无缝不锈钢钢管公司薪酬制度(范文).docx
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1、无缝不锈钢钢管公司薪酬制度目录第一章 项目基本情况4一、 项目概况4二、 结论分析4第二章 公司简介7一、 基本信息7二、 公司简介7三、 公司主要财务数据8第三章 平衡计分卡10一、 平衡计分卡的实施流程10二、 平衡计分卡系统及其战略地图13第四章 目标管理19一、 目标管理的特征19二、 目标管理的优势与不足20第五章 绩效评价指标体系的设计26一、 绩效评价指标权重的确定26二、 绩效评价指标体系的设计步骤29第六章 绩效评价周期的确定31一、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定31二、 绩效评价周期及其类型33第七章 绩效评价的流程35一、 绩效评价的目标35二、 绩效评价的过程3
2、6第八章 绩效评价主体的选择39一、 不同绩效评价主体的选择与比较39二、 绩效评价主体的选择依据46第九章 薪酬管理概述48一、 重酬精英员工48二、 薪酬管理的原则49第十章 职位评价53一、 职位评价的原则53二、 职位评价的发展趋势55第十一章 薪酬战略概述59一、 薪酬战略的含义59二、 薪酬战略与企业战略的匹配63第十二章 薪酬战略的演进与发展70一、 全面薪酬战略70二、 全面报酬战略79第十三章 市场薪酬调查91一、 薪酬调查的目的91二、 薪酬调查的实施过程93第十四章 薪酬水平决策的影响因素106一、 劳动力市场因素106二、 其他因素112第十五章 薪酬结构设计113一、
3、 薪酬结构设计的步骤113二、 薪酬结构设计的原则114第十六章 宽带薪酬117一、 宽带薪酬的特点和作用117二、 宽带薪酬结构的设计120第十七章 员工福利概述126一、 员工福利的定义126二、 员工福利的特点126第十八章 员工福利设计与管理128一、 员工福利管理128二、 法定福利131第一章 项目基本情况一、 项目概况(一)项目投资人xx集团有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占地面积约73.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(三)投资估算本期项目总投资
4、包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资35073.77万元,其中:建设投资26243.30万元,占项目总投资的74.82%;建设期利息532.56万元,占项目总投资的1.52%;流动资金8297.91万元,占项目总投资的23.66%。(四)资金筹措项目总投资35073.77万元,根据资金筹措方案,xx集团有限公司计划自筹资金(资本金)24205.23万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额10868.54万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):78200.00万元。2、年综合总成本费用(TC):59299.29万元。3、项目达产年净利润(N
5、P):13858.56万元。4、财务内部收益率(FIRR):30.38%。5、全部投资回收期(Pt):5.20年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):24318.63万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积48667.00约73.00亩1.1总建筑面积92158.46容积率1.891.2基底面积29686.87建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩343.142总投资万元35073.772.1建设投资万元26243.302.1.1工程费用万元22553.702.1.2工程建设其他费用万元3076.212.1.3预备费万元613.3
6、92.2建设期利息万元532.562.3流动资金万元8297.913资金筹措万元35073.773.1自筹资金万元24205.233.2银行贷款万元10868.544营业收入万元78200.00正常运营年份5总成本费用万元59299.296利润总额万元18478.087净利润万元13858.568所得税万元4619.529增值税万元3521.8910税金及附加万元422.6311纳税总额万元8564.0412工业增加值万元27964.9713盈亏平衡点万元24318.63产值14回收期年5.20含建设期24个月15财务内部收益率30.38%所得税后16财务净现值万元24962.63所得税后第二
7、章 公司简介一、 基本信息1、公司名称:xx集团有限公司2、法定代表人:廖xx3、注册资本:1150万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2016-9-27、营业期限:2016-9-2至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环
8、境。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11016.488813.188262.36负债总额5342.074273.664006.55股东权益合计5674.414539.534255.81表格
9、题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入37510.2330008.1828132.67营业利润9372.417497.937029.31利润总额7560.786048.625670.59净利润5670.594423.064082.82归属于母公司所有者的净利润5670.594423.064082.82第三章 平衡计分卡一、 平衡计分卡的实施流程平衡计分卡的实施是一个系统的过程,需要组织综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。总结成功实施平衡计分卡的企业经验,平衡计分卡实施的一般步骤可概括如下:第一步:明确组织的战略重点
10、和战略目标。首先要明确组织的使命、价值观和愿景。平衡计分卡不是一个战略制定系统,而是一个战略管理系统,即负责将已经形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的一个系统。因此,明确企业的使命、价值观和愿景是推行平衡计分卡的前提。其次要明确战略重点。在明确了企业的使命、价值观和愿景后,需要找到现实目标和理想目标之间的桥梁,而战略重点正是这个桥梁。所谓战略重点,是指能体现组织战略成功的主要方面,是连接使命、愿景与实际行动的纽带。每个战略重点都对应着一个或更多个战略目标。最后需要明确战略目标。战略目标是组织战略构成的基本内容,表明的是组织在履行其使命,向着愿景迈进过程中要达到的结果,是对组织在一段时间内所要
11、实现的各项活动进行的评价。战略目标可以是定性的,也可以是定量的。正确的战略目标对组织行为具有重大的指导作用,它体现了组织的具体期望,是组织绩效管理的基础。第二步:分解组织战略目标,设计战略地图。组织首先需要将组织战略目标分解为各个部门的目标,组织高层管理者及中层管理者通过多次协商再从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度对组织目标和部门目标进行分解,同时要理清这四个层面的目标之间的相互关系,设计出反映平衡计分卡各个层面逻辑关系的“战略地图”。战略地图是一个通过说明财务、客户、业务流程、学习与成长四个层面的相互关系来给战略下定义的逻辑结构。战略地图的设计可根据卡普兰和诺顿提出的战略地图的通
12、用模板结合组织及部门特点进行。战略地图为建立与组织战略相联系的平衡计分卡绩效评价系统提供了基础。由于战略地图采用的是一种自上而下的战略描述方式,为了实现经营单位的远景和战略,高级管理层必须对组织有一个明确的符合自身特点的并能够带来长期竞争优势的战略定位,并根据这种定位来设立各项关键绩效指标,从而把战略转变为有形的目标和评价指标。第三步:构建平衡计分卡指标体系。组织目标确定以后,接下来的任务就是判断这些目标究竟完成得怎么样,这就需要设定各种绩效评价指标来帮助我们判断行动是否满足目标的要求并迈向成功的战略实施。这个步骤是实施平衡计分卡绩效评价系统的核心。作为一种期望行为的驱动工具,各种绩效评价指标
13、不仅要为员工指明通向组织总体目标的行动方向,而且要为管理层判断战略目标的总体进展提供一种工具。要分析绩效驱动因素与绩效评价指标之间的因果关系,并综合考虑绩效驱动因素与绩效评价指标的长期性与短期性、过程结果与过程行为、团队与个人等,分层递进分解,设计相应的绩效评价指标。同时,还要对所设计的指标自上而下、从内到外进行交流沟通,征询各方面的意见,吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调有助于使所设计的指标体系达到平衡,从而能够全面反映和代表组织的战略目标。第四步:评价与反馈。完成平衡计分卡的指标体系构建之后,经组织批准,各个部门即可按照相应的评价周期对组织和部门(分公司)绩效进行评价了。首先进行月度
14、绩效评价通过各级管理人员对数据的观察、记录以及管理信息系统的监控,收集他们的绩效执行情况,汇集成以数据为主的绩效管理报告递交组织总部。开展季度考察,依据起初设定的具体目标考察战略目标的执行情况。部门绩效与个人绩效考核程序与此一样,每一级报告都应交由上级主管部门分析。通过现实绩效与平衡计分卡目标的比较,组织、部门及个人一起从四个维度分析、讨论成功(或失职)的真实原因,查找达不到预期绩效目标的因素。企业组织始终处于变化多端的环境中,因此,每隔一段时间就应向高层主管人员汇报和分析绩效评价成果,并根据这个结果来调整战略。采用平衡计分卡框架测量组织绩效,不仅可以得到绩效结果,还可以得到产生这些绩效的原因
15、;可以发现行动或者结果是否与指标相符,是战略有缺陷,还是组织的执行效果达不到要求,从而做出及时的调整,确保把正确的事情做正确,而且做的有效率,进而达到战略目标,实现愿景,完成使命。二、 平衡计分卡系统及其战略地图(一)平衡计分卡系统的内容平衡计分卡系统主要由财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习和成长层面四个相互联系、相互影响的子系统构成,而这四个子系统又都受制于组织愿景和战略1、财务层面对于企业而言,平衡计分卡财务层面的最终目标是实现股东价值的持续提升。对不同的企业,财务指标因其所处的生命周期、市场环境的不同而不同。企业的财务业绩通过两种基本方式来得到改善:收入增长和生产率改进。收入增长
16、即“开源”,可通过两种途径实现,一是增加收入机会.二是提高客户价值;生产率改进即“节流”,主要通过改善成本结构和提高资产利用率两个途径来实现。2、客户层面客户财务指标的实现,必须建立在客户满意的基础上,并以此赢得客户、留住客户,最终提高获利能力,取得市场份额。客户层面一方面包括衡量客户成功的滞后指标,如客户满意度、客户保持率、客户增长率等,另一方面还涉及目标客户的价值主张。卡普兰和诺顿总结了四种通用的客户价值主张(即竞争战略):总成本最低战略。主要为客户提供高竞争性价格与稳定的质量、快速购买和良好的产品选择。产品领先战略。着重强调产品创新和产品领先,提供客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能。
17、全面客户解决方案。强调建立与客户的长期关系,为客户提供最好的全面解决方案,提供满足客户需要的产品和服务。系统锁定战略。主要为客户创造了较高的转换成本,使竞争者无法模仿核心产品,从而产生了长期的可持续性价值。3、内部业务流程层面流程是指一系列活动的组合,这一组合接受各种投入要素,包括信息、资金、人员、技术等,最后产生客户所期望的结果,包括产品、服务或某种决策结果。实现企业财务方面的目标,必须让客户满意,而要让客户满意,则必须要有关键的产品和服务流程,这样才能为客户提供优质产品与服务。内部业务流程层面阐述了创造价值的少数关键业务流程,这些流程驱动着组织的两个关键的战略要素,即向客户生产和传递价值主
18、张,降低并改善成本以实现生产率改进。根据创造价值的时间长短,内部业务流程可以分为运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程。运营管理流程是指生产和交付产品/服务的流程;客户管理流程是指建立并利用客户关系以提高客户价值的流程,它反映了组织选择、获得、保留和培育目标客户的能力;创新流程是指开发新产品、新服务、新关系的流程,也包括流程本身的优化创新过程;法规与社会流程主要是指改善社区和环境的流程,如环境业绩、安全和健康业绩、员工雇佣、社区投资等。4、学习与成长层面前三个层面的目标实现都离不开员工的成长与能力提升,员工的学习与发展能力是前67面三个方面取得出色成果的基础。学习与成长层面主要
19、描述了组织的无形资产及其在战略中的作用,其目标确定了需要利用哪些资源(人力资本).哪些系统(信息资本)和哪种氛围(组织资本)来支持创造价值的内部流程。卡普兰和诺顿把无形资产分为三种类型,即人力资本、信息资本和组织资本。人力资本执行战略所需的知识、技能和才干;信息资本支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施:组织资本则执行战略所需的动员和维持变革流程的组织能力,组织资本有文化、领导力、协调一致和团队工作四个组织部分。(二)平衡计分卡系统的因果关系平衡计分卡的主体思想是在财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面取得平衡,但实际上这四个层面的目标不是孤立存在的,而是相互联系和相互影响的
20、,彼此之间有着明确的因果逻辑关系。平衡计分卡系统中的各个层面的内在联系表现为:组织长期盈利水平的提高、良好的财务效益以及股东价值的增长更多地来源于客户的满意程度,而组织只有提高和改善其内部运作的效率,以更快更好的速度满足顾客的需求,使得顾客的满意度上升,才能为客户提供更大的价值,而组织内部运作效率的提升则要以学习与成长为基础。因此,平衡计分卡系统中各个层面的衡量指标不是孤立的存在,而是组织战略因果关系链中的一部分,并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联。平衡计分卡系统的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四类指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。(三)战略地图战
21、略地图(strategymaps)是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法,它是以平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的目标为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的组织战略因果关系图。战略地图是平衡计分卡的发展和升华,是一种用以描述和沟通战略的有效管理工具。战略地图的核心内容包括:组织通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长层面),才能创新和建立战略优势和效率(内部业务流程层面),进而使组织把特定价值带给市场(客户层面),从而实现股东价值(财务层面)。平衡计分卡四个层面之间的目标关系,再加上每个层面内部的因果关系,就构成了战略地图的基本框架。如
22、果把战略地图比作一座四层楼房,则房顶部分由使命、核心价值观、愿景和战略构成,房子的主体部分从最高层到最底层依次是:财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。其中财务层面包括收入增长战略和生产率提升战略;客户层面包括总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略:内部业务流程层面包括运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程:学习与成长层面包括三种无形资产,即人力资本、信息资本和组织资本。把使命、核心价值观、愿景、战略四个层面及其构成要素通过逻辑关系整合起来所形成的框架,就是卡普兰和诺顿提出的战略地图的通用模板,它主要适合以营利为目的的企业组织。第四章 目标
23、管理一、 目标管理的特征目标管理作为实现组织目标的有效措施,与其他传统管理方法相比具有许多鲜明的特征,概括起来主要有以下几点,强调目标及目标体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用,整个管理过程中的所有活动都是围绕“目标”展开的。同时,重视目标体系的构建。目标管理将组织的整体目标逐级分解,转化为各个部门、每个员工的分目标。这些分目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目标体系。这样,每个人尽自己所能完成自己的分目标,组织的总目标也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐级分解,将总目标分解转换至部门和员工,与此同时对目标责任人赋予相应的权限、责任,并对其工作成果制定有
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