2022年GE运营管理.doc

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1、原创GE运营治理案例之一：统一战略、高速增长刀剑笑原创，转载请注明出处。写于2009-11-17，Email：jyz3051 # 1、业务治理系统：GE统一战略、高速增长的答案通用电气公司(GE，General Electric)是世界上最大的多元化效劳性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融效劳，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和效劳制造更美妙的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有的员工超过30万人。众所周知，GE以4大战略来获得20年高速增长：全球化战略、效劳战略、六西格码质量要求和电子商务战略。可咨询题是：如

2、何让如此庞大的多元化公司按照统一的战略去获得高速增长呢？只有韦尔奇伟大的“思想”显然无济于事，而真正的答案确实是：GE精心打造的“以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的业务治理系统”。在这个业务系统中，由两个部门专门做战略规划，一个部门负责从第三季度开场的战略规划阶段，另一个部门负责从第四阶段开场的运营计划阶段。战略规划阶段在E，战略规划通常从七月份就开场了。战略规划的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务报答情况，提出新举措或新战略，并对施行中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开场非正式的思想交流，倡导制造性的建议和有针对性的方案。你在韦尔奇的自传中看到的特

3、别多精彩观点，比方倡导打破常规、倡导群策群力，都是在这一阶段的重要主题。到九月份，这些讨论和建议都会汇总起来，由韦尔奇亲身主持，由负责各个业务的公司执行官参加。围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，讨论优秀表现的标准。第二，学习其它公司的优秀经历。第三，总结严重施行措施中的优秀经历（所有业务范围内），并分析客户对施行过程的妨碍。运营计划阶段在战略规划之后是运营计划的规划阶段，这一阶段一般在第4季度完成。这一阶段的目的特别清晰，确实是将战略规划转化为可施行的运营计划。从十月份开场，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会。大会的主题是：第一，下一年度运营计划的重点。第二，每个运营

4、经理提出关键举措的成功之处。第三，所有业务部门的对话：我们在上一年的经历中得到哪些启示？会议完毕后，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望到达的目的、每个业务部门的业务计划。然后到年底由韦尔奇亲身出马，召开全球CE大会，对各公司的计划和关键行动措施要点亲身审定，并决定从下一年度开场施行。 原创GE运营治理案例之二：“紧密而有效”的业务治理系统刀剑笑原创，转载请注明出处。写于2009-11-17，Email：jyz3051 # 1、业务治理系统：GE统一战略、高速增长的答案2、“紧密而有效”的业务治理系统让分布在全球100多个国家、几十种业务、超过30万的员工，能够按照统一的战略，获得高速增

5、长，关键要素确实是：GE精心打造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务治理系统”。这一系统有两大功能：第一，一个紧密而有效的施行系统。保证将总部制定的任何战略举措，都能够转化为实际行动。第二，一个开放的制度化平台。来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在如此一个制度化平台上针对业务施行情况，比照差距，交流和分享成功的经历和措施。GE骄傲地在本人的年报中说：“由于GE拥有如此一个制度化的高效业务治理系统，GE能够做到所有的严重战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是能够在第一个循环就能在财务上获得特别好的效果。”GE的业务治理系统由四个季度组成:第一

6、季度的施行启动（BOCA），第二季度的施行监视（SC），第三季度的战略规划（S1），第四季度的运营计划（S2）。第一季度，全球运营经理大会（BOCA）：新举措和新战略的施行启动一月份，召开由全球600名运营经理参加的“运营经理(Operation Manager)会议”，主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略施行计划。二月份，公司上下全力施行新战略。三月份，公司召开执行官会议(35位业务部门CEO和公司高层)。这是每季度末都要召开的公司级业务质询会。第一季度的主要内容是检查顾客和市场反响，并检查施行战略所需的资源是否足够。第二季度，SC阶段：检查施行进度和效果四月份，公

7、司在互联网上对11,000名员工进展一次不具名的“CEO调查”。五月份开场，GE开场对所有业务领导和员工进展绩效考核。主要内容包括：（1）业绩，（2）人才使用与员工的目的承诺，（3）绩效评价（20%：优秀，70%：一般，10%：淘汰）。六月份召开二季度公司执行官会议，主要重点是总结战略施行中的优秀经历，质询施行过程的领导才能，并总结客户对新战略施行过程的妨碍。第三季度，S1战略规划阶段：提出新举措战略规划通常从七月份就开场。主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务报答情况，提出新举措或新战略，并对施行中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开场非正式的思想交流，倡导制

8、造性的建议和有针对性的方案。九月份公司执行官会议。围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，讨论优秀表现的标准；第二，学习其它公司的优秀经历；第三，总结严重施行措施中的优秀经历（所有业务范围内），并分析客户对施行过程的妨碍。第四季度，S2运营计划阶段：落实新举措S2运营计划阶段的目的特别清晰，确实是将战略规划转化为可施行的运营计划。从十月份开场，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会。大会的主题是：（1）下一年度运营计划的重点，（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处，（3）所有业务部门讨论上一年工作中得到的经历与启示。十一月份，要求所有业务领导提出详细运营计划。包括希望到达的目

9、的，每个业务部门的业务计划。十二月份的四季度公司执行官会议。主要议题是为一月份的运营经理睬议制定施行日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。GE以年度为一个循环、以季度为小单元的“业务治理系统”季度业务主题季度前两个月：业务经理执行系统季度后一个月：CEO会议质询系统第一季度新举措和新战略的施行启动1、启动新一年的战略施行计划。2、全力施行新战略。1、检查顾客和市场对公司新举措的反响。2、检查施行战略所需的资源是否足够。第二季度检查施行进度和效果对业务经理的人力资源考核。1、总结战略施行中的优秀经历。2、质询施行过程的领导才能。3、总结客户对新战略施行过程的妨碍。第三季度提出新举措1、充分

10、交流，提出新举措或新战略。2、对施行中所需要的资源做出分析。1、提出优秀表现的标准。2、学习其它公司的优秀经历。3、总结严重施行措施中的优秀经历（所有业务范围内），并分析客户对施行过程的妨碍第四季度落实新举措提出详细运营计划。包括希望到达的目的，每个业务部门的业务计划。1、为一月份的运营经理睬议制定施行日程。2、通过各业务部提出的关键行动措施要点。原创GE运营治理案例之三：“用脑子打仗”的战略规划刀剑笑原创，转载请注明出处。写于2009-11-17，Email：jyz3051 # 1、业务治理系统：GE统一战略、高速增长的答案2、“紧密而有效”的业务治理系统3、“用脑子打仗”的战略规划 真正优

11、秀的企业，事实上说到底是它们能够最大限度地将每个人的智慧融入企业中。GE为什么要从每年的七月份就开场战略规划，目的就在于将每个人真正融入公司的战略中，而不是把战略规划作为“老总”的专利，或者是作为公司高层治理的工具。因而，你在GE的战略规划流程中，甚至能够看到GE鼓舞员工在讨论业务目的时能够“不着边际”的狂想，比方兼并对手，垄断市场之类。目的在于使每个员工明白得，“用脑子”是打仗最根本的，也是最有效的武器。由此，你才能够真正明白得韦尔奇为什么要倡导“群策群力（walk out）”，由于有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经历，最终都会转化为GE的利润。 事实上，GE的战略规划关于GE成功

12、的意义，在500强阵营中能够视为“成功必备的常识”。埃默森电器公司（Emerson Electric Co.）也是500强中的优秀公司，埃默森的优良业绩同样信任于它的战略规划与运营系统，这一系统与GE有特别多类似之处中，比方每年年底的战略规划它分为两个部分：战略规划讨论增长计划，而运营规划则讨论“利润计划”，所有这些计划都是为战略施行的“总裁（CEO）效果检查议程”效劳的。 我的结论是，也许我们不能去照搬500强的战略规划系统，但500强上百年积累起来的这些经历背后的道理是我们一定要遵照的。这确实是企业的开展不是某个伟大企业家的“制造”，而是企业建立了一套能够将员工智慧融入企业开展目的和过程的

13、制度与体系。而这一切的目的，是要使整个企业的运营做到“用脑子打仗”，而不是“用力气打仗”。 因而，我认为中小企业在学习跨国公司的战略规划的时候，有两个经历是完全能够应用在本人的战略规划制定系统中的： 第一， 在做战略规划的时候，不强调详细而复杂的方式，而是要将重点放到“参与”上。中小企业的优点在于活力，假如企业开展的方向与详细的战略安排是员工参与制定出来，而不是只是高层“拍脑袋”出来的，那么你会发觉他们有会焕发出你想象不到的主动性和制造性。如何做到这一点？关键是因地制宜地建立一个简单而有效的“计划模板”，让员工能够有效地参与。 第二， 战略计划制定的目的是为了施行的。你能够发觉GE也好，埃默森

14、也好，它们的战略规划都是为施行而做的。GE不是说过吗，“战略一经制定，一个月之后就会进入操作，就会见行动”。为施行而制定的战略的立足点是不一样的，我们特别多中小企业的计划是老总脑子中的“狂想”，能够想象如此的计划做出来与实际一定有特别大偏向，结果使计划成了摆设。原创GE运营治理案例之四：“简单而有效”的年度计划 (入选推荐日志，加10币)刀剑笑原创，转载请注明出处。写于2009-11-17，Email：jyz3051 # 1、业务治理系统：GE统一战略、高速增长的答案2、“紧密而有效”的业务治理系统3、“用脑子打仗”的战略规划4、“简单而有效”的年度计划 应当留意的是，年度计划是依照公司战略规

15、划转化为将来一年或几年可执行的计划。因而计划不仅仅是一系列对目的量化的数字表格，还包括实现目的的运营举措(关键行动措施)、资源要求、风险分析等作出的行动分析。 （1）年度计划的要点 要点一: 年度计划是对三年战略计划和一年运营计划的分解落实。 要点二: 计划不但要有量化的财务目的和运营/市场类指标，还要有详细运营举措的施行计划。运营举措要有优先排序突出重点，以便合理调配资源。 要点三： 施行计划必须有详细的时间表、阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。 要点四： 运营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目的的运营举措(关键行动措施)、资源要求、风险分析作出计划，如此才能保证运营

16、/预算计划的非随意性，以及运营的主动性。 （2）年度计划的功能 功能一: 表达各个部的奋斗目的。 功能二: 评价各个部工作及其业绩的客观标准。 功能三: 高层治理各个业务单位的主要手段。 功能四: 各个部门及相关部门资源配置的主要依照。 （3）年度计划的组成 年度计划包括计划目的、关键措施、资源要求和风险分析四个部分。依照公司的实际组织构造，年度计划能够分为公司计划与部门计划两个层次；按时间分为年度、季度、月度计划三个部分。下面以部门为例，说明计划的模板是如何构成的。 部门的计划目的。部门依照公司总体营销战略规划和业绩期望目的和财务、消费、技术等部门提供的经济技术和消费指标，制定部门计划目的。

17、计划目的分财务类目的、运营/市场类目的两部分。将财务类目的、运营/市场类目的详细量化和细分（按产品、地区、客户等），并辅助运营/预算计划的表格系统。表格系统是由一系列主要表格及辅助表格组成，辅助表格是对主要表格中重点工程的展开。 部门的关键行动措施。部门依照对产品、细分市场、细分客户等的分析将计划目的初稿下达各业务单元，并汇总反响计划，明确到达目的的关键要素，制定本年度的业务关键措施，预测关键措施的结果。主要集中于较为宏观的层面上，依照产品、客户、地区等细分变量进展说明。依照时间进度进展说明并制定详细的时间表，阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。 部门的资源要求。部门依照公司的期望目的

18、结合外部对产品、细分市场、细分客户等的分析，内部对公司人力资源、财务、消费等情况的分析，以及对业务单元反响回来的关键行动措施和资源要求进展合理化并给予权重进展排序。从部门宏观的层面上提出资源要求，并详细提出到达资源要求的业绩结果，和未到达资源要求的业绩结果。 风险分析。风险分析主要针对系统风险、运营风险（非系统风险）、财务风险（非系统风险）的分析及对突发事件的预测，并可能风险可能带来的对目的计划的妨碍和防备措施。 系统风险。包括：经济情势、政治情势的变化、政府政策的调整、金融市场的风险等，例如：参加WTO，降低进口关税等。 运营风险（非系统风险）。可进一步分解为内部和外部风险。内部风险（治理风

19、险）包括决策失误，产品本钱上升、质量下降或不稳定、人力资源素养不高、治理水平低、缺乏应变才能等。外部风险（市场风险）包括产业变化、竞争对手的壮大、地点保护、顾客购置偏好的转移等等。 财务风险（非系统风险）。包括应收账款风险、融资造成的运营收益的风险、投资风险、资本机构的风险、现金流淌风险等。原创GE运营治理案例之五：“重点关注”的关键行动措施刀剑笑原创，转载请注明出处。写于2009-11-17，Email：jyz3051 # 1、业务治理系统：GE统一战略、高速增长的答案2、“紧密而有效”的业务治理系统3、“用脑子打仗”的战略规划4、“简单而有效”的年度计划5、“重点关注”的关键行动措施 要使

20、战略规划真正具有操作性,关键在于明晰定义完成战略目的的关键行动措施（Key Measures）。为什么将战略目的转化为关键行动措施,是战略具有操作性的关键点？在这些优秀的公司中,它们都有一套标准的流程将战略转化为行动,或者说流程是战略转化为行动的根本通道。而流程能够发挥作用,就在于流程强调的是关键点操纵,在每一个重要的关键点上定义了行动(输入)和结果(输出),就能够保证公司的行动永远围绕战略进展。 因而,在计划阶段的关键行动措施是真正表达“用脑子打仗”的地点，由于对关键行动措施的考虑能够协助我们真正明白得，哪些行动是真正对公司的战略目的有效的，哪些是次要的，哪些是无效的。举例来说，一个公司最关

21、键的业绩指标无非是四个:产出增长、质量提高、本钱削减、时间节约。所谓关键的行动措施，确实是那些能够操纵这四类指标的行动，假如企业的中高层治理者把精力放在最重要的要素上，也确实是所谓的关键成功要素（Critical Success Factor）上，我们就能够保证这个企业的运转是围绕战略进展的。 定义了关键行动措施，接下来就需要构筑上下一致的保证体系。世界上一切成功的公司，在战略的制定和施行上，都有一个特别重要的特点，那确实是将关键行动措施层层分解，分解到部门、工作团队及个人各个层次上。然后针对每一个层次的战略和关键行动措施，规划资源配置、设计治理者和员工的考核评价、提出监测公司运作过程的关键点

22、操纵，从而保证公司、工作团队和员工的工作重点一直是在战略的指导下进展。 以销售部为例。从战略上来说，我们对销售部的主要关键指标是销售量、应收账款、库存操纵与客户的开发与治理。针对这四个关键指标，战略规划就应当将重点放在关键行动措施上，通过妨碍这四大指标的关键要素，针对这些关键要素提出详细的关键行动措施，提出施行关键行动措施的详细步骤和时间，最后落实关键行动措施的施行负责人。由此我们能够明白得，围绕战略目的，围绕施行战略目的的关键行动措施，如此制定的计划才可能成为“可操作”的计划。 多元化公司在战略层面有着本人独特的制度与组织构造安排,比方超业务的战略、操纵型远景、强调组织学习才能的核心竞争力等

23、等。GE能够做到“所有的严重战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是能够在第一个循环就能在财务上获得特别好的效果。” 综上所述，GE成功的缘故充分说明了多元化的成功，背后是一系列“制度与组织构造”安排的结果，GE在多元化上对我们的启示，在战略层面上,至少有如下几点： 第一，多元化公司必须拥有一个超越于详细业务的公司战略，从而使公司战略更加强调将来远景与总体操纵，防止业务单元成为没有战略的利润中心。比方GE著名的四大战略全球化、效劳转型、六西格玛、电子商务，没有一个是与详细的业务有关的。 第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习才能与制造性的核心竞争力，从而使公司的

24、核心竞争力能够支撑多业务的扩张。比方GE拥有“活化”组织构造层级与激发组织创新，将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合才能，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。 第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备挑选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。比方GE拥有著名的业务挑选模型，GE公司在80年代给本人的远景是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的灵敏”。 第四，多元化的公司必须拥有强势凝聚力和操纵力的企业文化,以使公司能够通过共同的理念减少治理本钱。比方GE的企业文化中强烈要求在价值观上的认同,要求绝对恪守GE的企业道德原则和公司规则,GE可能是全世界对员工职业道德要求最严的公司之一。