宠物饲料公司绩效与薪酬管理分析.docx

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1、宠物饲料公司绩效与薪酬管理分析xx集团有限公司目录第一章 项目背景分析4第二章 关键绩效指标6一、 KPI考核法的操作流程6二、 确定关键绩效指标的原则7第三章 目标管理10一、 目标管理的优势与不足10二、 目标管理的特征14第四章 战略性薪酬管理17一、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求17二、 战略性薪酬管理的基本步骤19第五章 薪酬战略概述21一、 薪酬战略的含义21二、 薪酬战略与企业战略的匹配25第六章 市场薪酬调查32一、 根据薪酬曲线确定薪酬水平32二、 薪酬调查的实施过程32第七章 薪酬水平及其外部竞争性45一、 薪酬水平及其外部竞争性的作用45二、 薪酬水平及其外部

2、竞争性的策略选择46第八章 薪酬结构设计51一、 薪酬结构设计的原则51二、 薪酬结构设计的步骤53第九章 薪酬结构概述55一、 薪酬结构的概念及其构成55二、 薪酬结构策略57第十章 员工福利概述59一、 员工福利的定义59二、 员工福利的作用59第十一章 员工福利设计与管理63一、 法定福利63二、 员工福利设计的流程68第一章 项目背景分析宠物饲料是指主要为各种宠物提供基础的生命特征、生长发育和健康所需的营养物质，是介于人类食品与传统畜禽饲料之间的高档动物食品。近年来，随着国内人均收入水平的持续提升，以及宠物经济的崛起，宠物饲养专业化程度越来越高，在此背景下，宠物饲料行业规模随之扩大。我

3、国宠物经济发展迅速，宠物消费市场规模不断扩大，根据中国宠物行业白皮书数据显示，2020年，宠物消费市场规模达2065亿元，同比增长2.0%。伴随宠物经济的快速发展，宠物饲料市场也呈现快速扩张态势，2020年达到765亿元以上。从产业链来看，宠物饲料产业链上游为原材料及生产设备供应层，包括肉类、谷物、鱼类等原材料以及膨化机、输送机、混料机等生产设备；中游为宠物饲料生产层；下游为宠物饲料销售层，涉及到商超、便利店、宠物医院等线下渠道以及电商平台、垂直平台等线上渠道，近年来，得益于电商平台的快速发展，宠物饲料线上销售规模不断扩大；最后直至终端消费层。从全球市场来看，目前全球宠物市场已趋于成熟，宠物饲

4、料作为宠物市场的重要组成部分，其市场规模逐年扩大，2020年，全球宠物饲料行业产量接近30百万吨，同2019年相比增长5.6%以上。国外宠物饲料企业依托于品牌、质量、先发等优势占据全球及我国市场主要份额，例如玛氏、雀巢、皇家等。相比于欧美市场，我国宠物饲料行业起步较晚，于上世纪90年代才开始发展，近年来，得益于宠物经济的发展，宠物饲料行业生产能力实现大幅增长，目前已达到100万吨/年。从产能分布来看，国内宠物饲料产能集中度较高，产能主要集中在河北、山东以及上海等地区，其中河北是国内最大的宠物饲料生产地。由于行业起步较晚、居民消费意识不足，目前我国宠物饲料市场渗透率仍较低，未来行业存在较大发展空

5、间。坚持走绿色循环低碳发展之路，以转型升级和提质增效为核心，紧抓“创新驱动、优化布局，强化投资，循环经济，两化融合，主体培育，招商引资”七大重点任务，积极推进传统产业转型升级，发挥新兴产业引领作用，着力推进“中国制造2025”和“互联网”行动计划，构建生态文明引领、资源高效利用、产业相互融合的循环型的现代工业体系，大力推行新型工业化，塑造西宁生态型工业城市特色，全面实现小康社会的发展目标。第二章 关键绩效指标一、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于强调组织绩效指标设置必须与组织战略挂钩，其中“关键”（key）的含义是指在某一阶段一个组织在战略上要解决的最主要的问题。KPI考核法的操作

6、流程主要包括以下环节。（1）明确组织总体战略目标。根据组织战略方向，从财务、客户、内部流程、员工发展等角度分别确定组织的战略重点，并运用KPI的设计方法进行分析，明确组织总体战略目标。（2）确定组织战略子目标。将组织的总体战略目标按照组织内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。（3）内部流程整合与分析。以内部流程整合为基础的关键绩效指标设计，将使员工明确自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，以及对其他部门乃至整个运作会产生什么样的影响。因此，内部流程整合与分析是进行关键绩效指标细化的前提。（4）部门级KPI的提取。通过对组织架构和部门职能的分析，对组织战略子目标进行分解。在分解的同

7、时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。（5）形成关键绩效指标体系。根据部门关键绩效指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键指标进行修正、补充。建立组织目标、流程、职能与职位相统一的关键指标体系KPI考核法的操作流程。明确组织总体战略目标确定组织战，内部流程整体取部门级略子目标合与分析I形成KPI指标体系KPI考核法的操作流程。二、 确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标应坚持以下原则。1、目标导向原则所谓目标导向性是指根据组织的总体目标来设定部门目标以及个人目标，将组织的总体战略目标逐层分解，并从中提炼归

8、纳出可操作的各种量化指标。KPI是对组织及其运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳，是基于战略与流程制定的、对组织长远发展具有战略意义的指标体系，因此，设置KPI应该将组织远景和战略与部门、个人运作相连接与内外客户的价值相连接，以体现KP1对组织战略目标的支撑作用。2、二八原则所谓二八原则（即20/80原则），是指一个组织在价值创造过程中，每个部门和每一个员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。绩效评价指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，组织投入绩效管理的成本相应也越高。因此KPI必须要有数量限制，一般最多不要超过10个。二八原

9、则这种集中测量“少而精”的关键行为的方法精简了不必要的绩效管理机构和管理流程，缓解了绩效管理的复杂性与绩效管理资源的稀缺性之间的矛盾，以有限的管理资源实现了最大化的绩效管理效益。3、SMART原则SMART原则是指确定KPI应符合明确具体的（specific）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（realistic）、有时限的（time-bound）五项标准。所谓“具体的”，是指KPI要切中特定的工作目标，不是模糊笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。每项关键绩效指标的内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义；所谓“可衡量的”，就是指绩效指标或

10、者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的：所谓“可达到的”，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；所谓“现实的”，指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的；所谓“有时限的”，是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是对效率的表现4、执行原则再好的战略都需要强有力的执行来支撑，同样地，再完善的KPI指标体系，都需要各级领导及员工认真地贯彻执行，KPI评价能否成功关键在于执行。组织应该形成强有力的执行文化，不断消除在实施KPI评价过程中的各种困难和障碍，使KPI真正成为推动组织管理创新和

11、提升组织整体绩效水平的有效手段。5、客户导向原则客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础，“如何为客户创造价值”是组织的首要任务。坚持客户导向是组织对外界变化的一种反应，组织应把这种反应和客户目标转化为关键绩效指标，以体现组织的市场标准和最终成果责任。第三章 目标管理一、 目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法，已经在营利性和非营利性组织中被大量采用，并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言，目标管理既是对目标进行管理，也是依据目标进行管理。因此，进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效

12、的提升，还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是，目标管理方法也并非完美无瑕，在具体实施中也有一些缺陷。因此，必须客观地分析目标管理的优势和不足，扬长避短，才能收到实效。（一）目标管理的优势目标管理具有以下优势（1）明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务，同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系，部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务，大家必然会努力工作，想方设法地促成目标和任务的完成，一改以往按领导安排开展工作的被动局面

13、，因此工作效率会有很大提高，员工也受到很大的激励。（2）促进组织沟通，改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通，培育组织的团队意识，减少相互猜疑和相互间的不信任，大大改善组织内部的人际关系，为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。（3）激发员工的潜能，提高员工士气。目标一般具有前瞻性，能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力，完成目标对员工同时也具有诱惑力，可以将员工的潜力调动起来，鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果，且实现的可能性相当大时，目

14、标就是成为组织成员的内在激励，尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬，目标的激励效用就更大（4）消除部门的本位主义，扫除集权控制。目标管理的实施，要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作，而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时，部门必须无条件地服从组织目标的要求，有时甚至要牺牲部门的利益，因此目标管理加强了部门之间的合作，对本位主义是一种冲击。（5）使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法，多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下，员工的个人努力程度很难表现出来，也容易造成员工的不满。而目标管理方法

15、允许员工参与目标的制定和成果的鉴定，因此，可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效，从而保障绩效评价的客观性。（二）目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足：（1）目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y理论”的人性假设基础上的，而“Y理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际上人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。在多数情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此，目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。（2）目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发

16、生变化，这就使得真正用来考核的目标很难确定，尤其是一些具有弹性”的目标，如果目标设定过高，势必打击员工的工作积极性，目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，在这种合作体中，许多部门或团队工作在技术上不可分解，目标的可度量性本身就较小，所以有时候组织的目标只能是定性的表述，而无法量化。另外，即使目标可以量化，也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、每个个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向，可能会造成管理成本的大幅上升。（3）重结果，

17、轻过程。目标管理是以结果为导向的，缺少对执行过程的监督管理，这就使得很多员工在工作过程中为追求结果而采取不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为，造成对员工.缺乏必要的“行为指导”，这对一些员工，尤其是那些需要更多指导的新员工来说，是一个比较严重的问题。（4）强调短期效应。目标管理方法的时效性很强，所设定的目标时限一般都很短，目标管理中的大多数目标都是一些短期目标，比如以季度和月度目标为主，很少有超过一年的目标，这就导致了一些短期效应的出现，不利于组织长期目标的达成。事实上，短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象、难以分解

18、，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。这使得组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组织的各个方面和成员的脑海，将对组织的未来发展带来严重的负面影响。（5）无法权变。在目标管理过程中，所形成的目标体系内部之间往往具有很强的关联性，环环相扣，难以局部修正。比如组织总目标分解成一系列目标，落实到每个层次、每个部门和每个成员，如果在目标执行中进行改变，会导致整个组织混乱，这使得目标管理在实践中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。二、 目标管理的特征目标管理作为实现组织目标的有效措施，与其他传统管理方法相比具有许多鲜明的特征，概括起来主要有以下几点，

19、强调目标及目标体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用，整个管理过程中的所有活动都是围绕“目标”展开的。同时，重视目标体系的构建。目标管理将组织的整体目标逐级分解，转化为各个部门、每个员工的分目标。这些分目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。这样，每个人尽自己所能完成自己的分目标，组织的总目标也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐级分解，将总目标分解转换至部门和员工，与此同时对目标责任人赋予相应的权限、责任，并对其工作成果制定有针对性的奖惩办法，使权、责、利比以往更加明确，避免了企业传统组织结构带来的信息传递的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使组织

20、内部更加具有活力。（1）重视工作成果。目标管理所奉行的是以成果导向为基础的管理思想，它对于人们工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。（2）强调“自我控制”。目标管理不是用目标来控制，而是用它们来激励下级，德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性。目标管理作为一种强调民主的管理方法，它把个人的需求

21、和组织目标结合起来，强调自我控制，用自我控制管理代替压制性的管理。（3）强调参与管理。参与管理意味着目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级和下级一起共同确定目标。首先确定总目标，然后对目标进行分解和逐级展开，通过上下协商，制定出各部门直至每个员工的目标。这种做法打破了传统的金字塔式的组织结构和部门壁垒，使员工感到上级对自己的信任和重视，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感和成就感。第四章 战略性薪酬管理一、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求与传统的薪酬管理实践相比，战略性薪酬管理对企业的人力资源管理部门以及薪酬管理人员提出了新的要求。具体而言，他们应当达到以下几

22、点：（1）薪酬战略和薪酬体系要与企业的使命、战略以及价值观相适应。企业的竞争实力在很大程度上取决于企业是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有员工是否认同这一战略。当薪酬战略与企业的使命和战略相适应时，它就能有效地实现对员工的激励，增强员工对组织目标的承诺和认同感，促使员工帮助组织成功地实现这种经营战略。（2）确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。战略性薪酬管理力求薪酬体系和薪酬管理政策简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向以及行为和价值观信号。薪酬制度本身并没有先进和落后之分，只有适合与不适合之分。企业应当根据自己的环境、使命、战略、价值观、业务要求等制定适合自

23、身的个性化薪酬制度，而不要盲目追求所谓的国际先进经验。事实上，因地制宜、实事求是地思考并创新出适合本企业的薪酬模式，然后再随着本企业的发展阶段和面临的问题不断调整自己的薪酬模式，这种做法才是最有效、最实用的。（3）降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理的自动化。薪酬管理活动通常可以划分为常规管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三种。在传统的薪酬管理过程中，人们往往把2/3以上的时间精力消耗在一些常规性管理活动上，比如更新职位说明书，分析劳动力市场供求状况，分发、填写、汇总绩效评价表格，收集、分析、汇总薪酬数据等。而能够向员工提供个性化服务、就薪酬体系进行沟通以及战略规划方面所花

24、费的时间及精力可谓少之又少。战略性薪酬管理要求薪酬管理人员降低日常管理活动所占的时间比重，将更多的时间和精力用在服务与沟通以及战略规划等活动上。实现常规性管理活动的自动化和系统化，是减少薪酬管理人员日常管理活动比重的一个主要途径。企业可通过将有关职位、能力、角色、员工以及市场等的数据整合到同一个计算机系统当中，借助薪酬福利管理软件实现日常活动的自动化管理。一些先进的薪酬管理软件还可以建立组织的薪酬模型，对不同员工和职位进行薪酬比较，从而协助管理者做出最优的薪酬决策。（4）积极承担人力资源管理的新角色。在传统的人力资源管理中，企业人力资源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到组织内外部环境

25、和经营策略发生的变化，不了解企业经营和业务流程，因而无法提出能够对企业的战略实现产生支撑和推动作用的建议，结果只能是从本职工作而不是从企业的战略出发来做人力资源管理工作。二、 战略性薪酬管理的基本步骤战略性薪酬管理的基本步骤可概括如下：（1）分析企业内外部环境中的权变因素。战略性薪酬管理的第一步是了解并分析企业薪酬管理的内外部环境，这些环境因素主要包括外部宏观政策环境、产业及市场环境、企业内部环境等。每个企业所面临的薪酬管理环境都不一样，企业只有全面、准确地审视其所面临的内外环境，才能找出最能影响薪酬战略及其管理过程的权变因素。（2）确定驱动组织绩效的关键因素。在分析企业薪酬管理的内外部环境基

26、础上，确定驱动组织绩效的关键因素。一般而言，在确定驱动组织的关键因素时需要考虑的问题主要有：企业的愿景与目标、为实现愿景和目标所选择的竞争战略、为实现竞争战略而选择的企业的核心价值观、组织结构及管理流程、企业所面临的内部和外部威胁和挑战等。（3）明确关键因素对薪酬成本及员工技能、态度和行为的要求。战略性薪酬管理的第三步，是要找出驱动组织绩效的关键因素对薪酬成本和员工技能、态度与行为的具体要求只有确定了这些战略要求，薪酬战略的目标才可以落实，才能明确薪酬管理的工作方向和推导方针。（4）制定薪酬战略以实现上述要求。为了实现企业对薪酬成本和员工技能、态度与行为的要求，企业接下来需要制定一套行之有效的

27、薪酬策略与薪酬政策体系，包括薪酬水平政策、薪酬结构政策、薪酬组合政策以及行政管理政策等。（5）执行薪酬战略并重新评价与调整。战略性薪酬管理的最后一步是执行战略，在战略执行过程中不断检查执行效果，并对战略进行重新评价和调整。由于企业的内外部环境是不断变化的，这种变化很可能会影响驱动组织绩效的关键因素的变动，因此，薪酬战略及其管理过程必须能够及时顺应这种变动，以确保企业的薪酬战略与环境之间的适应性。第五章 薪酬战略概述一、 薪酬战略的含义（一）薪酬战略的概念薪酬战略作为一种全新的薪酬管理理念，起源于20世纪90年代整体薪酬管理的实践。传统的薪酬管理虽然也可以称为“薪酬战略”，但其目标往往被界定为“

28、吸引、激励和保留员工”.所采取的战略往往是直接支付与市场薪酬水平同样的薪酬。合益（Hay）咨询公司的研究指出，进入21世纪，如何将薪酬管理与组织战略结合起来，通过报酬体系来支撑组织战略，是组织未来在薪酬管理方面所遇到的最大的挑战。美国亚利桑那州立大学教授戈麦斯梅西亚（Gomez-Meja，1988）认为，薪酬战略是能对组织绩效和人力资源利用的有效性产生影响的、关于薪酬决策的选择，这些薪酬决策能适应企业面临的内外环境制约，能引导各个部门和员工为实现企业的战略目标而努力。薪酬战略的核心是以一系列薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势，薪酬方案选择的成功与否取决于这种方案与当时的组织的权变因素是否相符。

29、从薪酬的宏观角度来理解，戈麦斯认为薪酬战略是管理人员根据具体的经营环境，可以选择的全部支付方式。绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，它主要包括薪酬的决定标准、薪酬的支付结构和薪酬的管理机制。美国康奈尔大学教授乔治.T.米尔科维奇（GcorgcT.Mi：kovich）则指出，薪酬必须支持企业的经营战略，战略视角的薪酬要关注那些能帮助企业获取和维持竞争优势的薪酬选择：不同的经营战略决定着不同的薪酬战略，企业经营战略与薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适合，企业的效率就越高；设计成功的薪酬体系往往是那些可以支持企业经营战略、承受周围环境中来自社会竞争以及法律法规等各方面压力的体系。薪酬战略的最终目标

30、是使组织赢得竞争优势，并持续保持竞争优势。美国著名人力资源管理专家爱德华劳勒教授（EdwardE.Lawler）则认为，薪酬战略就是将薪酬体系与经营战略联系起来，将经营战略具体化为不同的薪酬方案，以一系列薪酬选择，帮助企业赢得并保持竞争优势的阶段性与长远实现的目标与愿景，以及为实现目标而不断调整的方向与手段。综上所述，我们可以把薪酬战略理解为管理者在组织战略目标指导下制定的一系列薪酬选择，通过这些薪酬选择以帮助组织赢得并保持竞争优势。薪酬战略一般可从三个维度来衡量：薪酬决定标准、薪酬结构和薪酬管理制度。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据

31、；薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重；薪酬管理制度是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率等。企业战略的核心是实现企业的生存和发展，其基本手段就是资源的合理配置以利于目标的实现，表现为资本运作和价值增值。同样地，薪酬战略的核心也是实现企业的生存和发展，具体体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容，从而确保员工对薪酬系统的基本看法。薪

32、酬战略有助于配合组织经营战略的实施，促成组织和个人目标的实现。（二）薪酬战略的作用薪酬战略作为企业人力资源战略的主要组成部分，在提升企业核心竞争力、支撑企业发展战略和企业经营战略等方面具有重要作用。薪酬战略的作用主要体现在以下几个方面。（1）薪酬战略体现并传达着企业的文化及其经营理念。薪酬与每一位员工的利益息息相关，不同的薪酬战略会形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬战略源于企业的人力资源战略，人力资源战略又是建立在企业战略的基础之上的，因此，透过薪酬战略可以折射出企业的核心价值观和所关注的员工特点，从而在员工中传递企业的文化及其经营理念。企业应该针对自身的背景、历史、现状和愿景，规划企业的薪酬

33、理念、薪酬导向和薪酬原则，以确保企业的薪酬系统与企业文化及其经营理念相一致，并能够有效地传达并支撑之（2）薪酬战略是企业员工行为习惯的风向标。在人力资源管理的工具中，有正向引导员工行为的工具，也有负向惩罚员工行为的工具：有限制性工具，也有激励性工具。薪酬战略是人力资源管理系统中行为导向效果最为明显的工具之一。科学、合理的薪酬战略可以成为有效撬动员工积极性的杠杆，激励员工自动、自觉地改变自身的行为方式和发展方向，从而符合企业发展战略和经营战略的需要。因此，科学、合理的薪酬战略就像是企业员工行为习惯的风向标，能够起到积极引导和塑造员工行为习惯的作用。（3）薪酬战略有助于实现企业战略目标、提升企业核

34、心竞争力。企业生存与发展的关键是保持持续竞争优势，只有获得持续的竞争优势，企业才有可能在激烈的市场竞争中占据有利位置。为此，企业需要根据现有的资源能力，进行合理的配置，确定经营范围，选择经营方向，提高竞争能力，以获取持续的竞争优势。薪酬战略作为促进企业战略实施的有力工具，对于实现企业经营目标、提升企业竞争优势具有重要作用，具体表现在以下几方面：增值作用。薪酬不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，用薪酬交换劳动者的活劳动，使劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益，从而对企业产生增值作用。激励作用。企业管理者可

35、以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，让表现出不同工作绩效的员工获得不同的薪酬，即多劳多得，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。资源配置和协调作用。企业可以发挥薪酬战略的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其他的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。帮助员工实现自我价值。薪酬不仅可以满足员工获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求，在某种程度上也能满足员工自我实现的需求。通过有效的薪酬战略及其实践，可以让薪酬所体现的内涵不再仅仅是一定数目的金钱，还可能反映员工

36、在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。二、 薪酬战略与企业战略的匹配（一）薪酬战略与企业战略的关系企业战略通常可分为三个层次的战略：第一个层次的战略称为企业发展战略或公司战略（corporatestrategy），主要解决的是企业扩张、稳定还是收缩的问题；第二个层次的战略称为企业的经营战略或竞争战略（businessstrategy），主要解决的是如何在既定领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题；第三个层次的战略称为企业的功能战略或职能战略（functionstrategy），主要解决的是如何通过部门（职能）的战略方向选择和战略设计来有效支撑企业

37、发展战略和企业经营战略的问题。企业所采取的战略不同，其薪酬水平和薪酬结构也必然会有所不同。薪酬战略和企业战略的关系在学术界存在两种认识：一种观点认为企业战略影响人力资源管理战略，从而对薪酬战略产生间接影响；另一种观点认为企业战略直接影响并决定薪酬战略，尽管两种观点都各有说法，但对企业战略驱动薪酬战略、薪酬战略属于从属层次这一认识上达成共识。企业战略人力资源管理战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型企业战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型1在一个企业的组织层面，其根本性的战略选择就是：“我们的事业应该是什么？”在经营（业务）层面，其战略选择将转变为：“我们怎样获得和支持竞争优势？我们如

38、何在这些事业中取得胜利？”在功能（职能）层面，战略的选择则是：“薪酬应该怎样帮助我们获得和保持竞争优势？”企业战略与薪酬战略正是在这些战略性选择与追求竞争优势。企业战略与薪酬战略的关系。我们的事业应该是什么？企业战略我们如何在这些事业中取胜：薪酬如何帮助我们取胜？经营（业务）战助薪酬战略薪酬管理系统员工态度与行为竞争优势企业战略与薪酬战略的关系匿。（二）薪酬战略与企业战略的匹配企业战略通常可分为成长战略、稳定战略和收缩战略。下面分别介绍这三种企业战略类型与薪酬战略的匹配。1、成长战略成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。它又可分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。内

39、部成长战略是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张；外部成长战略则是试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或是强化其市场地位。追求成长战略的企业所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等，因此与此相联系的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同承担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这样，企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票选择等计划，从而使员工在长

40、期中能够得到比较丰厚的回报。比如，IT行业中许多企业都是采用这种薪酬战略。成长型企业对于灵活性的需要是很强的，因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决策权。同时，由于企业的扩张导致员工所从事的工作岗位本身在不断变化，因此，薪酬系统对于员工的技能比赛对他们所从事的具体职位更为关注.当然，内部成长战略和外部成长战略之间的差异，也会使两者在薪酬管理方面存在一定的差异，比如，采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上；而采用外部成长战略的企业，则必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。2、稳定战略稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求企

41、业在自己已经占领的市场中选择出一块自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。采取稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之中，企业的增长率较低，企业竞争力的关键在于是否能够维持住自己已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬内部一致性、薪酬管理的连锁性以及标准化有较高的要求。在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。从薪酬的构成而言，采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比较大。就薪酬水平来说，这种企业般追求与市场持平或略高于市场水平的

42、薪酬，薪酬水平不会有太大的增长。3、收缩战略收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。根据采用收缩战略的企业本身的特性，我们不难发现，这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划、收益分享计划等，以鼓励员工与企业共担风险。（三）薪酬战略与竞争战略的匹配美国哈佛大学教授迈克尔波特（MichaelE.Porter）将竞争战略划分为三种不同的类型：成本领先战略、差异化战略和集中战略。三种竞争战略具有不同的组织

43、特征，因而，采取的人力资源管理政策也存在差异，相应地，薪酬战略也表现出较大的差异性。1、成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争对手时，它的低成本地位就会转化为高收益。推行成本领先战略的企业强调将成本控制至最低点，严格控制研发、生产、采购、销售等活动，同时注重生产效率的不断提高和工作专业化的设计。组织结构多为中央集权，要求员工在指定的工作范围内具备适应能力，有稳定的表现即可，不要求创新与突破。采用成本领先战略的企业，由于人力成本受到严格的控制，企业内部短期员工较多，需要以员工个人短期绩效作为绩效评估标准，在薪酬体系设计时应该更加注重考虑竞争对手的劳动力

44、成本、强调生产效率、重视系统控制和工作要求等因素；薪酬结构宜以固定薪酬、短期薪酬为主，建立基于成本的薪酬决定制度，适合实行中央集权式的薪酬管理制度。2、差异化战略差异化战略是企业通过使产品或服务在质量、设计、品牌形象等方面都具有独特性来提升竞争力。采用差异化战略的企业一般处于一个不断成长与创新的环境中，因而重视员工的创新与卓越。由于生产技术一般较为复杂，对于员工创造力要求略高，通常也会聘用较多的员工，以提高企业弹性与储备多种专业技能。采用差异化战略的企业，倾向于与员工建立长期的工作关系以留住核心人才，对员工的培训投资所占比例也大。员工工作以团队合作为基础，注重团队绩效和个人的长期绩效评估。在此

45、背景下，企业的薪酬水平通常以劳动力市场上的通行水平为基准，并且会高于市场水平，注重员工的技能薪酬和绩效薪酬。在薪酬结构上强调变动薪酬、长期薪酬和内部公平，适合实行分权式的薪酬管理制度。3、集中战略集中战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品及服务指向特定的地理区域特定的顾客群。企业以满足顾客需求为中心，不仅要求能够满足顾客现有的需求，而且能够深入挖掘顾客潜在的需求。集中战略的实施以专业化技术为前提，要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位，因此对员工的主动性与创新性都要求极高。在薪酬策略上，企业通常给技术人员支付超过市场水平的薪酬待遇，以提高技术人员的工作积极性和激发他们的创造性，又使

46、技术人员对企业具有高度的忠诚感。在薪酬结构上则侧重采用股票期权等长期薪酬激励手段。同时，企业又提供各种丰富的社会福利和保险等非经济薪酬，以吸纳和留住更多的社会优秀技术人员。在薪酬管理制度上，多实行分权管理，让员工参与薪酬的制定以更好地满足员工需求。由于企业以顾客满意为中心，这类企业的薪酬系统往往会根据客户对员工所提供服务的评价来支付奖金。第六章 市场薪酬调查一、 根据薪酬曲线确定薪酬水平对薪酬水平除了根据市场薪酬调查数据确定之外，还可以根据薪酬曲线来确定。企业的工作岗位通常可以分为一般岗位和特殊岗位，一般岗位的薪酬水平（工资率）可由薪酬调查数据得到，而特殊岗位的薪酬水平则需要借助于薪酬曲线得到

47、。确定薪酬曲线的具体做法是，以职位评价数据为横轴、以薪酬的市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系，在坐标系中标出各种岗位的职位评价与市场调查数据，用最简洁的直线将这些散点连接起来，即得到一条薪酬曲线。企业也可以将所有岗位的薪酬水平完全按照薪酬曲线来确定，这样就把市场调查的外部信息与职位评价的内部信息结合了起来，充分考虑了薪酬制度的内部公平性。具体做法就是，在得出薪酬曲线及其方程式之后，将所有岗位（包括一般岗位和特殊岗位）的职位评价得分代入薪酬曲线，即可计算得出各个岗位的薪酬水平。二、 薪酬调查的实施过程薪酬调查的实施过程通常分为三个阶段：调查准备阶段、调查实施阶段和调查结果分析阶段。（一）调查准

48、备阶段（1）确定薪酬战略，明确薪酬调查的目的在薪酬调查的准备阶段，首先需要确定企业薪酬水平的战略，即确定本企业薪酬水平要达到的战略目标及薪酬水平政策类型。战略性薪酬管理要求企业能够根据内外部环境的变化适时调整薪酬目标和政策。薪酬战略主要包括薪酬战略目标、薪酬水平政策、薪酬结构政策、薪酬管理政策等内容。只要在薪酬调查前确定企业的薪酬战略是什么，要求什么样的薪酬水平、薪酬结构及薪酬政策与之相适应，才能在调查过程中更加具有针对性，更好地实现促进企业绩效和竞争优势的提升。在确定企业的薪酬战略之后，还需要明确薪酬调查目的和调查结果的用途，薪酬调查的目的和用途不同，则调查的侧重点也会不同。薪酬调查的目的和用途上文已经阐述，这里不再赘述。（2）根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的实施方式调查准备阶段的第二步是审查已有的薪酬调查数据，并确定薪酬调查的实施方式。需要审查的已有数据包括：政府有关部门发布的劳动力市场价位资料、已出版的权威机构编纂的统计资料、企业已经收集或通过其他渠道已经获得的薪酬调查数据等，对这些资料和数据进行审查评估，看是否能加以合理利用，以满足企业的需要。确定调查的实施方式主要是决定薪酬调查由企业自己来做，还是聘请一个专门咨询公司或是购买专业机构提供的调查报告