训项目能在目能在

31、预预期内完成期内完成管理者的管理者的胜胜任力任力得到提高得到提高7080%的管理者表的管理者表现现出核心的出核心的领导胜领导胜任力任力帮助帮助员员工制定工制定职业职业生涯生涯规规划划员员工能工能够发够发展和展和管理自己的管理自己的职业职业生涯生涯规规划划1.8590%的被裁的被裁员员的的员员工工获获得帮助后以至于找到新的工作得帮助后以至于找到新的工作2.裁裁员员后的后的组织组织内部内部员员工安置得到管理者的工安置得到管理者的满满意意建立建立员员工工发发展展中心中心培培训训的的职职能能满满足足组织发组织发展的需要展的需要1.直直线线管理者管理者认为员认为员工工发发展中心支持了展中心支持了经营经营

32、目目标标的的实现实现2.员员工工发发展中心能展中心能满满足直足直线线管理者所要求的期限管理者所要求的期限3.直直线线管理者愿意主管理者愿意主动动提供未来的培提供未来的培训发训发展要求展要求4.一年内只要一两次来自其他部一年内只要一两次来自其他部门门的抱怨的抱怨5.实际实际培培训费训费用与用与预预算的差异控制在算的差异控制在5%以内以内收集与提供培收集与提供培训发训发展方面的展方面的信息信息资资料料提供的信息支持提供的信息支持商商业业目目标标1.8590%的使用者的使用者认为认为得到的信息支持商得到的信息支持商业业目目标标2.收集信息的收集信息的费费用与用与预预算的差异控制在算的差异控制在5%以

33、内以内例例1 1：员工培训与发展经理的绩效标准：员工培训与发展经理的绩效标准201036例例2 2 客户服务经理的绩效标准客户服务经理的绩效标准工作工作职责职责增增值产值产出出绩绩效效标标准准领导领导客客户户服服务团队为务团队为客客户户提供服提供服务务满满意的客意的客户户（为为客客户户解决解决的的问题问题和提供和提供的信息）的信息）1.关于内客关于内客户户投投诉诉次数不超次数不超过过5次次2.一个月内没有在承一个月内没有在承诺诺期限之内解决的客期限之内解决的客户户投投诉诉次数不超次数不超过过1次次3.95%以上的客以上的客户户能能够对够对服服务务的如下方面感到的如下方面感到满满意：意：客服人客

34、服人员员能能够够迅速到达迅速到达客服人客服人员员能能对对所有所有问题问题做出准确回答做出准确回答客服人客服人员员非常有礼貌非常有礼貌问题问题解决的解决的结结果果向向领导领导和相和相关人关人员员提供提供信息和数据信息和数据提供的信息和提供的信息和数据（常数据（常规规的的报报告、告、对对信息信息要求做出的要求做出的应应答）答）一个季度内，信息接收者提出的投一个季度内，信息接收者提出的投诉诉不超不超过过1次，投次，投诉诉可能源于：可能源于：不准确的数据不准确的数据想要的想要的东东西没有找到西没有找到提供信息提供信息迟迟到到为为解决解决问题问题提供建提供建议议所提供的所提供的问题问题解决建解决建议议1

35、.客客户对户对解决解决问题问题的建的建议议表示表示满满意意2.解决解决问题问题方案方案对对下属的管下属的管理理下属的生下属的生产产力力和工作和工作满满意度意度1.下属有能力按照下属有能力按照时间时间表工作表工作2.通通过调查发现过调查发现：员员工能工能够够理解公司的理解公司的发发展方向、部展方向、部门门的目的目标标和自己的角色和自己的角色员员工能工能够够了解上司了解上司对对自己的期望自己的期望员员工能工能够够了解自己的工作表了解自己的工作表现现以及在哪些方面需要改以及在哪些方面需要改进进员员工工拥拥有有胜胜任工作的知任工作的知识识和技能和技能*优优秀秀绩绩效的表效的表现现：培养出可以替代客：培

36、养出可以替代客户户服服务经务经理的理的员员工工201037l附附1 1l企业发展不同阶段对考评指标的要求企业发展不同阶段对考评指标的要求企业发展阶段企业发展阶段主要特征主要特征1 1初创期初创期产品及服务构想对技术和技术创新要求高产品及服务构想对技术和技术创新要求高2 2上升期上升期基础建设、员工培训、财务经营计划、市场基础建设、员工培训、财务经营计划、市场营销在企业发展壮大中尤其重要营销在企业发展壮大中尤其重要3 3投资回报期投资回报期收入增长，成本控制良好，员工成长。企业收入增长，成本控制良好，员工成长。企业财务管理、客户资源管理变得特别重要财务管理、客户资源管理变得特别重要4 4扩张期扩

37、张期进入大企业集团经营或跨国经营阶段，企业进入大企业集团经营或跨国经营阶段，企业制度建设尤其重要制度建设尤其重要201038企业企业发展发展阶段阶段对不同指标的需求程度对不同指标的需求程度财务财务指标指标市场市场指标指标客户客户指标指标个人个人/团队团队贡献指标贡献指标研发研发指标指标企业战略企业战略管理指标管理指标1 1较强较强弱弱弱弱很弱很弱很强很强很弱很弱2 2强强很强很强 较强较强强强强强弱弱3 3很强很强强强很强很强较强较强弱弱较强较强4 4强强强强强强强强强强很强很强201039附附2 2考核体系的构架考核体系的构架公司的总目标公司的总目标分公司分公司/事业部目标事业部目标部门目标

38、部门目标个人目标个人目标201040l附附3 3l的分解的分解鱼骨图鱼骨图l 问题的特性总是受到一些因素的影响，问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。是一种透过现象看本质的分析方法。ITIT支持支持制造优势制造优势客户服务客户服务技术创新技术创新人

39、员与文化人员与文化利润与成长利润与成长市场领先市场领先领先领先企业企业201041 附附4 4 的两种确定方法的两种确定方法 首先源于工作职责，是对其中少数关键职责的确首先源于工作职责，是对其中少数关键职责的确认和描述；其次源于组织或部门总目标，体现出该工认和描述；其次源于组织或部门总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；最后源于业务流程作职位的人对总目标的贡献份额；最后源于业务流程的最终目标，反映出该工作职位的人对流程终点的支的最终目标，反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。确定的基本思路正是基于职位和流程持或服务价值。确定的基本思路正是基于职位和流程两方面的考虑。一般而言

40、，的确定思路有两种：两方面的考虑。一般而言，的确定思路有两种：“”“”，组织功能分解法。，组织功能分解法。“”“”模式类似于目标管理体模式类似于目标管理体系，公司、部门、个人的目标和绩效表现由上而下层系，公司、部门、个人的目标和绩效表现由上而下层层分解，自下而上级级保障。层分解，自下而上级级保障。“”“”，工作流程分解法。，工作流程分解法。“”“”则是对不同的流程、流则是对不同的流程、流程过程中的每一个环节，有专门的定量化和行为化的程过程中的每一个环节，有专门的定量化和行为化的绩效指标制约。绩效指标制约。201042201043201044案例：案例：E公司公司绩效目标分解：公司总目标公司总目

41、标销售部目标销售部目标个人绩效目标个人绩效目标（KPI指标指标+关键行为）关键行为）组织增幅人均创利成本控制销售额增长额货款回收目标完成率分产品市场份额增长销售利率人均增长率销售费用降低201045销售经理绩效标准销售经理绩效标准指标：指标：1.1.销售目标完成率销售目标完成率 2.2.空白市场进入目标完成率空白市场进入目标完成率 3.3.项目成功率与项目完成绩量项目成功率与项目完成绩量关键行为关键行为:制定产品市场规划、目标计划并监控实施制定产品市场规划、目标计划并监控实施 技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施 监控项目和区域盲点市场监控项目和区域盲点

42、市场 控制合同成交质量（价格、付款方式）控制合同成交质量（价格、付款方式）有效的沟通与协作有效的沟通与协作201046E E公司销售员绩效考核评价表公司销售员绩效考核评价表关键业绩关键行为201047案例分析：某公司考核的遇到的问题案例分析：某公司考核的遇到的问题l某家店公司的销售副总最近很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从他们公司大批量购买公司的新型空调。这批订货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市。但是新的生产线这几个月仍处于调试阶段。如果不能在5月15日前发货，这些客户就有权取消订单，如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅度下滑，而且新的生产线投资野火遭受很大损失。现在

43、是4月中旬，他已告知第一批新产品无法在交货期签发货。l而此时，该公司的生产副总却很高兴，因为眼看着今年已过了将近一半，他的三项指标（质量、生产成本和生产率）看上去完成得非常出色。新产品生产达标是一个费时费力但效率很低的过程，会影响部门绩效指标的完成，因此他下令减少了本应该配给新产品生产线的生产投入。销售不是他考虑的问题，他的分内工作只是保证产品质量、降低生产成本和完成生产任务，这也是他今年被考评的几个关键绩效指标。201048l财务兼行政副总的日子也不错。他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期，降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反心定期限的客户取消任

44、何放款条件。其实他也知道，这种办法对销售不利，但销售不是他考虑的问题。他所关心的是为公司尽快收回应收账款，减少利息成本。l这是某公司在实施绩效考评体系后出现的情况，每一个副总的考评指标仅与他自己的部门职责相关，如果仅考评单个部门，似乎合情合理。但从公司的战略发展考虑，却是一场灾难，公司正处于巨额亏损的边缘。各位副总的目标相互之间存在严重的失衡，严重阻碍了公司目标的实现l思考：如果解决该公司的绩效管理碰到的问题？201049五、实施过程中的问题五、实施过程中的问题l指标选择的常见问题指标选择的常见问题l 1.1.错误的增值指标错误的增值指标l 2.2.工作产出项目过多工作产出项目过多l 3.3.

45、绩效指标无法被证明和评估绩效指标无法被证明和评估l 4.4.评估指标不够全面评估指标不够全面l 5.5.对绩效指标的跟踪和监控耗时过多对绩效指标的跟踪和监控耗时过多l 6.6.绩效标准缺乏超越的空间绩效标准缺乏超越的空间201050l考核体系引入过程中的常见问题考核体系引入过程中的常见问题l 1.1.对考核结果的认识不清晰对考核结果的认识不清晰l 2.2.很难找到合适的考核标准很难找到合适的考核标准l 3.3.对团队的考核难度较大对团队的考核难度较大l 4.4.忽视对考核指标的审核忽视对考核指标的审核201051l应用过程中应注意的问题应用过程中应注意的问题l1.1.不同岗位应有不同的不同岗位

46、应有不同的 指标组合指标组合l2 2指标与绩效目标的衡量指标与绩效目标的衡量l3.3.可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作量化、可操作l4.4.激励指标与控制指标相结合激励指标与控制指标相结合l5.5.指标设定固化指标设定固化l6.6.应用系统考核之后，缺乏必要的沟通过程应用系统考核之后，缺乏必要的沟通过程201052效益类效益类（%）运营类运营类（%）组织类组织类（%）工作目标类（工作目标类（%）公司总裁公司总裁70 2010研发负责人研发负责人10501030销售人员销售人员60101020某公司示例某公司示例201053整体整体

47、组织组织的参的参与与对用户对用户友好友好极高的激极高的激励效果励效果创创造造效效益益23414世界级的关世界级的关键绩效指标键绩效指标体系组成体系组成2整体组织的参整体组织的参与与l一个整合的流程l在企业组织的多个层面进行发展和管理对用户友好对用户友好l清晰的交流和定期追踪l简单、可衡量，易实施，相互关联3极高的激励效果极高的激励效果l激发责任感，个人自主性和有意义的角色l建立于绩效相关联的薪资/奖金制度4创造效益创造效益l基于对关键价值驱动因素的理解l自上而下的绩效考核体系l协调发展多个目标以达到价值的完全实现1世界级的关键绩效指标体系的组成201054l企业实施企业实施KPIKPI考核的对策思考考核的对策思考1.1.作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略目标，并将战略目标进行有效分解目标，并将战略目标进行有效分解2.KPI2.KPI考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育KPIKPI企业文化为前提企业文化为前提3.3.通过绩效考核，建立良性考评关系通过绩效考核，建立良性考评关系4.4.重视重视KPIKPI指标的创新，时刻保持管理优化的理念指标的创新，时刻保持管理优化的理念201055