建筑工程项目成本管理解决方法办法(重点-).doc
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1、中建五总201132 号关于印发关于印发中建五局总承包公司中建五局总承包公司 项目成本管理办法（试行）项目成本管理办法（试行） 的通知的通知各项目部：中建五局总承包公司项目成本管理办法（试行） 经公司领导班子讨论通过，现印发给你们并遵照执行。二一一年四月二十七日主题词：管理制度管理制度 成本管理成本管理 通知通知抄送：局法务合约部；公司领导、机关各部门。 中建五局总承包公司中建五局总承包公司 项目成本管理办法（试行）项目成本管理办法（试行）第一章第一章总总 则则第一条第一条 为进一步规范公司施工项目的成本管理行为，强化各层级 的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，推进施工项目从投标 至竣
2、工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，根据中建 五局项目成本管理办法 （中建五2010112 号文）及其他相关管理制 度并结合我公司实际情况，制定本办法。 第二条第二条 施工项目成本管理应遵循以下四条基本原则： （一）坚持法人管项目的原则； （二）坚持价本分离、目标责任的原则； （三）坚持全过程管理、过程精细化的原则； （四）坚持动态管理、持续改进的原则。 第三条第三条 本办法适用于公司范围内所有自营项目管理，其他管理模 式项目可参照本办法执行。第二章第二章术语和定义术语和定义第四条第四条 利润（率） （一）投标预期利润（率）：是指在项目招投标阶段，施工单位组 织相关专业人员，根据招
3、标文件要求、预计项目生命周期中的市场环境、 生产要素组织等全部条件，对项目进行收入与成本测算后，得到的项目 完成时应该形成的合理利润（率）预期值。该指标计算时不包括劳保基 金。 （二）项目实际利润（率）：是指项目在某个实际施工阶段或项目 实际完成后，该时点形成的项目利润（率）实际值。该指标计算不包括 劳保基金。第五条第五条 成本（一）标前预测成本：即指在投标预期利润（率）计算时进行的项 目预期成本计算值。该成本计算应充分考虑未来项目生命周期内可能产 生的市场、生产要素变化因素，内容应包括项目所有直接费、间接费、 措施费及税费。 （二）项目责任成本：是指施工单位以标前预测成本为依据，以企 业内部
4、定额为基础，综合项目既定合同条件、项目特点、企业现有管理 水平等因素，由公司成本主管部门组织测算的项目成本的责任额。是以 “项目管理目标责任书”的形式向项目经理部下达的该项目成本管理责 任目标。通常以项目上缴利润（率）的形式体现，并辅以相关主要费用 目标和主要材料耗量目标。 （三）项目目标成本：指公司对项目经理部的责任成本确定后，项 目依据公司下达的责任成本指标，计划利用各种资源优势，通过成本策 划等一系列挖潜手段，计算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本 费用的内控计划目标。 （四）项目成本降低率：是指项目部通过进一步优化生产要素组织、 优化施工技术方案、节约预期措施与管理费用，形成的对项
5、目责任成本 的降低比率。其计算式是：（项目责任成本项目实际成本）项目责 任成本100%。 （五）项目岗位成本责任制：是指成本管理的两级责任制中的第二 级责任制，即项目部明确项目各不同生产经营岗位人员的岗位成本责任， 以“项目成本策划”中的目标责任成本分解或单独的岗位成本责任书的 形式体现。 第六条第六条 风险抵押：指为完成项目管理目标责任书规定的内容和要 求，强化和落实项目经理部的责任，公司与项目经理部约定，由项目各 管理人员提供履约保证金（以下称“风险抵押金” ）作为履行担保的行为。第七条第七条 根据中建五总201132 号文中建五局经营活动授权管 理办法 ，工程类别划分如下： A 类工程：
6、合同额3 亿元(专业工程1 亿元)的工程 B 类工程：5000 万元合同额3 亿元，其中专业工程 1000 万元合同额1 亿元的工程 C 类工程：合同额5000 万元，其中专业工程合同额1000 万元。 第三章第三章 管理模式与流程管理模式与流程 第八条第八条 施工项目的成本管理模式一般为利润率比例上缴、利润总 额上缴、项目管理费预算包干、模拟股份合作分成等形式，以上成本管 理模式均按照本办法执行。 第九条第九条 不论采用何种成本管理模式，均应遵循“公司对目标责任 成本控制，项目经理或项目管理班子对目标责任成本承担责任、管理风 险抵押、确保预期利润上缴、成本降奖超罚”的原则。 第十条第十条 不
7、论采用何种成本管理模式，目标责任应包括重点单项成 本费用指标控制和重点单项耗量指标控制。同时还必须确保工程质量、 安全、进度、环境保护、标准化管理、技术进步、文明施工与 CI 创优、 经济技术资料管理、 工程结算、工程款回收及相关方服务等其他项目管 理目标指标的完成。 第十一条第十一条 施工项目成本管理流程应形成：投标成本测算责任成 本下达目标成本编制目标成本分解过程成本管控“三算”统计 分析公司成本数据库建立下一次投标成本测算参考的循环。 （一）所有自营项目成本管理包括标前成本测算、责任成本测算 （价本分离） 、责任目标下达（目标责任书） 、项目目标成本编制、过程 成本控制（岗位成本责任制）
8、 、阶段成本分析与考核预兑现、竣工成本考 核与最终兑现等贯穿三次经营全过程的相关成本管理规范与要求； （二）所有自营项目实行工程项目从投标承接到过程施工、竣工交 付、办完工程结算、回收工程款全过程的目标责任承包和管理，公司重 点通过落实风险抵押、季度（或节点）考核预兑、竣工考核奖罚兑现的 方式确保各责任主体的权责利益。 第四章第四章 管理权责划分管理权责划分 第十二条第十二条 总经理全面领导公司成本管理工作，总经济师是项目成 本管理分管领导，公司商务合约部是项目成本管理主管部门。项目经理 是项目成本管理的第一责任人。项目商务经理是项目成本管理组织与实 施的牵头岗位。 各分管领导及相关部门根据管
9、理责任分别承担相关成本管理责任， 详下表。各条线各层面项目成本管理责任分解各条线各层面项目成本管理责任分解序号责任指标公司责任领 导公司责任部门项目责任人奖罚原则一成本指标1合同外人工费（主要包 括零星用工、劳务分包 合同外安全文明施工用 工等）生产副总 10 总经济师 5项目管理部 10 商务合约部 5项目经理 15% 商务经理 10% 生产经理 20% 工长 25%零星用工、合同外用工总金额以建 筑面积 2.5 元/m2 为控制标准，按 超过控制标准额度的 15%的给予 罚款；按低于控制标准额度的 20% 给予奖励。2材料费生产副总 5 总经济师 5%项目管理部 10 物资设备部 10项目
10、经理 10%、生产经理 15%、材料主管 20%、分 管工长 20%、办公室主任 5%材料节约奖罚标准参照项目管理 目标责任书和项目各岗位成本责 任状的约定执行3机械费生产副总 10%项目管理部 10%项目经理 30%、生产经理 20%、技术总工 15%、设 备主管 15%因工期提前（延长）造成机械费成 本节约(增加)，给予机械设备成本 降低（增加）额的 1%5%的奖罚管理人员工资分管领导 10%综合办公室 20%项目经理 40%、 项目办公室主任 30%按节约（超过） 项目管理目标责 任书约定的额度的 15%给予奖 罚。业务招待费总会计师 10%财务资金部 10%项目经理 80%按节约（超过
11、） 项目管理目标责 任书约定的额度的 15%给予奖 罚备用金管理总会计师 10%财务资金部 20%项目经理 50%、 财务代表 20%因备用金坏账造成成本增加，给予 成本增加额的 15%处罚4间接 费农民工工资管理 （造表发放）生产副总 5% 总会计师 5% 分管领导 5%项目管理部 10% 财务资金部 15% 综合办公室 10%项目经理 20%、 财务代表 20% 办公室主任 10%因农民工工资发放引起的经济纠纷， 给予纠纷损失额的 15%处罚办公差旅费分管领导 10%综合办公室 20%项目经理 40% 办公室主任 30%按节约（超过） 项目管理目标责 任书约定的额度的 15%给予奖 罚 技
12、术成本（科技 研发、技术创新 等）总工程师 10%项目管理部 20%项目经理 30% 技术总工 40%通过技术手段降本增效的，视增加 项目净收益的情况，给予 1000 元1 万元的奖励。质量、安全、工 期、现场文明施 工管理总工程师 10% 生产 副总 10%项目管理部 10%项目经理 15%、生产经理 15%、技术总工 15%、质 安主管 10%、分管工长 15%1、质量、安全、后期维修费用等 按节约（超过） 项目管理目标责 任书约定额度的 15%给予奖罚。2、工期延迟，但未及时提交工期 顺延报告,或未按合同约定的签认时 间得到签认的，按项目刚性成本支 出额度的 15%给予罚款。5其他前期营
13、销费用 （营销中介费用、 营销奖励费用等）营销主管领 导 20%市场营销部 50% 营销经理 30%按工程总造价的 1%为控制标准， 按节约（超过）控制标准的 15% 给予奖罚 二其他指标1工程结算总经济师 10%商务合约部 20%项目经理 40%、商务经理 30%按结算责任状执行2资金回收总会计师 20%财务资金部 20%项目经理 40% 项目会计 20%按公司财务管理办法执行3工程竣工资料总工程师 10%项目管理部 20%项目经理 20%、技术总工 30%、资料员 20%按项目管理目标责任书约定期 限内完成，否则视造成损失情况给 予 2000 元1 万元的处罚。说明：各指标奖罚金额由公司责
14、任领导负责分配。公司通过考察招标的方式确定人工、材料、设备等分包单价，公司侧重对价负责，项目侧重对量负责。此成本管理分解项目权重主要侧重对工程量的控制。第十三条第十三条 公司成立成本委员会（详见建五总201040 号文）和 项目成本检查小组（详见附件六） ，成本委员会负责解决重大争议问题， 项目成本检查小组负责成本管理的日常工作。 项目成本检查小组负责项目每月/季度/节点对项目进行成本综合管理 检查、过程考核兑现及项目最终考核兑现进行审核。成本检查小组根据 工长算量及分析深度、准确性，技术措施创效等情况评选出亮点员工， 实行单项或单独奖励。 第十四条第十四条 公司的管理责权 （一）依据本办法及
15、公司的实际情况，建立健全与改进修订公司的 项目成本管理制度及相关细则、流程，并报局合约法务部备案。 （二）领导和组织项目的成本管理工作，授权、指导、检查和考核 评价项目的成本管理工作并执行相关奖罚措施。 （三）定期或不定期以参加项目成本分析会的形式监督、检查项目 成本管理工作，公司参加成本分析会的次数应确保每季度覆盖到所有自 营项目。 （四）负责价本分离，执行风险抵押，直接下达项目经理与公司总 经理签订的项目管理目标责任书 ，审核批准各项目的最终成本清算与 兑现，并应对项目的过程成本考核与兑现进行审批或备案管理。 （五）审批责任成本及决定责任成本的调整；负责公司项目现场管理费、施工措施费等成本
16、费用的定期测定、修改、发布。 （六）对项目的成本资料进行分析与收集，充分利用项目综合管理 信息化系统，建立公司项目成本数据库，总结推广优秀管理经验，并为 投标成本预测提供有效支撑，使项目成本管理流程形成有效循环链。 第十五条第十五条 项目经理部的责权 （一）项目经理代表项目经理部与公司签订项目管理目标责任书 ， 项目经理与项目各岗位管理人员签订项目岗位成本管理目标责任状 。 （二）以项目管理目标责任书明确的目标责任成本为依据，组 织项目成本策划，编制和实施项目目标成本，有效将目标成本责任进行 分解，编制合理的项目总目标成本及分段/分项目标成本，并合理分配到 各成本岗位，落实“工长算量”要求，通
17、过优化生产要素组织、优化技术施工方案、科学组织现场施工降本增效，确保本项目的项目管理目 标责任书各项目标按预期实现。 （三）定期召开项目月度/季度/节点成本分析会，落实“认真盘点、 内部分析、做好整改”的要求，积极接受公司对项目的成本管理过程监 督、检查和指导，持续改进项目成本管理方法。 （四）组织和实施项目签证、索赔、结算、收款工作， 按时、真实、 准确编制成本考核资料，配合公司进行项目管理目标责任书确定的 过程成本考核与最终项目成本考核。 （五）项目经考核后的兑现分配权归项目经理部所有，但必须执行 公司关于项目兑现分配的原则及员工岗位绩效工资管理办法等相关规定。第五章第五章 标前成本测算标
18、前成本测算 第十六条第十六条 所有工程项目投标前（非投标项目为签约前）均应组织 专业人员进行标前成本测算。在做相应合同评审，需查看项目投标预期 利润率测算与审批文件时，则应按要求作为合同签订前评审的附件资料。第十七条第十七条 公司应逐步建立健全投标成本快测体系，标前成本测算 应力求详细准确。 第十八条第十八条 公司应将标前成本测算明细资料作为基础经济档案保存，标前成本测算值的最终审批人为本单位总经济师或总经理。 第十九条第十九条 项目责任成本管理目标确认方法：根据项目投标预期利 润率确定上缴管理费比例或金额（即责任成本管理目标上缴管理费比例= 投标预期利润率） ，如公司对项目有特殊战略定位考虑
19、，上缴管理费可下 浮 12%作为对项目的政策鼓励。 第六章项目管理风险抵押制度项目管理风险抵押制度 第二十条第二十条 公司所有施工项目应实施“项目管理风险抵押”制度， 并在项目管理目标责任书中明确缴纳岗位范围、时限及额度。风险 抵押金交纳标准如下：风险抵押金交纳标准 单位：万元A 类工程B 类工程C 类工程工程类型 项目 承包班子自营 联营自营 联营自营 联营项目经理5 24 13 0.5项目副经理2 11.5 0.51 0.2备注：项目经理在竞聘时承诺的交纳额度必须按其承诺交纳，项目 班子其他成员原则上按以上标准交纳。若项目经理竞聘承诺不能兑现， 在过程考核及最终考核兑现时奖金减半，扣减的项
20、目经理奖金按比例分配给项目其他人员。 （一）项目经理及承包班子应于项目管理目标责任书签订之日起 10 日内如数用现金缴纳风险抵押金，抵押金原则上应一次全额缴纳。 凡逾期未缴纳的项目，在过程考核及最终考核兑现时奖金减半。 （二）对于一次性缴足规定风险抵押金确实有困难的人员，由所属 项目部申请，经公司总经理批准，可采取对其部分收入逐月转抵、直到 缴足的方式，但转抵期限原则上不得超过 6 个月，逾期仍未全额缴纳的 项目及人员，在过程考核及最终考核兑现时奖金减半（6 个月内不影响 奖励发放） 。 （三）项目经理部缴纳的风险抵押金的总额由公司成本主管部门核 定，在责任状里明确，由公司财务部门负责收取和催
21、办及保管并出具收 据。 第二十一条第二十一条 项目风险抵押采取项目承包班子抵押的方式。项目承包班子成员：原则上要求由项目经理、商务经理、技术总工、生产经理 组成，各项目经理部也可根据项目实际情况适当调整，具体人员名单由 项目经理部申报，公司商务合约部及主管领导审核。名单及风险抵押金数额在项目管理目标责任书中明确。 第二十二条第二十二条 风险抵押金的返还：项目竣工结算、分包与分供结算 已完成；项目实际成本费用已核准、债权债务已明确；竣工资料已归档； 经审计完成了项目管理目标责任书的约定目标，风险金退还本人，并按银行同期存款年利率增加两个百分点支付利息。若项目经审计后， 不能满足责任书明确的上缴指
22、标，则用风险抵押金抵扣，直至抵扣完。 第二十三条第二十三条 风险抵押金的转抵：员工在甲项目缴纳的风险抵押金 尚未具备返还条件时，进入乙项目工作，可将其在甲项目缴纳的风险抵 押金的不超过 50%部分转入乙项目（此时其在甲项目的风险抵押金权重不作改变） ，但转抵额度不大于乙项目应缴金额；甲项目明显亏损时不得 转抵风险抵押金。 第七章第七章项目目标责任成本与项目商务策划项目目标责任成本与项目商务策划 第二十四条第二十四条 公司对施工项目必须以项目管理目标责任书的形 式进行项目目标责任成本管理。项目经理应以项目岗位成本管理目标 责任状对项目各岗位员工进行岗位目标责任成本管理。 （一）项目责任成本实施以
23、“价本分离”的方式进行，落实责任目标与实际成果间的对比与考核。 （二）项目的目标责任成本管理分二级具体实施，一级是以项目 管理目标责任书形式明确的公司对项目的目标责任成本管理；第二级 是以项目岗位成本责任状或以在项目成本策划中的成本责任分解形式明 确的项目经理部对各岗位责任人的项目岗位成本责任制。 第二十五条第二十五条 施工项目必须由公司下达书面的项目管理目标责任 书 ，明确项目总体、主要分项的成本管理目标。 （一） 项目管理目标责任书由项目经理与公司总经理在项目开工 后 30 天内签订。项目的项目管理目标责任书由局合约法务部备案生 效后交局审计部留存（责任书的变更同前述审批流程） ，项目最终
24、兑现审 计时，局审计部以备案生效版本进行相关审计，未经备案的责任书或责任书变更不作为审计依据。 第二十六条第二十六条 在项目实施条件发生较大变化时，应对项目目标责任 成本根据实际条件变化进行必要的调整。 （一）原则上项目施工过程中对其目标责任成本指标不调整，而是 在项目竣工结算后的最终兑现时进行总体一次性调整，过程中确因变化 重大而需立即调整的，须得到公司总经济师提议，公司总经理批准。 （二）项目目标责任成本的调整要求由项目经理部提出书面报告， 经公司成本管理委员会审批后按责任书签订审批或备案程序进行审批或 备案。 第二十七条第二十七条 项目商务策划是项目策划的重要组成部分，各项目应 在项目开
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