【培训课件】中层主管的核心管理技能(共132张).pptx

《【培训课件】中层主管的核心管理技能(共132张).pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【培训课件】中层主管的核心管理技能(共132张).pptx（132页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、当当前前生生活活中中的的压压力力源源概概要要家庭我必须承受的压力工作我可以部分影响的事情自我我可以完全控制的部分n 清除原因清除原因n 增加资源增加资源n 重新组织生活重新组织生活n 避开压力源避开压力源n 培训培训/自我发展自我发展n 时间管理时间管理n 果断果断n 沟通沟通n 建立积极的形象建立积极的形象n 改变不实际的信条改变不实际的信条n 避免绝对化的思维避免绝对化的思维或带有或带有“必须必须”、“应该应该”的信念的信念n 健康的饮食习惯健康的饮食习惯n 有规律地锻炼身体有规律地锻炼身体n 发展个人喜好兴趣发展个人喜好兴趣n 学着放松和睡个好觉学着放松和睡个好觉领导模式含义和作用贯彻型

2、领导贯彻型领导是一种比较简单的完成具体任务的领导方式。是一种比较简单的完成具体任务的领导方式。实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考和独创性。和独创性。最基层的管理者一般适用这种模式。最基层的管理者一般适用这种模式。个性化领导个性化领导主要与管理者个人的管理知识有关。主要与管理者个人的管理知识有关。它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎样影响领导角色。样影响领导角色。较高一级的管理者一般适用这种模式。较高一级的管

3、理者一般适用这种模式。关系型领导关系型领导指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。它主要取决于领导者的经验、与员工的交流方式、训练程度和启发水平，以它主要取决于领导者的经验、与员工的交流方式、训练程度和启发水平，以及在这些方面的处理能力。及在这些方面的处理能力。更高一层的中层管理者一般适用这种方式。更高一层的中层管理者一般适用这种方式。方向型领导方向型领导指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题。指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题。它属于战略性层面的领导，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。它属于战略

4、性层面的领导，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。最高层管理者一般适用这种领导模式。最高层管理者一般适用这种领导模式。项目项目方法与要求方法与要求转变管理转变管理观念观念要有创新意识、挑战意识，不能用过去的老眼光看待新问题、新工作、新职位。要有创新意识、挑战意识，不能用过去的老眼光看待新问题、新工作、新职位。不能有凭借老资历或以往的成功经验而吃老本的观念，真正警惕不进则退的危不能有凭借老资历或以往的成功经验而吃老本的观念，真正警惕不进则退的危险性和残酷性。险性和残酷性。克服惰性和依赖心理，不受惯性思维的局限和左右。克服惰性和依赖心理，不受惯性思维的局限和左右。提高领导提高领导技能技能职

5、位变化绝不表示你在其他方面也随之成长，而是要求管理者必须实现领导技职位变化绝不表示你在其他方面也随之成长，而是要求管理者必须实现领导技能的实质性变化。能的实质性变化。最初的成功者往往是聪明的贯彻型人才，而较高管理层最需要的是处理型人才。最初的成功者往往是聪明的贯彻型人才，而较高管理层最需要的是处理型人才。贯彻型领导技能只需要知道完成什么，而处理型领导技能则要了解贯彻型领导技能只需要知道完成什么，而处理型领导技能则要了解为什么要完为什么要完成成 和和 怎样更好地完成怎样更好地完成 。企业投入企业投入培养培养导致中层管理者走入导致中层管理者走入“成功陷阱成功陷阱”的全部原因中，不但有个人因素，也有

6、企业的全部原因中，不但有个人因素，也有企业方面的失误。方面的失误。实现贯彻型领导人才向处理型领导人才的过渡，需要一个相当长的过程，企业实现贯彻型领导人才向处理型领导人才的过渡，需要一个相当长的过程，企业在这方面不应短视，而应眼光长远、加大投入、在这方面不应短视，而应眼光长远、加大投入、 积极培养。积极培养。不能因为可能有负面影响（如人才中途流失等，可通过完善的人力资源管理制不能因为可能有负面影响（如人才中途流失等，可通过完善的人力资源管理制度加以规避），就无视现状或由其自生自灭，自有人才的馈乏必将成为阻碍企业度加以规避），就无视现状或由其自生自灭，自有人才的馈乏必将成为阻碍企业发展的头号难题。

7、发展的头号难题。SY DLNBXM SZ CD KM BJ SHD DE EF FG GU UH HI IJ JK KV VL LM MP PQ QN NXO OZVPGM SMSSGGSSSGGS1广告/面试/笔试/招聘会广告/面试/笔试/招聘会 2外企联络/入社离社手续/内部档案/考勤管理外企联络/入社离社手续/内部档案/考勤管理 3月工资计算/审核/奖金/考评/职位分析月工资计算/审核/奖金/考评/职位分析 4社保/商保/医疗社保/商保/医疗 5组织安排/培训内容设计/讲解/公司活动组织安排/培训内容设计/讲解/公司活动 6学生/政府合作/非常规员工事件学生/政府合作/非常规员工事件 7

8、预算/结算/月度年度报告预算/结算/月度年度报告 内/外部合作内/外部合作企划企划日常管理日常管理薪资薪资福利福利培训培训招聘招聘A AB BC CBJSHGZKPIKeyNorthEastSouthWestIHRNo.ObjectivesItemsPerson in Charge H u m an R eso u rces D iv.16 H R P lan n in g D ep t. H R Ad m in . D ep t.312人人 力力 资资 源源 部部部部 经经 理理科科 经经 理理 ( (兼兼 ) )人人 事事 管管 理理 科科科科 经经 理理H R C om m ittee人

9、人 事事 企企 划划 科科0111职员 (兼)职员 (兼)职员 (兼)职员 (兼)职员 (兼)职员 (兼)职员 (兼)职员 (兼)职员 (兼)职员 (兼)职员 (兼)职员 (兼)职员职员职员职员职员职员Compensation SurveyOrientation for New StaffNew HR Information SystemCollage RelationJob Discribition/BenchmarkOrientation for New ManagerMarketing ForumSalary Payment CheckYoung Leader TrainingElect

10、ronic DesignPerformance AppraisalPromotion Test SystemScholarshipSocial/Commercial InsuranceForeign Language Test SystemEmployee ActivityInternal Benefit SystemNew Courses DesignExploraScience ProjectTokyo Engineer Recruiting主管（兼）主管（兼）主管（兼）主管（兼）T&D GroupEmployee Relation Group主管（兼）主管（兼）主管（兼）主管（兼）Pro

11、jectsProjectsProjectsProjectsC&B GroupHR IS Group5421昆昆明明办办事事处处职职员员职职员员职职员员职职员员职职员员职职员员职职员员职职员员职职员员哈哈尔尔滨滨分分公公司司深深圳圳分分公公司司南南宁宁办办事事处处南南京京分分公公司司主主管管沈沈阳阳分分公公司司主主管管主主管管（兼兼）成成都都人人事事科科Shanghai HR Admin. Dept.Guangzhou HR Admin. Dept.Chengdu HR Admin. Dept.广广州州人人事事科科北北京京人人事事科科主主管管上上海海人人事事科科Beijing HR Admin.

12、 Dept.重重庆庆办办事事处处厦厦门门分分公公司司武武汉汉分分公公司司宁宁波波办办事事处处青青岛岛分分公公司司郑郑州州办办事事处处天天津津办办事事处处1 招招聘聘1.1*批准:SCN预算/SHK批准*手续:部门招聘申请表/HR确认计划1.2*招聘岗位:名称/编号/拟聘人数/条件/职责*文稿形式:尺寸/语言/布局*其他:开篇辞/结束语/地址/收件人/注意事项广告文稿1.3*刊物:时间/版面/确认定稿*费用:谈判/批复/付款/发票*报社:代出胶片/确认*代理:代办批复/代出胶片/代定版面刊登广告1.4*整理:按岗位分拆/截止时间*分类汇总:按岗位排序号/登记重要信息/作出平均数*甄选:淘汰不合格

13、/作出推荐人选*保存:1st面试者保存1年/其他清除*编号归档：注明时间刊物人数岗位等简历1.5*时间/地点/条件等安排*考题设计(针对性)*评分/结果管理考试1.6*人选:与部门协商确定/一览表(联系方法等)*确定时间/地点/条件等*通知侯选人*面试问题要点*面试纪录/存档管理*参与面试*回绝通知*发放聘用通知书/收讫确认函面试1.7*我公司招聘汇总*外公司招聘信息招聘广告信息1.8*招聘会信息/管理*招聘岗位/条件确定*会场组织*结果统计招聘会ABCDE招聘方式/渠道调查报告Project / Report报纸招聘流程/明细/表格一览表报告招聘广告汇总/设计/外公司信息综合年度报告公司内部

14、招聘/费用年报招聘会安排流程报告类型老大意识服务意识我一个人决定一切我们遇事要商量我是监视、控制、主宰你们的我们是友好的合作伙伴我是你们的头，当然得听我的我只是带动大家共同工作的我比你们任何人都优秀、强大你们和我一样优秀、强大谁提意见就是和我过不去提意见是对我的善意帮助我们的地位绝对不平等我们的地位是平等的你们都要怕我你们千万不要怕我你们都要对我负责你们都要对企业负责态度比较主要形式主要形式主要表现主要表现主要原因主要原因缺位缺位有些事无人过问，无人管理有些事无人过问，无人管理组织机构设置不当，不健全组织机构设置不当，不健全出现问题无人负责出现问题无人负责企业中存在管理的企业中存在管理的“死角

15、死角”错位错位部门职能交叉、重复部门职能交叉、重复岗位与职责划分失误，不明确岗位与职责划分失误，不明确同一件事由多人负责同一件事由多人负责推诿、扯皮现象多推诿、扯皮现象多越位越位下层管理者大包大揽、越权行事下层管理者大包大揽、越权行事规章、制度不完善，不严密规章、制度不完善，不严密上层管理者越俎代疱，不愿放权上层管理者越俎代疱，不愿放权不同部门的管理者争权夺利不同部门的管理者争权夺利类 型主 要 表 现 不 看 下 属 的 报 告 书 ， 对 下 属 不 屑 一 顾 夺 走 下 属 的 功 劳 ， 推 卸 责 任 视 下 属 如 佣 人 ， 高 高 在 上 ， 优 越 感 极 强 惟 “ 成

16、果 ” 是 问 ， 只 看 结 果 ， 不 问 过 程 让 下 属 在 众 人 面 前 出 丑 ， 却 不 以 为 意 或 洋 洋 得 意 ， 让 下 属 感 到 屈 辱 只 会 耍 威 严 ， 总 显 得 威 风 八 面 ， 架 子 十 足 将 冲 突 、 争 执 视 为 一 无 是 处 将 “ 软 弱 管 理 ” 等 同 于 人 道 管 理 以 为 只 要 气 氛 和 谐 就 能 提 高 士 气 和 生 产 力 片 面 强 调 “ 人 和 ” ， 时 时 抱 着 息 事 宁 人 的 态 度 崇 尚 忍 让 之 道 ， 凡 事 逆 来 顺 受 坚 信 “ 知 足 者 长 乐 ” ， 容 易

17、安 于 现 状 ， 不 事 进 取 对 下 属 的 工 作 屡 加 干 扰 ， 却 以 为 是 在 帮 下 属 的 忙 误 以 为 常 露 笑 容 就 是 好 上 司 以 亲 切 为 招 牌 ， 而 一 旦 下 属 犯 点 小 错 就 马 上 训 斥 ， 不 听 解 释 装 出 一 副 “ 悟 透 人 生 ” 的 嘴 脸 ， 只 为 获 得 “ 德 高 望 重 ” 、 “ 有 才 有 能 ” 的 虚 名 干 劲 过 足 ， 大 权 独 揽 ， 大 事 小 情 “ 一 把 抓 ” 看 到 下 属 闲 下 来 就 难 受 ， 乱 派 任 务 ， 人 为 制 造 混 乱 和 紧 张 感 只 知 道

18、不 停 地 工 作 ， 不 知 生 活 的 多 面 性 、 多 重 性 ， 更 不 知 感 动 为 何 物 像 猎 狗 一 样 注 视 下 属 的 工 作 ， 无 法 “ 安 分 守 己 ” ， 经 常 给 下 属 帮 倒 忙锋 芒 太 露 型好 好 先 生 型过 于 亲 切 型工 作 狂 型类型主要表现事事求全，信奉完美主义不问是非就开骂，常把下属骂得狗血喷头批评下属成为家常便饭经常以蔑视的口吻责备下属在大庭广众之下对下属横加指责视自己为“严父”，总是怒其不争，动不动就训斥一聊在就说教，总是一副忠厚长者的态度把下属错觉为自己的儿女，固然和蔼可亲，却往往亲切得令人发烧过于关心下属的私生活整天一

19、脸严肃，仿佛人人都欠了他一样说话一本正经，不苟言笑，态度如僵尸吝于向人说“谢谢”、“辛苦了”这类字眼不愿与人沟通，从不涉及感情方面的话题视“面子”为生命，可以容忍下属工作不出色，却绝不原谅下属令自己“丢脸”权力满天飞，指示一大串过于看重程序，要求下属“早请示，晚汇报”喜欢接受阿谀奉承，易听信谗言吹毛求疵型父亲型木乃伊型宣威扬德型类型主要表现幸灾乐祸，对下属毫无爱惜之心心中永远没有“满意”二字无理取闹，常拿下属当出气筒对下属只记过，不记功指令全无系统，令人无所适从要求过高，给下属制造压力动不动就拿扣人工资相威胁虽然希望有才干的人为自己工作，但又怕太过精明的下属有不轨的企图事事垂帘听政，遥控指挥总

20、是把自己放在“受害者”地位从来不对下属充分放权以自我为中心，有非常明显的“自恋癖”“自大狂”心态和自卑感并存，常走极端喜欢“无事忙”，事事都要亲历亲为才感到踏实，否则不放心神经质，对人对事过度敏感，经常胡乱猜想惟恐天下不乱型疑心特重型偏执古怪型途径基本要求管理者在维持客观的态度下，对员工的见解、感受、可能的反应做出设身处地的设想，即从员工的观点和角度看问题。移情和同情不一样，移情只表示对他人感受的明了和尊重，而不含同意的成份。正如深切了解病人的痛苦和需要，但若要开出有效药方，就不能做感情的投入一样，管理者虽能了解员工的感受但也不能受这种感受的支配和影响。不同员工之间，在生理、气质、性格、潜力、

21、技能、兴趣、品行、态度、家境等方面均存在差异，有其独特性。管理者在处理员工问题时，不能一视同仁，而应给予适当的区别对待。对同样一件事情，不同的人会有不同的看法和态度。如加班对某些员工来说是一种休闲时间的剥削，但对另一些员工来说则是一种“外快”的来源。管理者应根据员工需要的不同特点，投其所好，使员工各取所需。下达命令是管理者对待员工的一种最常见管理行为，但在下达命令时应根据不同对象和具体情况调整态度。命令能否被贯彻，主要取决于承受命令者对下达命令者是否支持，在下达命令时因人而异可增加员工的支持和认同程度。投其所好因人而令移情设想正视差异“理由”错误所在过分强调“知难行易”，而认为没有必要在行动之

22、前进行计划或付诸于文字。固然有些事情是“易行而难知”，但如对此过分强调，则会养成一种“船到桥头自然直”的“撞大运”的侥幸心理。这种心态将会严重影响到创造力的发挥和有效地避免潜在的隐患。认为不做计划也能取得实效。不做计划而获得实效只是少数特例，这种实例完全是靠巧合，而非来自良好的管理，并且无法借鉴及推广。不知道做计划的多种好处。不做计划只能消极应付工作，做计划则能有意识地支配工作。才能实现有效的时间管理和控制管理等手段。认为做计划是浪费时间，有碍行动。做计划的一大好处，就是足以缩短工作的执行时间，并最大程度地提高工作质量和效率。这种错误认识来自于缺乏计划能力。认为计划和现实之间极难一致，片面强调“计划赶不上变化”，丧失对计划的信心。尽管计划本身可能出现与实际脱节或不完全一致的情况，但如没有计划引导，则一切行动将更加杂乱无章，不仅导致时间浪费，而且失败的可能性也很大。实际上没有计划的行动造成的浪费远远大于计划，只是因未曾计划而失去评价的标准，因此被很多误解了。不懂如何做计划。在学校教育、管理顾问机构和管理学书籍当中，可以学到相关知识，但实践经验的积累和专业人士的实战训练更加有效。竹马咨询竹马咨询演讲完毕，谢谢观看！