2022年关键绩效指标设计教材.pptx

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1、1是什么？是什么？3企业管理中的几点困惑企业管理中的几点困惑2绩效管理的价值和作用绩效管理的价值和作用1体系设计思路体系设计思路4体系设计方法体系设计方法52目标及战略目标及战略生产业务管理系统价值分配价值评价价值创造核心价值观核心价值观人力资源管理系统企业发展目标和战略业务运作体系人力资源体系价值管理体系使命愿景使命愿景一、绩效管理在企业管理中的价值一、绩效管理在企业管理中的价值3如果把企业比喻为一辆汽车，正向北京出发如果把企业比喻为一辆汽车，正向北京出发 “北京和路线北京和路线”企业发展目标和战略企业发展目标和战略“整车和性能整车和性能”企业的业务运作体系企业的业务运作体系“驾驶员和技能驾

2、驶员和技能”企业的人力资源管理体系企业的人力资源管理体系“发动机和汽油发动机和汽油”企业的绩效评价体系企业的绩效评价体系一、绩效管理在企业管理中的价值（续）一、绩效管理在企业管理中的价值（续）4企业战略目标企业的年度目标各部门的职责目标 各职位的责任目标个人的绩效企业的绩效部门的绩效对企业的作用：奠定企业战略目标实现的基础；提供企业价值创造循环的动力；绩效绩效评价评价各科室的职责目标科室的绩效绩效管理与企业目标的关系绩效管理与企业目标的关系二、绩效管理在企业管理中作用二、绩效管理在企业管理中作用5绩效辅导绩效辅导绩效计划绩效计划绩效总结绩效总结绩效考核绩效考核绩效改进考核绩效改进考核沟通沟通沟

3、通沟通二、绩效管理在企业管理中作用（续）二、绩效管理在企业管理中作用（续）对管理人员的作用：增强计划管理的有效性；提高管理者的技能；节省管理者时间；改进员工的工作效率；促进员工工作能力的提升和职业发展；6是什么？是什么？3企业管理中几点困惑和思考企业管理中几点困惑和思考2绩效管理的价值和作用绩效管理的价值和作用1体系设计思路体系设计思路4体系设计方法体系设计方法57领导的困惑领导的困惑企业战略如何贯彻执行？企业战略如何贯彻执行？如何将企业的战略目标转变到每天的行动中去如何将企业的战略目标转变到每天的行动中去?如何保证企业经营目标实现？如何保证企业经营目标实现？如何管理或监控各个部门的运作？如何

4、管理或监控各个部门的运作？如何使激励机制有利于培养员工正确的行为表现如何使激励机制有利于培养员工正确的行为表现?如何使各级部门和员工的执行更加有效？如何使各级部门和员工的执行更加有效？.一、企业管理中的困惑一、企业管理中的困惑8管理人员困惑管理人员困惑在工作中常碰到的问题在工作中常碰到的问题部门的奖金怎样分配才合理？部门的奖金怎样分配才合理？作为主管，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其作为主管，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？他人的不满？某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋某员工能

5、力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？升的依据何在？想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？的质疑？主管总是很忙，员工却不知道该干什么主管总是很忙，员工却不知道该干什么.一、企业管理中几点困惑一、企业管理中几点困惑9业绩管理需要衡量和反馈，衡量是管理实践的基业绩管理需要衡量和反馈，衡量是管理实践的基石；石；工作的好坏需要检查和评价；如果不评价就无法工作的好坏需要检查和评价；如果不评价就无法奖励成功，不奖励成功就可能在奖励失败；奖励成功，不奖励成功就可能在奖励失败；评价需要数据，没有量化就没有测量；量化的途评价需要数

6、据，没有量化就没有测量；量化的途径有哪些？如何量化？径有哪些？如何量化？必须建立一个员工认可的考评制度和考评标准，必须建立一个员工认可的考评制度和考评标准，是管理者的首要责任之一；是管理者的首要责任之一；没有衡量没有衡量就没有管理！就没有管理！1 1）业绩量化）业绩量化考核标准（衡量员工工作努力的程度）考核标准（衡量员工工作努力的程度）2 2）行为量化）行为量化任职资格标准任职资格标准 （衡量员工的工作技能）（衡量员工的工作技能）二、困惑带来的思考二、困惑带来的思考10是什么？是什么？3企业管理中几点困惑和思考企业管理中几点困惑和思考2绩效管理的价值和作用绩效管理的价值和作用1体系设计思路体系

7、设计思路4体系设计方法体系设计方法511一、指标的概念一、指标的概念指标是反映递进程度的工具，用于衡量目标实现结果的量尺。指标是反映递进程度的工具，用于衡量目标实现结果的量尺。考核是政府、企业、学校、医院等常用的手段考核是政府、企业、学校、医院等常用的手段量化管理是许多企业长期使用的方法量化管理是许多企业长期使用的方法企业下经营指标时，大多数就考虑的是关键的、可量化的指标：企业下经营指标时，大多数就考虑的是关键的、可量化的指标：指标不是目标，它影响目标的实现，可作为目标设立依据指标不是目标，它影响目标的实现，可作为目标设立依据目标指标目标指标+程度程度+时间时间 例如：例如：3 3天内到达人民

8、大会堂天内到达人民大会堂 3 3年内公司销售收入达到年内公司销售收入达到1010亿元亿元企石企石北京北京第一天计划第一天计划第二天计划第二天计划第三天计划第三天计划武汉武汉郑州郑州沧州沧州12二、是什么？二、是什么？关键结果领域（关键结果领域（）实现愿景目标应关注的几个重要核心领域实现愿景目标应关注的几个重要核心领域(方面方面)工作中重点抓的几个方面工作工作中重点抓的几个方面工作关键绩效指标（关键绩效指标（)衡量企业衡量企业/部门关键结果领域的几个核心指标（核心点）部门关键结果领域的几个核心指标（核心点）衡量职位工作是否做好的几个关键点衡量职位工作是否做好的几个关键点是关键指标，不是一般指标，

9、要重点突出，简洁实用是关键指标，不是一般指标，要重点突出，简洁实用除了各司其职也要强调各部门的连带责任除了各司其职也要强调各部门的连带责任思考一下：思考一下：迟到、早退要不要考核？迟到、早退要不要考核？计划生育要不要考核？计划生育要不要考核？体育竞赛获奖要不要奖励？体育竞赛获奖要不要奖励？领导要不要考核道德品质？领导要不要考核道德品质？13三、标准体系的定义和基本功能三、标准体系的定义和基本功能KPIKPI标准体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的标准体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPIKPI指标管理系统，指标管理系统，通过分析计划、汇报辅导、考核改进三方面实现管理规范化，达到通过分析计划

10、、汇报辅导、考核改进三方面实现管理规范化，达到提高整体业绩的目的提高整体业绩的目的 汇报汇报 、辅导辅导 向上汇报的重点 向下辅导的方向 分析分析 、计划计划 分析工作的问题 计划工作的重点 定量地实现绩效考核反映随时间进步情况有效的激励不断改进 考核、激励、改进考核、激励、改进 三大基本功能三大基本功能三大基本功能三大基本功能14关键业绩指标是推动企业价值创造的驱动因素关键业绩指标是推动企业价值创造的驱动因素关键绩效指标是关键绩效指标是.关键绩效指标能关键绩效指标能.来自于企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正是对绩效构成中可控部分的衡量，删除他人和环境造成的影响分定量指标和定性指标

11、两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和经营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的衡量，而不是对所有操作过程的反映由上下级共同完成，高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对企业价值最关键的经营操作的情况为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识 有力地推动企业战略在各部门得以执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础 管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题 15关键业绩指标在管理中深层次的意义：关键业绩指标在管理中深层次的意义：在绩效管理中不仅仅是标准在绩效管理中不仅仅是标

12、准不仅仅用于考核不仅仅用于考核其它作用表现为：其它作用表现为：使务虚的战略管理，有一种务实的方式来落实使务虚的战略管理，有一种务实的方式来落实牵引重点工作、体现上级与企业在工作价值上的重点导向和期望牵引重点工作、体现上级与企业在工作价值上的重点导向和期望明确工作目标明确工作目标员工自主管理员工自主管理减少管理与被管理者之间的矛盾与冲突减少管理与被管理者之间的矛盾与冲突是一种有效的标竿是一种有效的标竿提升与改进工作绩效和工作能力提升与改进工作绩效和工作能力分析工作问题的工具分析工作问题的工具计划工作的指引计划工作的指引上下级沟通的依据，汇报与指导工作的重点和方向上下级沟通的依据，汇报与指导工作的

13、重点和方向.16是什么？是什么？3企业管理中几点困惑和思考企业管理中几点困惑和思考2绩效管理的价值和作用绩效管理的价值和作用1体系设计思路体系设计思路4体系设计方法体系设计方法517一、绩效考评的方法介绍：一、绩效考评的方法介绍：非系统的考评方法：非系统的考评方法：图尺度考评法图尺度考评法行为锚定法行为锚定法关键事件法关键事件法强制分布法强制分布法述职考评法述职考评法360度考评法度考评法日清月核考评日清月核考评系统的考评方法：系统的考评方法：考评法考评法关键事件法关键事件法平衡计分卡思想平衡计分卡思想18各部门策略目标各部门策略目标公司战略目标公司战略目标公司级公司级经理经理各科室目标各科室

14、目标科长科长各职位目标各职位目标职位职位公司领导指标体系公司领导指标体系公司发展策略定位公司发展策略定位各部门指标体系各部门指标体系各部门职责定位各部门职责定位各科室指标体系各科室指标体系各科室职责定位各科室职责定位各职位指标体系各职位指标体系各职位职位说明书各职位职位说明书二、标准体系二、标准体系19 1、考评法的原理、考评法的原理u20/80原理原理u在一个企业价值创造的过程中，在一个企业价值创造的过程中，20%的骨干人员创造的骨干人员创造了了80%的价值；的价值；u80%的工作任务是由的工作任务是由20%的关键行为完成的；的关键行为完成的；u目标管理原理目标管理原理u将组织的目标层层分解

15、；将组织的目标层层分解；u让员工明确目标和方向，自主工作和管理；让员工明确目标和方向，自主工作和管理；u木桶原理木桶原理u木桶的最大盛水量不取决于木桶的长板，而取决于木桶的木桶的最大盛水量不取决于木桶的长板，而取决于木桶的短板；短板；u企业经营的好坏不在于企业擅长什么，而在于不擅长什么；企业经营的好坏不在于企业擅长什么，而在于不擅长什么；u管理的重心应该放在关键的薄弱环节。管理的重心应该放在关键的薄弱环节。20 2、设计原则、设计原则少而精少而精20/80原理；原理；什么都想考，最后什么都考不好；什么都想考，最后什么都考不好；层层分解层层分解从上至下：贯彻执行企业的目标和战略；从上至下：贯彻执

16、行企业的目标和战略；从下至上：员工、部门、企业的目标战略统一起来从下至上：员工、部门、企业的目标战略统一起来良好平衡良好平衡过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）与非财务相平衡（利润率与关键职位人才流失率）与非财务相平衡（利润率与关键职位人才流失率）短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）可控制可控制在职责范围、权限内可以控制的在职责范围、权限内可以控制的指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的21 2、设计原则（续）、设计原则（续）企业利益

17、优先企业利益优先各部门利益综合考虑各部门利益综合考虑企业整体利益优先考虑企业整体利益优先考虑有效激励有效激励摸的着，看得见，努力能实现摸的着，看得见，努力能实现职位区分职位区分根据不同的职位、工作职责的的特点，区别制定只对职位、不对人根据不同的职位、工作职责的的特点，区别制定只对职位、不对人223 3、设计思想、设计思想公司级层面公司级层面部门层面部门层面个人层面个人层面成 本质 量时 间量化经济因素的良好程度量化经济因素的良好程度量化产品和服务的良好程度量化产品和服务的良好程度量化流程进行的良好程度量化流程进行的良好程度的三的三个层个层面面五个量化角度五个量化角度数量量化完成情况的良好程度量

18、化完成情况的良好程度人员反应量化人员满意的良好程度量化人员满意的良好程度231 1）指标的三个层面）指标的三个层面效益类效益类运营类运营类组织类组织类设置目的设置目的类别细分类别细分全面衡量公司创造价值能力最直接的财务指标资产盈利能力盈利水平衡量通过各种运营活动推动公司整体愿景目标完成的能力成本管理市场管理风险管理质量管理生产管理衡量组织建设与人员管理的能力人员效率人才激励人才培养管理改进举例举例资产收益率净利润目标达成率费用控制率上网电量完成率应收账款回款率到货物资合格率物资采购及时率全员劳动生产率培训计划完成率关键职位流失率管理改进计划完成率242 2）量化的五个角度）量化的五个角度量化角

19、度量化角度说说 明明举举 例例成本成本质量质量数量数量时间时间人员人员反映反映花费了多少？节省了多少？获得了多少？产品或服务满足客户期望的程度如何？交付了、销售了多少产品或服务？何时开始行动？何时完成(截止期)？频率是多少？在什么期间内？可以观察到的客户及员工的反映程度?成本费用控制率到货物资批次合格率上网电量完成率物资采购及时完成率维护响应及时率员工对食堂后勤工作满意度25是什么？是什么？3企业管理中几点困惑和思考企业管理中几点困惑和思考2绩效管理的价值和作用绩效管理的价值和作用1体系设计思路体系设计思路4体系设计方法体系设计方法526 一、设计指标必须遵循的原则一、设计指标必须遵循的原则K

20、PIS SRRMMAAT T有时间限制的有时间限制的完成或达到预订完成或达到预订目标在一定的时目标在一定的时间限制内间限制内具体的具体的指标必须是具体，指标必须是具体，有明确的指导性有明确的指导性可衡量的可衡量的能能量化，验证的量化，验证的数据可获得数据可获得实际的实际的指标必须指标必须与公司的目标、部与公司的目标、部门任务及职位职责门任务及职位职责相联系相联系可达到的可达到的通通过努力或改进过努力或改进是可以达到的是可以达到的27考核内容考核指标得分工程部品质部客户统计（70%）工作推进速度10、工作推进及时、快速,100%工作推进速度达到计划要求；8、工作推进较及时、快速,80%工作推进速

21、度达到计划要求；5、工作推进速度一般,70%工作推进速度达到计划要求；0、工作推进速度较慢,30%以上工作推进速度未达到计划要求;工作目标达成率10、工作目标任务100%完成；8、工作目标基本完成,个别困难度高的工作未达成；6、工作目标任务达成率约8095%；2、工作目标任务达成率在80%以下;工作执行能力10、事务处理快速、果断,执行非常有力度；8、事务处理较快速、果断,执行较有力度；6、工作执行能力一般；0、事务处理不及时,执行欠力度;工作完成品质10、工作完成品质大大超过预期的要求,且美誉度高；8、工作完成品质较好,超过预期的要求；6、工作完成品质一般,达到预期的要求；0、工作完成品质较

22、差,未达到预期的要求；产品报废率10、无报废记录；6、有一次报废记录；4、有两次报废记录；0、有两次以上报废记录通过率10、一次就通过记录；6、二次才通过记录；4、三次才通过记录；0、三次以上才通过记录；供应商质量考核10、客户考核为A；8、客户考核为B；6、客户考核为C；0、客户考核为D.直属上司（15%）服从度5、无顶撞记录；3、顶撞一次；1、顶撞二次；-3、顶撞二次以上；沟通能力5、可自行横向沟通；2.5、需要协助横向沟通；0、无横向沟通能力技术能力5、向上拓展技术能力；4、可自行完成份内工作；2.5、需要协助完成份内工作；0、无法完成份内工作综合考评（15%）人际关系5、能与所有人员保

23、持良好关系；2.5、只能与上级或下级单一方面保持良好关系；0、不能与同事保持良好关系工作配合5、能自觉有效配合生产需要；2.5、在监督下能配合生产需要；0、不能有效配合生产需要管理风格5、有耐心、有魄力；4、有魄力、无耐心；3、有耐心、无魄力；1、无耐心、无魄力二、是什么？二、是什么？人际关系与工作业绩联系有多大？是不是公司有特殊要求？基本素质不好衡量定性评价较多28二、标准体系设计总体步骤二、标准体系设计总体步骤分析企业分析企业层面的层面的设计设计内容内容设计设计依据依据设计设计方法方法公司三年发展规划公司总体经营目标鱼骨头法鱼骨头法图表法图表法价值树分析法价值树分析法公司层面公司目标、任务

24、、要求部门职责设计部门设计部门层面的层面的指标指标图表法图表法层级分解法层级分解法分解设计分解设计各职位的各职位的KRA/KPI指标指标部门上级目标、任务、要求职位说明书图表法图表法层级分解法层级分解法29三、公司级设计方法：三、公司级设计方法：工作工作详细详细说明说明建立每个关键结果领域的关键业绩指标（）对每个关键绩效领域的绩效进行衡量定义定义及描述及描述研讨、归纳、研讨、归纳、评审、逐级分解评审、逐级分解对关键绩效指标进行定义及描述明晰关键绩效指标的定义与说明明晰愿景目明晰愿景目标，设计标，设计公司总体战略目标和经营规划建立必须重点关注的核心的、重要的结果领域建立衡量企业成功的关键结果领域

25、建立衡量每个关键结果领域的关键绩效指标明晰关键绩效指标的定义与描述建立包括财务和非财务相平衡的指标体系建立每个关建立每个关键领域的键领域的研讨、归纳、评审企业层面的逐级分解到每一个部门及职位30三、公司级设计方法：三、公司级设计方法：成为中国拥成为中国拥有生产规模有生产规模最大的烟标最大的烟标印刷企业，印刷企业，力争力争5 5到到1010年内年生产年内年生产产值达到产值达到3030亿亿在在20082008年销年销售收入达到售收入达到1515个亿。个亿。产品创新产品创新销售管理销售管理优秀制造优秀制造人员与文化人员与文化利润与成长利润与成长产品开发周期销售增长率交货及时性客户满意度员工认同度净利

26、润达标率资产周转率人力资源体系建立工艺技术改进净资产报酬率新客户拓展良品率人均产值增长率回款及时率新产品销售额比率关键职位人才流失率案案 例例311、传统的指标评价体系、传统的指标评价体系杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系企业业绩资产报酬率权益乘数总资产所有者权益长期资产流动资产销售净利率资产周转率税后净利销售收入销售收入成本费用所得税所有者权益负债流动负债长期负债销售收入总资产对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产却显得捉襟见肘。注重企业内部，忽视了外部利益相关者。偏重于对过去活动结果的财务衡量，并针对这些结果作出某些战术性反馈，这导致企业急功近利。四、平衡计分卡思想在指标体系中的运用四、平衡

27、计分卡思想在指标体系中的运用32 财 务 角 度 我们怎样满足股东？客户怎样看我们？客 户 角 度 我们的经营效率如何？内 部 流 程 角 度 我们能否继续提高并创造价值？学习与发展角度 战略计划战略计划 2 2、平衡积分卡提出了在财务、客户、内部流程和学习与成长四个纬度的共同组成绩效评、平衡积分卡提出了在财务、客户、内部流程和学习与成长四个纬度的共同组成绩效评价系统，克服了财务指标的滞后、局限性，避免了短期行为，更注重练企业内功。价系统，克服了财务指标的滞后、局限性，避免了短期行为，更注重练企业内功。四、平衡计分卡思想在指标体系中的运用四、平衡计分卡思想在指标体系中的运用33完整的因果链，最

28、终结果仍然反映在财务指标上完整的因果链，最终结果仍然反映在财务指标上投资回报率财务目标财务目标客户需求客户需求内部管理与内部管理与建设建设员工学习和创员工学习和创新新培训和提高技能提高质量和缩短周期纳期准确和产品及时完成客户认可度重复购买或购买量的增加四、平衡计分卡思想在指标体系中的运用四、平衡计分卡思想在指标体系中的运用34随着客户需求的不断变化和竞争的加剧，传统的制造业的核心竞争力已由时间、质量、成本和服务演变为快速、高品质、低成本和客户定制制造业要建立和培育核心竞争力，需要以产品设计能力、制造工艺技术、加工设备等工程技术作保障，同时不断完善企业管理制度，提升管理能力核心竞争力速速度度质质

29、量量成成本本客客户户定定制制工程技术（产品设计、工艺技术、设备）工程技术（产品设计、工艺技术、设备）管理能力管理能力3 3、运用平衡计分卡思想结合公司特点分析君雄公司的核心竞争力、运用平衡计分卡思想结合公司特点分析君雄公司的核心竞争力四、平衡计分卡思想在指标体系中的运用四、平衡计分卡思想在指标体系中的运用353 3、运用平衡计分卡思想结合公司特点分析君雄公司的核心竞争力、运用平衡计分卡思想结合公司特点分析君雄公司的核心竞争力四、平衡计分卡思想在指标体系中的运用四、平衡计分卡思想在指标体系中的运用客户客户客户定制成本速度质量从客户的角度，提供定制产品和服务从质量的角度，全面质量管理和流程优化保证

30、产品质量创造客户价值获取价格优势快速响应市场从财务的角度，控制产品成本从市场的角度，保证准时交货36君雄经营理念君雄经营理念通过满足客户需求来实现战略目标通过满足客户需求来实现战略目标增加客户价值增加客户价值关键成功要素客户定制速度提升成本控制质量管理功能满足服务快捷响应价格优势品质保障多品种小批量完善服务流程细分市场产品定制缩短新品缩短新品设计周期设计周期准时交货准时交货提高库存提高库存周转率周转率提升提升工作效率工作效率降低工艺降低工艺设计成本设计成本降低生产降低生产成本成本管理费用管理费用控制控制优化流程优化流程服务质量服务质量产品质量产品质量37基于的核心竞争力的质量提升策略基于的核心

31、竞争力的质量提升策略目 标关键绩效指标主要策略学习与成长质量目标质量目标38目标分解关键绩效指标主要策略成本控制目标成本控制目标基于的核心竞争力成本控制策略基于的核心竞争力成本控制策略39四、基于的核心竞争力提升策略四、基于的核心竞争力提升策略客户定制策略客户定制策略当前工业产品和消费商品存在供原大于求的特点，客户对产品和服务的需求越来越个性化，制造企业必须采取多品种、小批量的定制化方式，满足多样化的客户需求和服务要求，为了不增加产品的价格，需要应用大规模定制的生产运作模式，充分合理地使用企业内外部资源，强调产品过程的模块化和标准化，以大规模的效益提供产品的生产模式。大规模定制的核心策略之一是

32、增加订单生产中库存生产的比例，将客户订单的分离点尽可能的向生产过程的下游移动，减少在设计、制造及装配等环节中增加的费用。另一个核心策略是有效地扩大相似零件和产品的优化范围，并充分识别、整理和利用这些零件、部件和产品中存在的相似性。客户定制的另一个重点是为客户提供定制的服务。对于加工行业，不仅要提供客户需要的产品，而且要提供完全生命周期的服务，包括产品的定期维护、故障维修、产品更换。40基于的核心竞争力管理提升策略基于的核心竞争力管理提升策略优化公司内部流程，建立绩效管理和任职资格管理体系，改善绩效，提高优化公司内部流程，建立绩效管理和任职资格管理体系，改善绩效，提高员工学习和成长的能力员工学习

33、和成长的能力核心竞争力的获得都离不开员工学习和成长的能力，以及公司内部流程的优化，如果技术人员的技术能力不足，生产加工能力跟不上，不能保证产品设计要求，则会导致企业竞争力下降。企业内部流程是企业提高业绩的最有力的驱动因素，经营目标通过流程得到实施，业务流程决定了产品和服务的质量、效益、周期和成本。流程不畅或执行不力，会极大的降低企业的运作效率。绩效管理和任职资格管理，是企业人力资源管理重要环节，直接影响到企业的分配的科学性与激励性，影响企业员工队伍的建设。关键绩效指标关键绩效指标41根据公司业务重点，找出关键成功要素，设计完成公司级根据公司业务重点，找出关键成功要素，设计完成公司级公司级指标初

34、稿公司级指标初稿举 例42五、部门设计方法五、部门设计方法层级直接分解法层级直接分解法费用控制率费用控制率.公司领导公司领导 部门经理部门经理 科室科长科室科长公司整体期望费用控制率费用控制率费用控制率费用控制率费用控制率举 例43增加毛利增加毛利加强市场开发加强市场开发存货周转存货周转净利润完成率净利润完成率加快资金周转加快资金周转加快帐款回款加快帐款回款毛利率毛利率流动资金周流动资金周转率转率增加销售增加销售降低成本降低成本开发新客户个开发新客户个数数成本控制率成本控制率库存最佳库存最佳存货周转率存货周转率应收帐款回收应收帐款回收率率呆滞物料比率呆滞物料比率库存定额资金库存定额资金控制率控

35、制率销售额完成率销售额完成率在资产规模一定的情况下找出上下级指标之间存在的逻辑关系，下级指标是上级指标的必要条件，少了下一级别指标，上一级别指标一定作不到 举 例五、部门设计方法五、部门设计方法层级间接分解法层级间接分解法44人人力力资资源源部部部部长长招聘管理工作领域工作领域工作职责及目的工作职责及目的1、组织实施对外招聘与内部竞聘上岗，满足各部门的用人需求；2、监督办理员工劳动合同的相关手续及保管员工的人事信息档案，确保档案的完整及准确；关键绩效指标关键绩效指标培训管理1、组织提炼公司年度培训计划并组织实施，指导全年培训工作的 开展；2、组织公司级的培训实施，保证培训效果；3、指导与督促各

36、部门的培训执行情况，使培训计划能够按时完成；招聘计划完成率人事档案完整率人事信息准确率培训计划完成率人均培训时数员工培训满意度员工职业发展1、组织员工进行内部流动、轮岗，提升员工终合能力；2、制定核心管理、技术职位职业发展通道，快速提升员工能力；3、制定后备人才选拔、培训和管理机制并组织实施，为企业储备 人才员工轮岗计划完成率任职资格合格率人才培养计划完成率五、部门级设计方法五、部门级设计方法职责提炼法职责提炼法举 例45根据公司级分解，结合部门职责设计完成部门级指标根据公司级分解，结合部门职责设计完成部门级指标工模部指标案例工模部指标案例举 例46六、定义及描述六、定义及描述定义及描述定义及

37、描述设计说明设计说明设计方法设计方法标准配分标准配分依据该的重要性程度，所赋予的分值（或权重），所有配分的总和为100分配分依据：该项工作在目前所有工作中的重要程度、工作量、工作难度的比重经验判断法（最大的一般不超过30分，最小的一般不低于5分。若某个权重过大，容易导致只抓一点，忽略其它；若某个权重过小，容易分散重心）因素计分法定义定义/说明说明对指标作详细说明文字详细描述计算公式计算公式指标值的计算公式；算术公式表述数据收集责数据收集责任部门任部门/职位职位提供指标值的部门或职位 指定数据收集责任者，如：财务部/会计指标值指标值对绩效指标在一定时期内的具体的定量要求。企业目标要求，分析差距及

38、可行性设立初始达标值，试行及完善修改关键事件关键事件不是经常出现的问题，只要出现，就会对组织与个人的绩效产生严重的影响在业绩考核期间对企业作出过重大贡献或有 过重大失误，一次性加（扣）多少分47七、指标的类型七、指标的类型 在确定指标是需要对有形的结果（也就是可以通过量化的数据进行衡量）和无形在确定指标是需要对有形的结果（也就是可以通过量化的数据进行衡量）和无形的质量都进行衡量，以全面评估业绩！指标设置分为两种类型，一种是定量指标，另的质量都进行衡量，以全面评估业绩！指标设置分为两种类型，一种是定量指标，另外一种是定性指标。外一种是定性指标。定量指标：是指通过数据方面的硬指标来确定衡量标准；定

39、量指标：是指通过数据方面的硬指标来确定衡量标准；定性指标：反映某一特定职位所需要的软件性指标，需要采用详细的业绩定性指标：反映某一特定职位所需要的软件性指标，需要采用详细的业绩 分段描述来减少打分时的主观性；分段描述来减少打分时的主观性；定性指标设计定性指标设计举 例48设定衡量标准应综合考虑三方面因素设定衡量标准应综合考虑三方面因素历史增长情况历史增长情况销售收入销售收入年份年份战略评估战略评估(包含在经营计划中包含在经营计划中)市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等企业的需求企业的需求企业的要求及发展规划增长的需求业务组合优化的需求财务结构合理的、富有挑战性的目标合理的、

40、富有挑战性的目标 仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑企业的需求以及以事实为依据的战略性评估 有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥企业最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分预期业绩与目标对比预期业绩与目标对比达标目标达标目标10%20%70%在员工中的分布在员工中的分布100分优秀目标优秀目标49好的指标应有的特点好的指标应有的特点性质性质说明说明问问 题题关键业绩指标是否反映了业务的最重要的方面及指标？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？对公司经营目标有 驱动力与支撑力突出重点的在所负责的

41、具体单位或个人的职责、权限范围下可控制的？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？是否可以通过清晰的计算公式计算得出？可控制可以计算关键业绩指标是否经过平衡，避免过多地强调了结果指标而不观注过程指标？是否平衡了财务与非财务指标？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？关键业绩指标是否与上级部门的目标一致？整体性平衡取舍支持上级指标定义和计算方法是否明确具体、统一？衡量标准及计分细则是否清晰准确？明确定义及计算 公式并易理解可衡量性可衡量性具体性具体性重大影重大影响性响性可操作性可操作性平衡性平衡性是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达

42、？指标是否具有标准可衡量？量化的易于衡量50八、结合职位工作职责和流程提炼职位指标八、结合职位工作职责和流程提炼职位指标 出纳指标分析举例出纳指标分析举例举 例部门级的指标和职位级的指标或是根据上一级分解，或是源自工作职责，或部门级的指标和职位级的指标或是根据上一级分解，或是源自工作职责，或是源自业务流程的分析来设计，三者是有机结合起来使用的。是源自业务流程的分析来设计，三者是有机结合起来使用的。较高层的职位需要考虑与部门、公司的指标分解得来；较高层的职位需要考虑与部门、公司的指标分解得来；员工级的职位的提炼则与工作职责结合的紧密些员工级的职位的提炼则与工作职责结合的紧密些51六、根据不同职位特性采用小指标考核六、根据不同职位特性采用小指标考核52 大师说：管理不在于大师说：管理不在于“知知”，而在于，而在于“行行”。请各层级职位任职者按照模板要求根据自己的工作职责和部门工作目标、要求提炼57个KPI指标，并与直接上级沟通，经上级主管确认后提交人力资源部提交时间：11月10日