2022年mba课程之管理学第6章.doc
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1、第6章 组织整合61 治理幅度及其妨碍611 治理幅度所谓治理幅度是指组织的一名上级领导,能直截了当而有效地领导下属的可能人数。一名组织的领导者,由于受知识、经历、时间、精力、条件等各方面的限制,能够有效地、直截了当地领导的下级人数总是有限的,超过了一定的限度,就会降低治理的效率。因而,一名领导到底直截了当领导多少人才能保证治理是有效的,这确实是治理幅度所要研究的咨询题;或叫治理宽度咨询题。612 治理幅度的妨碍(1)减小治理幅度对组织的妨碍l 治理层次增多,治理人员增加,互相之间的协调工作难度加大,所花费的时间、精力和费用都要增加;l 上下级之间的信息传递容易发生遗漏和失真;l 办本效率低,
2、容易助长官僚主义。(2) 扩大治理幅度对组织的妨碍l 能够减少治理层次,精简组织机构和治理人员,用于协调的时间和费用都会减少;l 信息传递渠道能够缩短,因而能够提高工作效率;l 治理幅度过大,也容易导致治理失控,各自为政;l 治理幅度扩大时,主管人员对下属的详细指导和监视在时间上相对减少。从上述分析看,治理幅度是组织设计中的一个重要咨询题,它的过大或过小都是不恰当的。613 确定治理幅度时应考虑的要素l 治理工作的复杂性和类似性由于治理工作的性质不同,则治理幅度也不同。关于高层领导来说,他们往往面对的是事关组织全局的复杂咨询题,或者是前所未遇的新咨询题,因而,他们直截了当领导的人数宜少而精,以
3、便集中最优秀的人才处理最复杂、最重要的咨询题。关于基层领导来说,他们主要是处理一些重复性或类似性的例行性日常工作,因而,直截了当领导的人数就可多些。据调查说明,最高层治理人员的治理幅度以48人为宜。大组织能够偏少,小组织能够偏多,另外,基层领导的治理幅度以815人为宜。l 工作才能的强弱假如下属的工作才能特别强,知识和经历都特别丰富,技能水平也特别高,不需要上级对其进展特别多的业务指导,则主管人员的治理幅度可大一些;假如主管人员本身的工作才能特别强,办事果断,决策迅速,则治理幅度在一般情况下也可大一些,但也不一定,还要看主管人员的领导风格。l 领导者的领导风格不同的领导风格,对治理幅度的妨碍特
4、别大。有的人希望直截了当领导的人越少越好,只希望领导特别少的几个人;有些人甚至只有一人的治理幅度,但对全局的驾驶才能并不差,能够牢牢操纵住整个场面,这种领导者比拟超脱,是实行“无为而治”的治理之道;有的人希望直截了当领导的人越多越好,对下属不太放心,总希望亲身管,如此的领导风格下治理幅度自然要大得多。l 治理业务标准化程度假如作业方法及作业程序标准化程度越高,治理幅度可越大;假如标准化程度特别低,事事要重新研究则治理幅度要小一些。l 受权的程度假如领寻者擅长把治理权限充分地授予下属,让下级有充分的自主权,则领导者本人需要亲身处理的咨询题就可相对减少,治理幅度就可扩大;假如不能受权,或不愿受权,
5、则治理幅度就应相应缩小。l 信息传递的效率假如信息传递的方式和渠道恰当,传递效率高,上下左右沟通快捷,关系能够特别好地协调,则可扩大治理幅度;假如信息传递渠道不畅,传递方式不当,传递技术落后,上下左右沟通困难,则应适当缩小治理幅度。l 下属职能的类似性程度假如所治理的下属在职能上具有特别高的类似程度,那么治理的幅度能够宽一点;反之,治理的幅度就必须窄一点。l 组织机构在空间的分散程度。领导者所治理的组织机构假如在空间上比拟接近,那么治理的幅度就相对能够大一点;假如在地理上特别分散,那么治理的幅度就必须窄一点。l 得到协助的有力程度。假如领导者能够获得助手的有利协助,那么治理的幅度就能够大一点;
6、假如缺乏有力的协助,那么治理的幅度就只能窄一点。l 运营情势和开展阶段。当组织处在初创阶段时,治理幅度可能较小,随着组织的不断开展和成熟,治理幅度就有可能相应扩大;在组织的运营情势比拟稳定时,各方面工作健康有序,如今的治理幅度就可扩大;在组织的运营情势困难的时候,为了集中各方面力量渡过难关,这时需要集权,如今的治理幅度就可能作一些调整,有可能变大,也有可能变小。614 洛克希德公司定量分析方法系统地衡量确定各主管人员的治理幅度,基于对七个方面要素的考虑。l 地点相近性。l 职能类似性。l 职能复杂性。l 直截了当监视的需要程度。l 督导性协调的需要程度。l 计划。l 助手装备情况。通过对前六个
7、要素划分等级并设置相应的点值,能够相加获得主管人员的监视和操纵指数。妨碍要素各要素的点值地点相近性 完全在一起1在同一办公楼2在同单位的不同办公楼3在同地区的不同办公楼4在不同的地区5职能类似讲完全一样1根本一样2类似3根本不同4根本不同5职能复杂性简单重复2例行性4稍具复杂6复杂多变8高度复杂多变10直截了当监视需要程度监视训练轻松3有限的监视6定期性监视9经常持续监视12经常严密监视15督导协调需要程度与别人工作不关联2与别人工作有一定关联4适度、易控的关联6相当亲密的关联8互相接触面广且情况多变12计划与决策工作量范围与复杂性特别小2范围与复杂性有限4范围与复杂性较6在政策引导下需努力订
8、计划8受有方向引导,需随机拟订计划10按助手装备情况,能够得到修正系数如下:l 配有直截了当助手时,修正系数为O7l 配有负责行政、计划的助手时,修正系数为 0 750.85;l 配有4位助手时,修正系数为0.4监视和操纵指数修正后的缩小,意味着主管人员的负担已为助理人员所减轻,因而能够相应地扩大治理幅度。对照表可得出其治理幅度建议数。进一步按助手装备情况加强修正,即可求出该主管人员的治理幅度。监视与操纵指数治理幅度建议数监视与操纵指数治理幅度建议数40424528306一93730462527710343647222481131335862 组织整合分析621组织整合的需要部门与层次划分是组
9、织分化的重要表现。伴随着组织的分化,会相应地出现整合的需要。所谓整合,确实是将组织中各个人、各个部门的活动综合并协调一致的过程。组织对整合的需要程度是由如下两大要素决定的:其一是工作的互相依赖关系,其二是组织内部的分化程度。(1)工作的互相依赖性组织中各项工作之间的互相依赖关系有如下三种情形:l 并列式互相依赖组织内各单位之间只有共享资源和共担目的的关系,彼此间互相联络特别少,互相妨碍也较小。例如,一家银行内可能设有农业贷款部、工业贷款部和商业贷款部。这些按顾客类别设立的部门,彼此的工作和活动都相对独立,各部门都有本人的贷款利率标准。这些部门的成功与否,尽管不会妨碍其他部门的收益,但会妨碍整个
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