2022年K北京科技大学XXXX年考研初试真题(120401 行政管理)管理学原理(含答案.doc

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1、北京科技大学2005年硕士研究生入学考试试题试题编号：321试题名称：治理学原理适用专业：行政治理一、名词解释(每题3分，共18分)1组织精神 2预算操纵 3团队沟通 4核心才能 5知识工资 6职业计划二、简答题(每题8分，共32分) 1绘制矩阵型组织构造草图并分析其优缺点。 2简述当代决策理论的主要内容。 3简析权力及领导者的权力构造。 4什么是压力？分析压力的起因及释解。三、阐述题(每题20分，共40分。其中，统考生做1、2题，单考生做3、4题) 1阐述企业社会责任的定义、详细表达以及赞成和反对企业承担社会责任的理由。并以跨国公司为例，运用有关企业社会责任的理论与知识，来详细说明跨国公司必

2、须承担社会责任的理由以及承担社会责任的范围或详细表达。 2阐述目的治理的理论根底、根本思想以及详细程序(过程)。并以效劳性组织为例，运用有关目的治理的理论与知识，来详细说明在效劳性组织中施行目的治理的难点以及应该留意的咨询题。 3阐述治理者的角色与技能的含义以及详细内容。结合本人的工作实践，运用有关治理者角色与技能的理论与知识，以实例来详细说明治理者承担的角色以及应具备的技能。 4阐述职业生涯开展的意义、阶段及其特点。结合本人的工作实践，运用有关职业生涯开展的理论与知识，以实例来详细说明有效治理职业生涯的方法以及应该留意的咨询题。 四、案例分析题(每题30分，共60分) 案例1 1963年，玛

3、丽凯以具有25年销售经历的资历退休。退休后，她先是想把本人的经历总结出来，在总结中萌发了本人办企业的办法。就在退休的这一年，她自立门户，办起了玛丽凯化装品公司。这个公司开场只有9名雇员，到1983年，开展到拥有雇员5000多人、美容参谋10万多人、年销售额达3亿多美元的大公司。是什么力量使这个公司的开展如此神速呢？玛丽凯本人答复说：“尽管在其别人看来，玛丽凯的成功是个谜，但在我看来，它并不神奇。”这种看来神奇实际并不神奇的力量就来自于玛丽凯的“使他感到他重要”的鼓励艺术。在玛丽凯看来，一般人只发挥了才能的10，能不能把人另外90的潜能发挥出来，是一个企业能否成功的关键。而要发挥这90的潜能，关

4、键是要“使他感到他重要”。玛丽凯说：“你要是能使一个人感到他重要，他就会欣喜假设狂，就会发挥出冲天干劲，小猫就会变成大老虎。”玛丽凯怎么样“使他感到他重要”的呢？尊重。玛丽凯作为一个生活阅历十分丰富的女人，她对人的尊重是无微不至的。这首先表如今尊重人格和平等待人。在玛丽凯公司，任何领导人在办公室都被直呼其名而不称呼其职务。其次表如今尊重人的自尊，哪怕是对一个犯有过失的人。玛丽凯为了既指出人的过失又维护人的自尊，她采取两种根本批判方式。一种是对事不对人；另一种是运用别具一格的“表扬批判表扬”的玛丽凯批判公式，“在批判前，先设法表扬一番；在批判后，再设法表扬一番，力争用一种友好的气氛完毕谈话”。再

5、次表现为尊重人的价值。玛丽凯以“人们会支持本人协助建立的东西”这句话作为本人的座右铭，来领导员工进展改革。在改革过程中，让职员参与决策，让职员本人提出改革要求的方案，然后把他们的意见集中起来、完善起来。如此，职员就会把改革作为本人的事情，改革的推行就会顺利得多。 赞扬。有一个主旨：不要不记得赞扬别人！在她看来，即便最一般最一般的人，他们身上也总会有值得赞扬的东西。如一个尽管没有明显成绩的人，但他上班特别准时，这就能够赞扬。即便关于工作上确实没有什么能够值得称道的人，玛丽凯也会从生活方面找到话题，比方她会说“我喜爱你的发型”等等。玛丽凯发觉，赞扬准时上班，职员便特别少迟到；赞扬发型和衣服，职员关

6、于穿着打扮就会更加讲究。表扬。在一般人看来，表扬无非确实是在会上提提而已。但玛丽凯做来却远远不止于此。销售有功的美容参谋回到公司总部，玛丽凯“专门铺设红地毯迎接他们，公司的每一个人都像对待皇亲国戚那样对待他们”。1983年，玛丽凯化装品公司的销售额打破了3亿美元，销售主任们立下了汗马功绩。当人们走进总部大楼，映入视线的就是一张张比销售主任本人还要大的照片！为了表扬有功之臣，公司创办了一个月刊，这个月刊的刊名就叫表扬。 奖励。玛丽凯之因而能够鼓励人，也在于她进展大张旗鼓表扬的同时进展严重的物质奖励。玛丽凯用价值高昂的奖品奖励职员对公司的宏大奉献，从而极大地唤起了人的荣誉感和骄傲感。关于最有奉献的

7、销售主任，她奖给他们卡迪拉克牌粉红色汽车，这在当时的美国是最奢华最昂贵的。而车主人都把获奖汽车看作是人生价值的意味，把它视为“带轮子的奖杯”而精心呵护。此外，玛丽凯还奖给有功之臣钻石、奢华旅游等。 玛丽凯正是通过这些方式来告诉雇员：他们对公司是多么重要，从而极大地激发了雇员的士气，使他们获得了一次又一次的成功。 依照上述情况以及材料，请答复以下咨询题： 1玛丽凯的成功来自于玛丽凯的“使他感到他重要”的鼓励艺术。你认为玛丽凯的这种“使他感到他重要”的鼓励艺术能够运用哪种鼓励理论来加以解释？请阐述这种鼓励理论的主要理论要点以及相关评价。运用这种鼓励理论并结合材料，来详细分析玛丽凯的“使他感到他重要

8、”的鼓励艺术的成功之处。 2玛丽凯以“人们会支持本人协助建立的东西”这句话作为座右铭，来领导员工进展改革。你认为在改革过程中玛丽凯的领导行为能够用哪种领导方式情景理论来加以解释？请阐述这种领导方式情景理论的主要理论要点。运用这种领导方式情景理论并结合材料，来详细分析在改革过程中玛丽凯的领导行为获得成功的缘故。 3在玛丽凯的鼓励行为中，准时上班、发型和衣服、红地毯、照片、月刊、卡迪拉克牌粉红色汽车、钻石、奢华旅游等诸多要素都发挥了有效的鼓励作用，但是这些要素看起来既五花八门又毫不相关。你认为能够用哪种鼓励理论来解释这一现象？请阐述这种鼓励理论的主要理论要点以及相关启示。运用这种鼓励理论并结合材料

9、，来详细分析上述要素能够发挥有效鼓励作用的缘故。 案例2 IBM作为全球最大的计算机制造商，拥有39个消费基地，3个根底研究部，22个产品研究所和l3个科研中心，在l32个国家设有分支机构。在如此庞大的规模下，IBM努力使其治理创新与产品技术、企业规模和经济情势相习惯，在不同的阶段都会推出新的治理构架。自70年代以来，其整个创新过程可分为四个大阶段： 第一阶段。70年代开场，由于科技开展特别快，特别是在电子领域，产品的更新周期日益缩短，世界范围内众多自企业产品层出不穷。IBM在此局势下，为了加快开发新产品的速度，改变被动场面，公司首先进展组织改革试点，建立开发新产品的“风险组织”，以激发公司产

10、品创新的活力。IBM的“风险组织”包括两种方式：一是独立运营单位；二是战略运营单位，他们均是拥有较大自主权的相对独立的业务单位。其中独立运营单位为IBM首创，它既具有小企业的灵敏性，又具有大公司的实力。公司总部除了提供必要的资金和审议其开展方向外，不干预其任何详细运营活动，故有“企业内企业”之称。设立这种组织的目的在于激发小组织内部个人的制造性和企业家精神，使大企业在总体上更有活力。这一举措使IBM在小型机和微型机等急剧开展的高科技领域中推出了特别多有竞争力的产品。 第二阶段。80年代，IBM进一步按专业化、效率化、科学化、民主化和智能构造合理化的要求，对治理体制进展大规模的调整和改革。首先，

11、IBM改革了最高决策机构，把原由董事长和总裁组成的办公室和作为协调机构的运营会议改组为企业治理办公室，使原成员由6人增加到l6人。这一改组是为了吸收更多的经理参与最高决策机构，从而改良决策层的智力构造，加强集体决策。其次公司建立政策委员会和事业运营委员会，前者是企业管理办公室决策的战略指导机构，后者是企业治理办公室的执行机构。再次，公司调整了行政层级，构成公司总部事业部地区子公司工厂四级治理体制。同时公司突出了信息和通讯事业部的重要地位，并裁减、合并和淘汰下属事业部。因而在这个时期，IBM公司得以强化了个人电脑、中小型机和通讯产品的开展方向。 第三阶段。IBM公司进一步改革子公司等部门的领导体

12、制，公司总部同意事业部扩大本身的销售职能，如新建的信息系统事业部增设了地区销售部门：同时公司总部对新的事业部和地区子公司体系采纳分散化治理原则，使它们在开发、消费和销售上比原有的子公司具有更大的自主权，以习惯市场迅速变化的需要。 第四阶段。进入90年代以后，IBM把运营治理的重点延伸至开展与运营伙伴的关系上。70年代往常公司的产品实行本身行销，80年代开场寻求与外部厂商的合作，至90年代则完全改革了与合作营销商的关系。原先IBM的各产品部门按销售地区寻找各自的代理商，这不仅限制了代理商的开展，也阻碍了IBM技术与产品的推行。而当时IT市场竞争剧烈，产品差异缩小，因而寻求长期的合作伙伴关系成为高

13、科技产品营销的关键。为了习惯这种情况，IBM公司于1998年开场推行“种子计划”，大力扶持那些能够充分覆盖大中城市以外地区客户的营销伙伴，以及支持具有开发行业应用处理方案才能的代理商。此外，IBM公司还对其现有的总代理商和各类合作企业提供多层次的技术和治理培训，并将国际上的成功经历系统介绍给合作伙伴，以稳固长期合作关系。 作为一个高科技公司，IBM的长盛不衰在特别大程度上得益于它适时的治理创新，从而获得了一种在本企业不同阶段进展不同治理创新的才能。 依照上述情况以及材料，请答复以下咨询题： 1在IBM公司治理创新的第一阶段，你认为主要进展了哪种创新？请阐述这种创新的内涵以及主要源泉。运用这种创

14、新的相关理论与知识，并结合材料，来详细分析IBM公司第一阶段创新的主要源泉以及成功的缘故。 2在IBM公司治理创新的第二阶段，你认为主要进展了哪种创新？请阐述这种创新的内涵以及开展趋势。运用这种创新的相关理论与知识，并结合材料，来详细分析IBM公司第二阶段创新成功的主要缘故。 3在IBM公司治理创新的第三、第四阶段，你认为主要进展了哪种创新？ 请阐述这种创新的内涵以及主要内容。运用这种创新的相关理论与知识，并结合材料，来详细分析IBM公司第三、第四阶段创新的主要动力以及成功的缘故。参考答案一、名词解释(每题3分，共18分)1组织精神答：组织精神（Spirit Of Organization）指

15、组织在消费运营活动中逐步构成的，与顺利实现组织目的相联络的，对消费运营和其他工作起积极促进作用的，为组织全体成员所认同拥有和坚持的整体化、意志化、个性化的组织群体认识。（1）组织群体认识是组织精神的明显特点与根本内涵，是组织指导思想、道德观点、价值观念的综合体。（2）组织精神作为组织的群体认识决定着组织的兴衰成败，由于组织精神贯穿于组织全体职工的整体价值观、信念、道德、行为准则之中，组织精神是组织文化的核心内容，是组织文化概括性、综合性的反映。（3）组织精神的特性：独特的组织个性；鲜明的时代特性；强烈的鼓励性；较强的综合性；动态性；全员性。（4）组织精神的构成一般要通过自我萌芽期、自觉体验上升

16、期、转化期、强化期、消化期。组织精神构成的社会条件主要是：经济体制改革是组织精神产生的前提；竞争是构成组织精神的外部社会环境；组织治理现代化是组织精神构成的内因；组织精神是组织思想教育与消费运营相结合的硕果。2预算操纵答：预算是一种计划，是用数字编制的反映组织在今后某一时期的综合计划，预算通过财务方式把计划数字化，并把这些计划分解落实到组织的各层次和各部门中去，如此预算和计划相联络，且与组织系统相习惯，能到达施行治理操纵的目的。（1）预算的作用主要表如今以下四个方面：明确工作目的。预算作为一种计划，规定了组织一定时期的总目的以及各部门的详细目的。如此就使各个部门明确了各自的职责及其努力方向，从

17、各自角度去完成组织的战略目的。协调部门关系。预算把组织各方面工作纳入到统一计划之中，促使组织各部门互相协调，环环紧扣，到达平衡。操纵日常活动。编制预算是组织治理起点，也是操纵日常经济活动的依照。在预算执行过程中，各部门应通过计量、比照，及时揭露实际脱离预算的差异并分析其缘故，以便采取必要措施，保证预算目的的顺利完成。考核业绩标准。预算确定的各项指标，也是考核各部门工作成绩的根本尺度，促使各部门为完成预算规定的目的努力工作。（2）预算的分类。按照综合程度不同划分为一般预算（传统预算）和全面预算（总预算）。按照操纵的详细内容分类：主要包括运营预算、财务预算和专门预算三部分。按照编制方法不同分类为一

18、般编制方法预算，几种专门方法预算即弹性预算、零基预算、滚动预算。3团队沟通答：沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。所谓的团队沟通确实是团队成员之间、成员与团队领导人之间的信息沟通。有效的沟通能为团队提供工作的方向、理解内部成员的需要、理解治理效能高低等，是搞好团队科学治理，实现决策科学化、效能化的重要条件。有效的团队沟通遭到个人要素、人际要素和构造要素等多方面要素的妨碍。要实现有效的团队沟通，需要克服这些要素，做到以下几点：（1）团队领导者的责任。领导者要认识到沟通的重要性，并把这种思想付诸行动。企业的领导者必须真正地认识到与员工进展沟通对实现组织目的十分重要。

19、假如领导者通过本人的言行认可了沟通，这种观念会逐步浸透到组织的各个环节中去。（2）团队成员提高沟通的心理水平。在沟通过程中要认真感知，集中留意力；加强经历的精确性是消除沟通障碍的有效心理措施；提高思维才能和水平是提高沟通效果的重要心理要素；培养镇定情绪和良好的心理气氛，制造一个互相信任、有利于沟通的小环境。（3）正确地使用语言文字。使用语言文字时要简约、明确，叙事说理要言之有据，条理清晰，富于逻辑性；措辞得当，浅显易明白，不要滥用词藻，不要讲空话、套话。非专业性沟通时，少用专业性术语。能够借助手势语言和表情动作，以加强沟通的生动性和形象性。 （4）学会有效的倾听有效的倾听能增加信息交流双方的信

20、任感，是克服沟通障碍的重要条件。要提高倾听的技能，能够从以下几方面去努力：使用目光接触；展现赞许性的点头和恰当的面部表情；防止分心的举动或手势；复述，用本人的话重述对方所说的内容等。（5）缩短信患传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的双向沟通。信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真。因而，要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。总之，有效的沟通在团队的运作中起着特别重要的作用。成功的团队领导把沟通作为一种治理的手段，通过有效的沟通来实现对团队成员的操纵和鼓励，为团队的开展制造良好的心理环境。因而，团队成员应统一思想，提高认识，克服沟通障碍，实现有效沟通，为实现个人和团队的共同开展而努力。4核心才能答

21、：所谓核心才能是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务到达竞争领域一流水平的才能。核心才能由洞察预见才能和前线执行才能构成。洞察预见才能主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的制造性、杰出的分析和推理才能等；前线执行才能产生于如此一种情形,即最终产品或效劳的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。核心才能是企业的特别才能，具有如下一些特征：（1）价值优越性核心才能是企业独特的竞争才能，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在制造价值和降低本钱方面比竞争对手更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。（2）异质性一个企业拥有的核心才能应该是企业独一无二的,即其他

22、企业所不具备的(至少临时不具备)，是企业成功的关键要素。核心才能的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。（3）难模拟性核心才能在企业长期的消费运营活动过程中积累构成，深深打上了企业特别组成、特别经历的烙印，其它企业难以模拟。例如：索尼公司产品创新特别是小型化的才能；松下公司质量与价值的协调才能；海尔公司广告销售和售后效劳的才能；科龙公司无缺陷制造和销售产品的才能等。（4）不可买卖性核心才能与特定的企业相伴生，尽管能够为人们感遭到,但无法像其它消费要素一样通过市场买卖进展买卖。 （5）难替代性由于核心才能具有难以模拟的特点,因而依托这种才能消费出来的产品(包括效劳)在市场上也不会轻易被其它产

23、品所替代。5知识工资答：知识工资（pay-for-knowledge）是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。知识工资增加了公司的灵敏性和效率，由于公司需要的做工作的人会越来越少。但要贯彻这项计划，公司必须有一套高度兴旺的员工评估程序，必须明确工作岗位，如此工资才能随着新工作的增加而增加。知识工资最初的出现是为了保证公司消费的连续性，同意员工承担其他员工因缺勤而空置的工作。如此，员工就不得不学会其他工作所需要的知识和技能。早在20世纪40年代，就有公司将知识工资计划运用于消费线的工人.国外也有许多学者和机构对此做了大量的研究。依照美国商业周刊一项技能工资的使用情况和效果的调查研

24、究说明，知识工资已在全美30%以上的公司中得到了运用，并带来了员工特别是知识工作者更高的绩效和满意度，此外它还大大有助于提高公司的劳动消费率和产质量量,并降低员工缺勤率。6职业计划答：职业计划是指对人们职业生涯的规划和安排。职业计划包括个人的职业计划与企业的职业计划。（1）个人职业计划是指为了实如今目前和今后的工作中得到成长、开展和获得满意的愿望和要求，会不断地追求理想的职业，并希望在本人的职业生涯中得到顺利的成长和开展，以此来制定本人成长、开展和不断满意的计划。个人职业计划是员工对本人一生职业开展的总体计划和总体轮廓的勾画。它为个人一生的职业开展指明了途径和方向。在设计职业计划中一般应该考虑

25、以下要素和步骤：个人自我评价、职业开展时机评估、选择职业、设定职业生涯目的、职业生涯道路的选择、制定行动计划与措施、调整与评估。（2）企业职业计划是指企业为了不断地加强员工的满意度并使其能与企业组织的开展和目的统一起来而制订协调有关员工个人成长、开展与组织需要和开展目的相结合的计划。个人职业计划的成功，不仅需要员工个人的努力，而且需要组织的配合。从组织方面进展职业计划治理，主要是对员工的职业开展进展正确引导，协调企业目的与员工个人目的，协助员工制定职业计划，为员工提供职业开展的时机，协助员工实现职业开展计划等目的。二、简答题(每题8分，共32分)1绘制矩阵型组织构造草图并分析其优缺点。答：矩阵

26、式组织又叫专业划分制组织构造，是一种混合组织构造，确实是在同一组织机构中，把按职能划分部门和按工程划分部门相结合而产生的一种组织方式，这种组织方式既最大限度地发挥了两种组织方式的优势，又在一定的程度上防止了两者的缺陷。它是由纵横两套治理系统组成的组织构造，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向工程系统。也确实是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按工程划分的横向领导系统的构造。如以下图所示：图 矩阵式组织构造 （1）矩阵式组织方式的优点：将组织的纵向联络和横向联络特别好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，处理咨询题；它具有较强的机动性，能依照特定

27、需要和环境活动的变化，保持高度民主的习惯性；把不同部门、具有不同特长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术和治理难题，更加圆满地完成工作任务；在发挥人的才能方面具有特别大的灵敏性。 （3）矩阵式组织方式的缺点：在资源治理方面存在复杂性；稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后还要回到原职能部门工作，容易使小组人员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定妨碍；权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，埋伏着职权关系的混乱和冲突，造成治理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。2简述当代决策理论的主要内容。答：决策理论（D

28、ecision Theory）是关于企业治理中决策行为研究的理论。决策理论认为，“治理的关键是决策”，决策贯穿于治理的全过程，企业治理的主要研究对象不是作业而是决策。因而，企业治理当局必须采纳一整套制定决策的技术，以寻求令人满意的方案。当代决策理论主要包括以下内容：（1）治理确实是决策。决策学派确实是从这个根本出发点来构造它的治理理论体系的。决策学派认为，决策贯穿于整个治理过程。企业制定计划是决策，组织构造的设计是决策，组织的人员装备是决策，操纵时采取措施纠正偏向也是决策。（2）用“决策人”方式（也称“治理人”方式）来代替传统的“经济人”方式。传统的治理理论认为人是追求经济利益的“经济人”，这

29、种“经济人”是理性的，他能在复杂的现实世界中从各种备选方案中找出最优方案。而决策学派却认为，人是具有有限理性的“决策人”，这种“决策人”有两个重要的特征，一是用“令人满意”的决策准则来代替最优化决策准则。二是在决策时只考虑那些他认为最要紧、最关键的要素。关于“决策人”来说，他们决定是否从事某一行动，在特别大程度上不是依赖于理性分析，而是受以下心理要素妨碍：学习、经历、习惯等。（3）决策是一个包括有四个阶段的完好过程。这四个阶段是：“情报活动”阶段、“设计活动”阶段、“抉择活动”阶段、“审查活动”阶段。实际上，决策学派确实是从一个完好的过程来理处理策的概念，从而得出治理确实是决策这一结论的。（4

30、）一个组织的决策依照其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序化决策，它们的决策方法和技术是不同的。3简析权力及领导者的权力构造。答：领导权力是指领导者有目的地妨碍下属心理与行为的才能。权力是领导的根底，也是领导者发挥功能的根本条件。领导者的权力主要来自两个方面：一是来自于职位的权力，即职权。二是来自于领导者个人的权力，即权威。对领导权利细加分析，可将权利的根底分为五类：强迫权、奖赏权、法定权、特长权、个人妨碍权。详细分析如下：（1）强迫权。这是建立在惧怕根底之上的权力。下属认识到不服从上司的意愿会导致处分，比方分配不满意的工作、训斥等。强迫权是建立在人们的如此一种认识的根底之上的，即违犯上司

31、批示的结果是惩处。 （2）奖励权。这是强迫权的对立面。下属认识到服从上司的意愿会带来积极的奖励。这些奖励能够是金钱（提高酬劳）或非金钱（工作做得好而受表扬）方面的。 （3）法定权。这种权力来自一位上司在组织机构里的地位。例如，公司总经理比副总经理有更多的法定权力，部门经理比第一线的主任有更多的法定权力。 （4）特长权。这是来自知识的权力。具有这种权力的人是具有某些专门知识或特别技能的人。具有比别人更多的这种才能就会赢得同事和下属的尊敬和服从。（5）个人妨碍权。也叫统御权，这是由个人资历、典范或感情所产生的力量，能使领导获得下属的认可。有的领导者由于个人的品行优秀、德高望重而遭到下属的钦佩；也有

32、的领导者由于个人的各种社会关系而使下属能接受其妨碍。关于任何一个领导者来说，职位权利不管何时都是必要的，但仅拥有职位权利的领导者只会是一个指挥官，而不能成为令人信任和敬仰的领导。领导者还应该加强个人素养的修炼，更自觉地培养本身的妨碍力，把领导者的妨碍力建立在群众自愿接受和支持的根底上，即在拥有职位权利的同时，获得更大的个人权利，这将有助于提高领导的有效性。4什么是压力？分析压力的起因及释解。答：（1）压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既能够产生正面鼓励效果也能够造成负面妨碍。压力的病症主要能够归纳为三个一般的类别：生理上的反响。医学界认

33、为，压力会造成一系列的生理反响，如新陈代谢的改变、心跳和呼吸频率的加快、血压升高等。心理上的反响。压力产生不满意，产生对工作的不满足，这能够说是最简单、最明显心理现象；此外还有紧张、焦虑、易怒、急躁、拖延等。行为上的反响。由于遭到压力，表如今行为上有：工作效率减低、饮食习惯的改变、不安、睡眠不规律等等。个性个人的要素职务相关的要素压力（2）如以下图所示，压力的根源存在于组织中有关的要素及员工本人生活中衍生的个人要素。图 压力的来源员工的职务和组织的构造是压力的一个普遍性来源。过度的工作负担会构成压力。同样，保持与机器同步的正常工作速度也是一个压力。另一个极端是，简单、厌倦的工作也会构成压力。从

34、事更富有挑战性工作的人，比缺乏挑战性的工作承担者，相对来说更少焦虑、沮丧和生病。角色冲突和模糊任务也会造成压力，由于前者对员工提出了矛盾的要求；后者则强加给员工不明确的预期和不确定的工作要求。传统的组织构造中压力的来源存在于统一指挥原则遭到破坏，从而使员工必须与两个上司打交道。其他一些限制过多的规则条件、不具妨碍力和支持力的上司、模糊不清的沟通、不愉快的物理工作环境（如高温、光线昏暗、噪音过大等），这些都会给员工造成压力。家庭成员的死亡、离婚和个人财力困难等私人的事情也会造成个人的压力。这里特别需要提及的是一种A型和B型人个性的两种分法。具有A型行为的个人表现为一种强烈的时间紧迫感和高度的竞争

35、推进力。他们性情急迫，总想尽快地做完每件事，关于空闲时间不知如何打发为好。B型人的行为正好相反：懒散、容易相处、不具有竞争性。A型人具有中、高程度心理压力，他们比B型人更容易患心脏病。从治理者的角度来看，即便在组织的和个人的压力源都特别小的情况下，A型人也特别可能出现压力。三、阐述题(每题20分，共40分。其中，统考生做1、2题，单考生做3、4题)1阐述企业社会责任的定义、详细表达以及赞成和反对企业承担社会责任的理由。并以跨国公司为例，运用有关企业社会责任的理论与知识，来详细说明跨国公司必须承担社会责任的理由以及承担社会责任的范围或详细表达。答：企业的社会责任指工商企业追求有利于社会的长远目的

36、的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是：首先企业恪守法律，同时追求经济利益；其次，企业是一种道德机构，在它努力为社会作奉献的过程中，它能够分清正确的和错误的行为。（1）一般而言，企业与治理者应该承担以下几种社会责任：企业对环境的责任；企业对员工的责任；企业对顾客的责任；企业对竞争对手的责任；企业对投资者的责任；企业对所在社区的责任。企业承担社会责任的方法能够分为以下三种：通过消除产生不利妨碍的活动来承担社会责任；把不利社会妨碍转化成企业的开展时机；通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的妨碍。（2）持社会经济观的人赞成企业承担社会责任。他们指出，时代发生了变化，社会对

37、企业的期望也发生了变化，公司不是一个仅对股东负责的独立实体，同时要对产生和支持它的社会负责，其理由如下：满足公众期望。自20世纪60年代以来，社会对企业的期望越来越多，如今有特别多人支持企业追求经济和社会双重目的。增加长期利润。有社会责任的企业能可靠地获取较多的长期利润，这在特别大程度上归因于责任行为所带来的良好社区关系和企业形象。承担道德义务。企业能够而且应该具有社会认识。企业承担社会责任不仅是道义上的要求，还符合本身的利益。塑造良好的公众形象。企业在公众心目中的良好形象对企业的好处是多方面的，如使销售额上升、雇用到更多更好的员工、更容易筹集到资金等。由于公众通常认为社会目的是重要的，企业通

38、过追求社会目的就能够产生一个良好的公众形象。制造良好的环境。参与社会活动有助于处理比拟棘手的社会咨询题，有助于提高生活质量和改善所在社区的情况，这种良好的环境合适企业的生存和开展。阻止政府的进一步管制。政府管制使经济本钱上升并使治理者的决策缺乏一定的灵敏性。企业承担社会责任能够减少政府管制。责任和权力相称。企业在社会中拥有特别多权力，依照权力和责任对等的原则，企业必须承担同样多的责任。符合股东利益。从长期看，社会责任会使企业的股票价格上涨。在股票市场上，有社会责任的企业通常被看作是风险较低的和透明度较高的，从而持有该企业的股票会带来较高的收益。拥有资源。企业拥有财力资源、技术专家和治理才能，能

39、够为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持。预防胜于治疗。社会咨询题必须提早预防，不能等到咨询题已变得相当严峻、处理起来较困难时才采取行动。（3）从纯经济观的角度，部分人反对企业承担社会责任。从经济观的角度来看，企业的最大目的是要实现股东财富最大化，因而在企业承担社会责任的看法上，提出了反对由企业来承担社会责任的观点。详细理由如下：违背利润最大化原则。这是古典观的精华所在。企业只参加那些可带来经济利益的活动，而把其他活动让给其他机构去做，确实是有社会责任的。冲淡目的。追求社会目的冲淡了企业的根本目的提高消费率。不能补偿本钱。许多社会责任活动不能补偿本钱，有人必须为它们支付本钱。权力过大。企业

40、在当今社会中权力已经特别大了，假如让它追求社会目的，则其权力就更大了。缺乏技能。企业领导者的视角和才能根本上是经济方面的，不合适处理社会咨询题。缺乏责任。政治代表追求社会目的并对其行为负责。但对企业领导者来说，情况却不是如此。企业对公众没有直截了当的社会责任。缺乏广泛的公众支持。社会上对企业处理社会咨询题的呼声不是特别高。公众在社会责任咨询题上意见不一。实际上，这是一个极易引起剧烈争论的话题。在缺乏一致支持的情况下采取行动，特别可能会失败。（4）跨国公司从事跨国运营，在其它国家内进展运营活动，势必会对其所在国造成一些负面妨碍，如消费工厂对自然环境的破坏，对所在国经济方面的妨碍等等。同时，作为经

41、济全球化的主要力量，跨国公司是企业社会责任运动的发起者和规则制定者，理所所以，跨国公司应该主动承担社会责任。跨国公司主要应承担四大社会责任：恪守当地法律和道德准则、关怀本企业员工、维护环境质量、对社会和经济福利做出奉献。跨国公司在承担社会责任的时候应该留意：社会责任不要敏于言而讷于行。所谓敏于言而讷于行，是指跨国公司只是将社会责任作为企业运营理念或者是使命陈述的一部分，在媒体或公开的场合高呼要承担社会责任，而在实际的企业行为中，却特别少履行社会责任，甚至对本人造成的不良后果回绝承担相应的责任。社会责任不能厚此而薄彼。所谓厚此而薄彼，主要是指跨国公司在运营上采取双重标准，只在本国或兴旺国家和地区

42、承担责任，而在开展中国家或落后国家却不承担或较少承担责任。无歧视原则是WTO的根本原则。社会责任：己所不欲而施于人。所谓己所不欲而施于人，是指跨国公司通过转变运营和消费方式，将本应本人承担的社会责任转移到供给商身上。在经济全球化背景下，许多跨国公司的消费和运营方式发生了根本性转变，传统的消费、治理和销售一体化的企业治理和运营方式正在退化，出现了一种产品或品牌的消费、治理与设计、销售及运营完全剥离的新方式。在消费方式转变的情况下，跨过公司应该留意积极主动承担社会责任。要严格按照SA8000（Social Accountability 8000），即社会责任标准采取承担社会责任的行动。 2阐述目的

43、治理的理论根底、根本思想以及详细程序（过程）。并以效劳性组织为例，运用有关目的治理的理论与知识，来详细说明在效劳性组织中施行目的治理的难点以及应该留意的咨询题。答：所谓目的治理确实是指：组织的最高领导层依照组织面临的情势和社会需要，制定出一定时期内组织运营活动所要到达的总目的，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以致每个员工依照上级制定的目的和保证措施，构成一个目的体系，并把目的完成的情况作为各部门或个人考核的依照。简言之，目的治理是让组织的主管人员和员工亲身参加目的的制定，在工作中实行“自我操纵”并努力完成工作目的的一种治理制度或方法。（1）目的治理的理论根底是科学治理理论和行为科学理论。详

44、细说来主要包括以下三个理论：动机激发理论。这个理论说明，当人产生某种需要未得到满足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到能够满足需要的目的时，这种紧张的心理状态就转化为动机，推进人们从事某种活动，向目的迈进。当到达目的时，需要得到满足，这时又会产生新的需要，使人们不断地向新的目的前进。目的治理法确实是遵照这一原理，依照人们的需要设置目的，使企业目的与个人目的尽可能地结合，以激发动机进而引导人们的行为，去完成企业的整体目的。人性假设理论。目的治理法把人看作是“社会人”，从“社会人”假设出发，要求治理人员对下级采取信任型的治理措施。也确实是说，要把重点放在关怀和理解人的需要上，倡导集体奖励制度

45、重于个人奖励制度，培养和构成员工的归属感和整体感，实行参与式治理。受权理论。假如目的定出后，上级不能依照目的需要，授予下级部门或者个人以相应的权力，那么仍然不能到达“自主操纵”、“自主治理”的目的，即便下级再有才能也难以顺利完成既定的目的。因而，受权是提高目的治理效果的关键。（2）目的治理的根本思想。目的治理的根本思想主要包括以下要点：企业的任务必须转化为目的，企业治理人员必须通过这些目的对下级领导并以此来保证企业总目的的实现。但凡在工作成就和成果直截了当地、严峻地妨碍到企业的生存和繁荣的部门中，目的都是必需的，同时经历获得的成就必须是从企业的目的中引申出来的，他的成果必须用他对企业的目的有多

46、大的奉献来衡量。目的治理是一种程序，使一个组织中的上下各级治理人员共同来制定的共同目的，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自奉献的准则。一个治理人员的职务应该以到达公司目的所要完成的工作为依照。假如没有方向一致的分目的来指导每个人的工作，在企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。每个企业治理人员或工人的分目的确实是企业总目的对他的要求，同时也是这个企业治理人员或工人对企业总目的的奉献。只有每个人的分目的都完成了，企业的总目的才有完成的希望。治理人员和工人是靠目的来治理的，由所要到达的目的为依照，进展自我指挥、自我操纵，而不是由他的上级来指挥和操纵。企业治理人

47、员对下级进展考核和奖惩也是依照这些分目的。（3）目的治理的施行，能够分为目的制定、目的施行、成果评价三个阶段。详细如下： 目的的制定。这是第一同时也是最重要的阶段。目的定得合理、明确，后两个阶段才能顺利进展。该阶段能够细分为四个步骤：确定总目的。总目的能够由下级和职工提出、上级批准，也可由上级部门提出，再同下级一起讨论决定。重新审议组织构造和职责分工。目的治理要求每一个目的和分目的都有确定的人对其负责。进展目的展开，确立各级的分目的。这是一个自上而下层层展开的过程。逐级受权。上一级就要本着权责相称的原则，依照目的的要求，授予下属部门或个人以相应的权力，让他们有权有责，在职责和权限范围内自主地开

48、展业务活动。目的的施行。目的的施行过程主要依托目的的执行者进展自主的治理，即由执行人主动地、制造性地工作，并以目的为依照，不断检查比照，反响回来，分析咨询题，采取措施，纠正偏向，实行自我操纵。但这不是说领导能够放手不管。由于组成了目的锁链和目的系统，目的的施行过程是一个自下而上层层保证的过程，一环失误，则可能牵动全局。在此过程中，领导者的责任主要是深化基层，对工作情况进展定期检查，一方面检查应由上级保证的目的执行者的工作条件是否得到了正常的保证，发觉咨询题，及时给予处理；另一方面，当好目的执行者的参谋和参谋，以商量、劝告的方式协助下级处理咨询题。因而，领导者对执行者的监视和操纵应采纳“内紧外松”的方式。成果评价。成果评价预示着一个目的治理周期的完毕，也是下一周期的开场。该阶段主要应做好如下工作，一是对目的执行者的工作成果进展考核，