2022年北大纵横、北京阳光协和建材有限公司咨询项目建议书.doc

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1、北京阳光协和建材征询工程建议书北大纵横治理征询公司二零零四年十一月北大纵横治理征询公司2声明本工程建议书由北京北大纵横治理征询公司为北京阳光协和建材制造，所有建议均非最终征询建议。文中涉及部分双方商业机密，仅供双方参与此工程有关人员阅读。未经双方同意，本工程建议书所有内容不得向第三方透露。北京阳光协和建材目 录1. 工程理解和思路11.1对关键征询题与征询需求的理解11.2征询工作开展思路42工作计划62.1内部治理诊断及人力资源治理体系设计阶段62.2 公司财务治理体系设计132.3方案施行辅导153. 工程施行计划154. 费用164.1工程费用164.2其他费用165. 北大纵横征询案例

2、简介165.1某公司连锁运营体系设计165.2某零售公司连锁运营体系设计186. 工程组织207. 北大纵横治理征询公司简介227.1公司概况227.2工作原则237.3纵横征询经历247.4北大纵横优势267.5北大纵横对征询效劳价值的认识288. 纵横工程领导小组成员背景29附件：公司营业执照31北大纵横治理征询公司311. 工程理解和思路1.1对关键征询题与征询需求的理解1.1.1关键征询题通过与北京阳光协和建材相关人员的初步交流，依照北大纵横以往对企业治理的征询经历，我们认为北京阳光协和建材的将来开展中可能存在以下一些不确定要素：首先，战略方向的内涵及施行步骤不明晰。北京阳光协和建材通

3、过十多年的开展，由最初进展陶瓷批发业务开展成为今天华北地区最大的陶瓷、卫生洁具销售公司。公司希望通过采取品牌开展战略，组建本人的建材超市，打造了“卫陶之家”这个品牌，预备在五年内组建300家“卫陶之家”连锁建材超市，并成为建材销售行业的龙头。剧烈的市场竞争对公司领导人提出了较大的挑战，我们必须明确在剧烈的竞争环境中整体行业开展的方向和趋势，以及在竞争过程中完善本身核心才能的需求，从而明晰今后公司整体开展目的和方向，以保证我们今后的开展有的放矢。同时，我们必须明确本身现有资源和才能情况，通过对现有战略目的的科学分解，使原有的在企业家脑海里的粗放式开展战略成为细致的战略开展规划，其中包含企业在开展

4、过程中的战略目的的分解，以及在开展过程中需要获得和加强的资源和才能内涵，以保证企业本身的战略开展目的逐步完成。在这里我们还会牵扯到内部股东角色的变化、股权构造的调整等征询题，都不同程度地妨碍着今后公司的战略定位和开展方向。“变化”向北京阳光协和公司治理者提出新的要求，即在过去战略考虑的根底上如何加强战略审计，以把握现有内外部环境变化开展的趋势，及时、全面理解企业内部资源的运转情况，保证今后公司在多变的环境中能迅速捕捉时机、明确目的、整合资源，并在公司上下一致行动下应变环境的突变。否则在变化中未适时调整战略方向和策略容易在竞争中沦为被动的跟随者，或在盲目的闯荡下易于迷失方向。我们还没有构成一个明

5、晰的连锁运营定位和可行的连锁运营开展方式：关于连锁运营而言，重要的确实是通过规模化的运营来到达整体品牌和才能的提升。我们首先要明晰的确实是我们本身连锁运营开展的定位，我们是围绕那个消费群体来展开本身的效劳和治理体系建立，保证我们行为的有效性和可持续性。另外，在连锁运营的开展过程中，出现过直营、特许运营、托管特许等相关连锁方式，每一个方式都有本身利弊，也遭到四周环境和企业本身才能的制约，在国内连锁企业来看，通过常年的探究和积累，不少企业在实践过程中探究出合适企业本身的连锁运营方式。事实上，这与企业本身定位及资源和才能情况有着密不可分的联络。我们作为拥有特别环境和资源的卫浴零售企业，需要将企业的战

6、略目的落实到实际治理行为中，就必须处理连锁运营定位及方式选择的征询题。我们是效劳于高中低档那一层面的客户？我们采取哪种或者哪几种连锁扩张方式来实现我们的战略目的？这都是我们现阶段要考虑的征询题，假如没有处理这些征询题，也就无从谈起连锁运营的科学有效的运转，那样的扩张带着一定的盲目性和无序性，也会在市场上碰到坎坷和弯路。从现阶段来看，我们面临的业态和资源是丰富多样的，包含了专卖店、店中店、卫浴超市等多种业态；也存在不同的连锁方式，包含直营、特许等。但公司今后的整体定位不是特别明晰，没有构成有效的定位治理，也确实是还没有将我们的定位落实到选址、营建、营运、产品采购、品类组合、定价、单店治理等整体治

7、理体系中去，无法有效吸引目的消费群体，到达可持续开展。我们的连锁运营方式依然处于萌芽状态，我们的现有资源和才能是有限的，没有考虑到在不同区域和不同时间采取何种连锁方式组合来到达本身健康稳定的扩张开展。这对我们本身快速扩张带来一些盲目性。其次，我们还没有一个成熟的连锁运营组织构造来保障我们连锁运营的有效性：连锁运营治理体系主要处理的是“如何联、如何锁”的征询题。这个征询题贯穿连锁运营整个价值链环节，包括：加盟招募、选址营建、营运、采购配送、人力资源、财务、信息化等多方面内容。也确实是我们如何将本身的盈利才能有效的复制到连锁运营单店中去？保证这些单店的有效开展和持续盈利。另一方面，我们通过连锁运营

8、治理体系，如何实现对连锁运营人、财、物、信息有效操纵，保证连锁运营体系的可控性和持续性，防止出现失控的场面。这就需要我们对连锁运营每一个价值实现环节进展科学有效的设计，明晰互相间的职责和流程，构成简单有效的组织构架，保证整个连锁运营体系的顺畅运转。我们现阶段还停留在简单的连锁治理层面，本身还没有构成建立在连锁运营整体价值链条上的治理体系，在连锁运营治理的价值增长点上没有构成本身真正的核心竞争才能，没有构成本身完善的盈利方式，还没有构成我们对下属单店的人、财、物、信息有效操纵，无法保障在今后大规模的扩张过程中的可持续开展。是否具有满足新环境、新战略的市场化人力资源及财务治理操纵体系。随着外部环境

9、的变化，以及各项业务的大力开展，今后公司对人才的需求会越来越迫切，即如何通过有效的招聘、培训、薪酬考核体系的建立，吸引、保存、鼓励一批中高级管治理人员、专业技术人员，已经成为现阶段效劳公司不得不考虑的征询题。但过去随意性治理方式的妨碍导致公司人力资源治理仍保存较多的非市场化治理成分，公司关键员工尚未给予有效的鼓励等，构成一方面公司缺乏有效的人力资源另一方面公司存有人浮于事的矛盾场面。此场面的持续不但导致公司人员臃肿，而且造成各类人员投入工作的状态不佳，即人力资源作为组织中最具有活性且区别于其他资源具有的独特的“主体性”特点将无法充分发挥，最终将妨碍公司战略目的的有效实现。关于现阶段公司的财务操

10、纵体系建立来看，还未构成对下属单店的有效的财务治理和操纵，在计划与财务预算治理上还没有构成一套成体系的治理方法，无法有效地使财务预算的制定、执行、反应、修订等相应治理过程构成良性的循环，保证公司计划目的的实现。特别是在针对整个物流治理体系的财务操纵上，还未构成有效的财务信息治理流程、制度和相应的网络，无法保证相应的信息和情况的真实性和有效性。最后，我们还没有一套标准化的可施行的单店治理手册，无法保证单店盈利才能的有效复制：单店治理手册贯穿单店治理的整个流程，包含顾客消费动线效劳治理整体环节、卖场布置整体环节，库存治理环节等，我们都需要标准化、标准化的手册体系来保证治理过程中的有效性和核心效劳才

11、能的可复制性，这里主要是由相关职责、流程、制度、表单构成的标准化的手册体系，以保证相关单店人员在通过简单培训后，能够快速精确地进入各自角色，保证连锁单店运营的一致有效。我们如今依然依托人带人的简单方式进展培训，无法满足快速增长的连锁需求，这就需要我们在整理和细化相关标准和流程后，对整个单店效劳治理进展设计和确定，以便今后快速扩张中的有效复制。今后我们的竞争不是简单的单店效劳的竞争，更重要的确实是整体品牌内涵中的效劳和治理的竞争。1.2征询工作开展思路针对上述沟通中发觉的征询题，北大纵横希望通过分阶段的征询效劳，来满足企业开展过程中的需求，以保证企业的接受才能和征询效果。为此，北大纵横先处理北京

12、阳光协和建材当前比较迫切需要处理的征询题，余下的战略规划、母子公司治理、组织构架变革、连锁运营治理体系和标准化手册体系的建立能够在此方案施行后进展，详细内容如下：一、通过对企业现阶段资源和才能情况调研，以及对企业治理现状的诊断，进一步明晰企业现阶段内在情况，明确企业存在的征询题以及征询题背后的缘故。同时通过大量外部同行业企业、相关专家、行业协会的调研访谈，明确新阶段企业面临的开展环境和先进经历，以便对企业整体的治理变革提供坚实的根底，保证企业开展的有的放矢。二、通过对连锁运营价值链体系细致分析，以及相关阶段开展目的的精确定位，建立能够有效驱动公司战略的人力资源治理体系。三、建立有效的财务治理体

13、系，保证公司连锁运营治理体系的有效性。依照北大纵横对行业以及连锁运营治理征询的经历，本工程中北大纵横计划首先通过对企业现有的治理方式、公司财务情况、人力资源情况等进展调研和分析，通过表层征询题的发觉，寻找到北京阳光协和建材运营治理的深层次征询题，同时对公司现有资源和才能进展深化理解，为公司治理的持续提升提供依照。其次，通过对现有企业开展战略的理解，结合组织构造的内涵，设计公司总部人力资源招聘、培训、薪酬、考核治理体系，并撰写公司总部各岗位职务说明书。最后，通过对企业财务预算治理体系和资金治理体系等相关财务治理内涵的设计，保证企业财务治理的有效性和稳定性。依照以上工程运作思路，北大纵横初步考虑本

14、工程通过如下三个阶段逐步开展工作：第一阶段：内部治理诊断及人力资源体系设计阶段。首先，通过对北京阳光协和建材现有的战略开展规划，以及内部企业开展历史、现行治理方式、财务情况、人力资源情况等方面的理解和细致分析，在调研根底上提醒公司现有运营治理中存在的征询题，以及征询题背后的缘故，理解和梳理公司现阶段的资源和才能情况，为公司治理的持续提升提供依照。其次，设计总部人力资源治理框架。其中包括两方面内容：一、设计总部层面与战略开展相匹配的人力资源开展规划；二、设计对人力资源招聘、培训相关制度，在对岗位内涵明晰界定的前提下，明确与企业目的相一致的绩效考核体系，设置定量及定性的考核指标库，保证整个组织能够

15、在有效的运转下对战略和计划提供有效的支持。另外还要设计总部薪酬框架，包括薪酬总额的操纵方式、薪酬政策以及其他薪酬治理方式等。建立以价值评价与价值分配为核心的总部人力资源治理体系，包括在总部职务说明书根底上开展岗位评价，明确不同岗位的价值奉献。同时，在战略指导下，结合不同层次以及价值链中不同作用的部门、岗位的特点，设计薪酬考评体系，即1、通过考评明确组织对不同层次、不同职系岗位职责的完成要求，使每一个部门、员工都清晰企业对团队或本人的绩效期望，从而指引部门或员工的努力方向，有助于部门或员工制造优良绩效，并促使企业不断改善工作流程，实现企业效益的最大化；2、通过薪酬明确组织关于完成不同要求的岗位人

16、员的鼓励方式，包括薪资构造、薪资水平、发放方式等。最终在明晰表达组织静态职责的组织构造根底上建立职责动态治理体系框架，以保证公司开展战略和阶段性目的顺利实现的同时，最大程度发挥各类人员的积极性和作用。另外，在培训体系组织确定的前提下，细化相应培训计划制定、执行、反应和修订的流程和标准，对培训的内容和方式进展体系化设计。合理设计员工职业开展规划制度，使其与培训治理体系有效匹配，为企业将来开展建立必要的治理平台。第二阶段：公司财务治理体系设计阶段。通过此阶段在细致分析连锁运营价值链各环节关键要素内涵的根底上，结合公司运作方式及与下属单位责权利治理内涵，设计企业财务治理体系，通过对财务预算体系、财务

17、操纵方式和融资渠道治理方式的建立，来保证公司连锁运营的有效操纵，以到达战略目的和治理理念实现的目的。第三阶段：施行辅导。2工作计划2.1内部治理诊断及人力资源治理体系设计阶段2.1.1内外部信息搜集工作内容：1. 搜集北京阳光协和建材开展规划、开展目的、主要开展措施方面的信息；2. 搜集北京阳光协和建材现有战略环境分析、战略目的、战略制定、战略计划、战略施行方面的信息；3. 搜集宏观环境方面信息，包括经济环境、法律环境、技术环境、社会文化环境，以及国家、地点有关相关产业开展政策与开展规划等涉及政治环境方面的信息；4. 搜集国内外相关行业信息，包括行业主要厂商、上下游行业、行业技术特征、行业消费

18、者、行业市场构造、开展态势等方面的信息；5. 搜集主要竞争对手信息，包括竞争对手的战略目的、竞争策略、业务构造、销售情况等；6. 搜集北京阳光协和建材及其下属公司的组织构造及组织治理方面的信息，包括公司部门设置、职能、治理幅度及治理层次、部门构造、职权、横向联络、岗位职责、治理标准等；7. 搜集北京阳光协和建材及下属公司的业务流程信息，包括各业务的计划、组织、协调、操纵等； 理解北京阳光协和建材价值链及重要业务活动链； 明晰重要业务流程治理过程，包括：对业务结果负责的部门，以及部门在每个关键节点应该承担的职责等。8. 搜集北京阳光协和建材及其下属公司的领导、各部门负责人（包括直线部门与参谋部门

19、）、人力资源治理制度（招聘、任用、薪酬、评价考核）等方面的信息；9. 搜集北京阳光协和建材现实中关键岗位人员的招聘、任用、考核与鼓励方面的信息；10. 搜集北京阳光协和建材及其下属公司连锁运营治理方面的信息，如采购治理、配送治理、零售效劳治理、财务治理、信息治理等；11. 理解北京阳光协和建材和下属公司的企业文化，包括价值观念、组织制度、运营理念、操纵理念等；12. 设计工作分析征询卷，并组织工作分析征询卷调查。2.1.2人力资源治理诊断1. 分析北京阳光协和建材现有的工作说明书内容及岗位评估现状；2. 北京阳光协和建材岗位配制情况分析。3. 分析并整合北京阳光协和建材现行的人员招聘制度：招聘

20、方法、招聘流程、战略施行过程中的人员需求计划等；4. 分析并整合北京阳光协和建材现行的人员培训制度：培训内容、培训计划、培训方法等；5. 分析北京阳光协和建材现有绩效考评制度绩效考评确实是搜集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息的过程。通过进展定期的评价,到达培养、开发和利用人才才能的目的。通过行之有效的绩效治理，企业能够到达以下目的： 监控企业的开展方向 制造有利的环境，增加部门、员工间的协作精神 使每一个部门、员工都清晰企业对团队或本人的绩效期望，从而指引部门或员工的努力方向，有助于部门或员工制造优良绩效，实现企业效益的最大化 能够促使企业不断改善工作流

21、程 为建立一个公平而有鼓励作用的奖励机制提供信息6. 分析北京阳光协和建材现有薪酬制度对北京阳光协和建材现行的员工工资、奖金、福利进展分析，分析根本工资与奖金在员工收入中的比率关系、分析不同部门、不同岗位、不同级别的员工之间的薪酬差异及其对员工所产生的妨碍，分析北京阳光协和建材的鼓励方法及效果。分析薪酬治理对员工行为的导向作用，分析薪酬治理活动与北京阳光协和建材的将来开展习惯性，分析薪酬治理制度应与北京阳光协和建材组织构造、运转机制以及绩效治理制度配套同步推进，协调进展的程度。7. 对北京阳光协和建材现行的人力资源治理其它方面的内容进展分析，如人力资源规划、治理人员才能开发、员工职业生涯设计等

22、；8. 分析北京阳光协和建材人员构造对北京阳光协和建材全体员工分别按学历、岗位、职称、职务等进展构成构造分析，分析人员构成比率与公司开展战略间的习惯程度，分析北京阳光协和建材的人才队伍建立、人力资源储藏方面的情况。9. 分析北京阳光协和建材人力资源治理流程主要对北京阳光协和建材人力资源治理各个作业环节的流程进展分析，检查各流程科学性、合理性和可操作性，及其公司规章制度间的一致性和匹配性。2.1.3岗位说明书设计撰写公司本部员工岗位职务说明书：1. 根本材料，包括职务名称、所属部门、直截了当上级职位、定员人数等；2. 工作描绘，包括工作职责、工作关系、工作活动内容等；3. 任职资历说明，包括最低

23、学历、所需培训的时间和科目、从事本职工作和其他相关工作的年限和经历等；4. 工作环境，包括工作环境的危险性、工作时间特征等。2.1.4岗位价值评价协助集团公司开展职位评价，利用特定的方法，通过与公司相关人员的反复沟通，确定每个岗位对企业的奉献大小，得出每个岗位的职务分数。工作内容：1. 岗位评估预备 制定详细工作计划； 选择岗位评估方法选定； 设计岗位评估要素定义表和岗位评估流程； 确定和审定专家组成员资历，人数、构造和比例等，组建专家组； 选择标杆岗位； 预备岗位评价材料（各种表格、说明材料等）。2. 岗位评估培训和评价 岗位设置培训； 岗位评价根本知识培训； 操作人员培训； 标杆岗位试评分

24、； 标杆岗位评分分析； 正式评估，结果处理和数据分析。3. 评价结果分析和总结 岗位评估结果综合分析（包括总体分析、分层分析、穿插分析等）； 岗位排序； 岗位评估结果和使用建议； 岗位评估总结报告。2.1.5薪酬治理体系设计工作内容：公司整体薪酬治理体系作为实现公司战略目的并充分表达核心价值观的一种治理手段，其有效与否取决于薪酬治理体系与公司组织及其外部环境之间的依存关系的严密性，由于薪酬治理的战略性支持和价值观反映是通过薪酬治理体系向所属企业、员工发出企业期望的信息，并通过薪酬治理体系对那些与企业的期望相一致的行为进展奖励来实现的。北大纵横将采纳以下步骤开展公司整体薪酬治理体系设计第一步：明

25、确公司薪酬治理理念和原则；第二步：明确公司薪酬治理组织以及组织分级治理职责、权限；第三步：明确公司整体薪酬治理计划的制定、施行、监控与评价、调整等治理程序等。详细内容如下：1. 确定薪酬设计的根本原则。依照人力资源治理诊断调查结果，结合北京阳光协和建材战略开展重点和核心价值观，确定北京阳光协和建材本次薪酬实际的根本原则。2. 确定北京阳光协和建材的计酬元素。依照薪酬设计的根本原则，确认北京阳光协和建材主要的计酬元素，一般情况下薪酬元素围绕员工为公司提供或制造价值为核心确定，主要表达在目前的岗位价值、个人价值和业绩奉献三个方面，同时也考虑历史奉献要素和将来开展预期要素。3. 薪酬体系设计。依照北

26、京阳光协和建材的岗位性质和业务特点，在岗位价值评估的根底上，分层次、分类别进展个性化的工资设计。4. 薪酬水平确实定和人力投入的测算。依照行业薪酬水平、区域薪酬水平和市场工资水平，核定北京阳光协和建材总人力投入、投入构造、比例和不同层次、不同类别的岗位薪酬水平，在测定总人力投入时，依照历史数据和行业数据重点考虑边际人力投入的投入和边际收入之间的关系，依照将来的收入目的，探测出最正确人力投入值，最终得出员工工资试算表。5. 拟订薪酬治理制度报告，主要内容包括： 明确企业制定薪酬治理体系的原则和目的，以及薪酬治理组织、组织治理权限； 明确薪资构造组成要素； 针对各职系岗位的薪资构造提出建议； 针对

27、薪资中可升降要素的调整提出建议； 针对薪资发放方式提出建议等； 设计工资试算表。2.1.6绩效治理体系设计a) 选择和确定北京阳光协和建材绩效考核方案的设计思路和原则；b) 明确考核治理体系的构造层次；c) 在设计思路和原则的指导下，通过双方相关人员互动式研讨明晰绩效考核详细采纳的方法类型，如目的治理法、民意测验法、行为锚定法、配比照较法、要素评定法、等差图表法、平衡计分法等绩效考核方法；d) 明确绩效考核的详细主体（又为绩效考核的角度），即上级考核、自我考核、下级考核、同事考核、专家考核中实际将选择的是那种单一考核主体或综合考核主体；e) 明确考核的维度，即不同层次的考核、不同业务特点岗位的

28、考核分别包括的详细考核内容；f) 参照北京阳光协和建材当前实际的资源现状，双方共同明晰为更有效的发挥绩效考核对各类人员的监视、鼓励、催促作用，公司应该采纳的考核周期，日、周、月、季、年中的单一方式或各项组合构成的综合方式；g) 在以上工作的根底上制定公司绩效考核体系方案，即依照思路和原则，确定绩效考核目的、行为导向，考核方法、考核主体或组织，考核周期、考核程序、考核标准，制定考核结果评价，以及考核结果对员工薪酬、晋升等方面的妨碍等。详细包括： 明确北京阳光协和建材制定绩效考核体系的原则、考核的目的、考核的主体、考核的对象、考核的要素、考核的周期等； 明确考核组织，组织治理权限，考核结果信息的传

29、递方式，传递层次，特别考核主体资历如何确定等各项内容，令员工在透明的制度下标准自我行为； 绩效考核目的体系的设立：阐述如何将公司的总体目的逐级、逐条细化成为各部门、各岗位考核根本内容（或指标）。其内涉及目的体系层次的划分、目的建立的要求、设立目的的步骤及目的体系治理工具的设计等，绩效考核目的体系报告将作为附件提交； 绩效考核体系运转的检查和施行：内容涵盖检查周期和内容，检查程序及检查中出现征询题的处理方案等； 绩效考核的评价：明确各指标完成结果的公司定义、相应的评判标准、评价分值（或对应的考核系数）、针对各类评价结果公司将采取的奖惩措施等；2.1.7人力资源治理制度设计 明确人力资源相关人员招

30、聘的流程、制度和相应表单； 明确人力资源培训的相关流程、制度和表单； 明确人力资源职业开展规划制度，保证人员在公司开展过程中的目的性和完好性；工作方式：1. 二手材料搜集 企业内部治理材料，治理制度、各种文件、财务报表等；2. 访谈 企业主管单位； 北京阳光协和建材高中级治理人员；3. 内部研讨4. 与北京阳光协和建材共同研讨5. 征询卷工作成果：北京阳光协和建材岗位评估分析分析报告北京阳光协和建材薪酬治理体系设计方案北京阳光协和建材考核治理体系设计方案北京阳光协和建材人力资源治理制度设计2.2 公司财务治理体系设计2.2.1财务体系诊断1. 分析北京阳光协和建材现有财务预算治理方式与组织设置

31、；2. 分析北京阳光协和建材目前定额制定和定额治理情况；（治理方面）3. 分析北京阳光协和建材现行的预算表格的完好性与科学性；4. 分析北京阳光协和建材预算考核与施行体系的现状；5. 分析北京阳光协和建材决算方式的现状与征询题；6. 分析北京阳光协和建材预算与决算的流程现状；7. 分析北京阳光协和建材现有的财务操纵方式与操纵权限；8. 分析北京阳光协和建材现有的母公司财务定位与子公司财务系统之间的关系；9. 分析北京阳光协和建材财务信息化系统的现状与操纵流程；10. 分析北京阳光协和建材现有的融资渠道和融资渠道治理方式；11. 分析本钱操纵治理情况12. 分析财务合同治理与业务部门合同治理的关

32、系13. 分析北京阳光协和建材资产治理现状。2.2.2财务治理与操纵体系设计财务治理与操纵体系是北京阳光协和建材实现其战略目的的重要手段和方式，也是北京阳光协和建材实现其治理理念的详细表现方式。其财务治理与操纵体系主要包括：1. 北京阳光协和建材财务预算治理方式与组织构造设置；2. 北京阳光协和建材定额制定和定额治理方式；3. 北京阳光协和建材预算表格体系；4. 北京阳光协和建材预算考核与施行方式；5. 北京阳光协和建材决算体系与流程；6. 北京阳光协和建材预算与决算的治理流程；7. 北京阳光协和建材财务操纵方式与操纵权限设计；8. 北京阳光协和建材现有的总公司财务定位与下属公司财务系统之间关

33、系定位设计；9. 北京阳光协和建材财务信息化系统建立的原则与方式；10. 北京阳光协和建材融资渠道治理方式设计；11. 提供保持现金流平滑的战略开展预算治理体系12. 财务合同治理与业务部门合同治理体系13. 北京阳光协和建材资产治理体系14. 本钱治理体系15. 对企业财务分析才能进展强化，包含相应的岗位设置、职责、工作素养要求、相关财务指标分析流程、方法，相关财务分析结果的应用制度等。工作方式：1. 访谈2. 内部研讨3. 专家研讨4. 与北京阳光协和建材共同研讨工作成果：北京阳光协和建材财务治理与操纵体系设计报告2.3方案施行辅导 工程完毕后，北大纵横治理征询公司向北京阳光协和建材提供壹

34、年免费跟踪效劳。工作内容：1. 向北京阳光协和建材各有关人员宣传贯彻设计方案，讲解与此相习惯的一系列变化的必要性，对变化涉及到的相关人员进展一定的培训；2. 与北京阳光协和建材共同监视方案施行过程中出现的变化，评价、分析其产生的缘故，并提出相应的建议、措施；3. 依照施行中的环境变化，对方案进展完善和调整。工作方式：1. 培训课2. 研讨会3. 个别专题指导4. 远程指导3. 工程施行计划该征询工程方案设计共分四个阶段，详细启动、截止时间参见委托合同。工作安排详细说明如下：阶 段任 务时 间第一阶段内部治理诊断及人力资源治理体系设计阶段3人35天第二阶段财务治理体系设计阶段3人25天第三阶段方

35、案辅导施行5天4. 费用4.1工程费用4.2其他费用参与本工程的纵横征询人员和纵横后台支持人员因本工程需要所实际发生的交通费用和食宿费用。5. 北大纵横征询案例简介5.1某公司连锁运营体系设计一、客户背景：某集团是国内行业的领先企业。在开展过程中，充分发挥老字号品牌优势，强化精品认识，施行餐精品战略、食品加工战略和快餐扩张战略，现已构成拥有60余家成员企业，年营业额近5亿元，销售烤鸭200余万只，接待来宾500多万人次，资产总量近6亿元，无形资产价值7亿多元的全国最大的集团之一。1999年1月，其商标荣获“中国著名商标”，成为我国首例也是目前唯一的效劳类“中国著名商标”，极大地丰富了其的无形资

36、产价值，在中国乃至世界树立起质量上乘、品味杰出、文化内涵深沉的著名民族品牌。二、主要征询题：1、关于中餐正餐业实行特许运营的可行性及其可能的实现方式的论证。中餐正餐业是否合适特许运营，假如合适其可能的运营方式及运作流程如何。如以何种纽带维系治理操纵关系，产权依然人员或者其它；如何进展区域网点的选择等。2、如何施行特许连锁治理，重点是实现特许连锁治理的八个统一，实现对特许加盟店的有效监控的详细措施。3、如何统一和标准单店运作和运营，保障连锁运营的开展。三、处理方案：明确客户征询题之后，工程团队与客户治理层制定了相应的处理方案：1、 对特许权的构成和内涵给与完善。通过对国内外、饭店治理集团的经历总

37、结，结合其本身根底，设计出合适其开展的连锁运营方式。2、 设计合适连锁开展方式的总部组织构造及相应的治理手册，明确各部门职能和治理流程，保证对各单店的治理职能系统化、科学化。3、 对单店的运作给与总结和完善，包括前庭及后厨的运作，保证单店运作的科学系统性及可复制性。四、施行效果：1、 逐步构成起连锁运营的核心才能，保证连锁运营体系的有效运作。2、 确定连锁运营的开展方式，逐步扩大其连锁运营的规模。3、 采取并购的方式增加了其效劳群体内涵，保证集团在多方位展开竞争，构成综合性的竞争实力。4、 单店治理逐步标准化，盈利才能的可复制性加强。5.2某零售公司连锁运营体系设计一、客户背景：某商业集团成立

38、于2002年2月，是由北京国有资产运营有限责任公司、二商集团、新燕莎集团、市供销社、王府井百货（集团）股份、西友集团等企业共同出资设立的大型超市连锁集团之一。其下有多家京城著名的连锁超市，包括北京亿客隆商业股份、北京燕莎望京购物中心、北京小白羊超市、星座兴石超市等共计64家店铺，年销售额达25亿元人民币。某商业集团是北京市商委全力打造的超级商业航母。自成立之初，集团上下立志通过不懈努力开展成为位列全国商业连锁企业十强的企业集团，力求打造最优秀的标准超市。某商业集团在北京拥有广泛的、密集的、深层次的便利店和折扣店网络，逐步构成以四种业态向北京市民提供优良的零售效劳方式，包括大卖场、综合超市、折扣

39、店和便利店。其中大卖场和综合超市由某集团自主运营，其他两种业态便利店和折扣店将以合资方式出现。到目前为止，某集团已经与西班牙迪亚折扣店、法国冠军标准超市以及7-11便利店达成了合作协议，合资成立连锁店、便利店和标准超市公司，届时，集团将成为拥有20家大卖场、年销售额超过30亿元的大型连锁商业企业。二、主要征询题：1. 某集团自成立之日起，对本身开展战略目的就没有一个明晰地理解，尽管罗兰贝格征询公司分析了其开展战略，但事实上际战略规划和步骤仍然处于无法实现的状态，缺乏真正的引导性。2. 某集团的内部治理体系还处于混乱状态，集团总部还没有完好的组织构架和详细的职责填充，相关的子公司仍然处于各自为政

40、的状态。3. 某集团的连锁运营体系依然以原有子公司的运营体系为根底，各自运转，无法发挥规模化效应，单店运营也不能构成统一的盈利方式，缺乏对战略的支持。4. 某集团的文化从成立至今还处于原有子公司文化的交错状态，没有构成统一的、有效的集团文化内涵和理念，也没有相应的制度体系保障，更缺乏物质层面地表达，没有在整合及开展过程中起到本身应有的作用。5. 某的治理团队执行才能较差，企业治理经历和才能无法实现集团开展的需要，急需在开展过程中选拔和培养一批优秀治理人员。三、处理方案：1. 我们从其战略梳理背景、所面临的选择分析、本身资源和才能评估、战略规划明晰等四个方面为某规划出其在业态选择、专业化选择、连

41、锁运营方式选择三方面分阶段实现战略目的的组合方法，保证某在明晰的战略目的下明确每一阶段本身所要关注的重要内容和互相关系，使得某能够有的放矢的进展本身的变革。2. 我们从连锁运营角度出发，结合某集团战略开展目的以及对总部和分公司战略定位的需求，按照连锁运营价值链的内涵，为某集团设计了符合其开展现状的组织构造，并对相应法人治理构造和主要岗位职责作了明确的界定和陈述，设计了一一对应的职务说明书，保证了某实际可操作性。3. 我们按照连锁运营价值链关键环节的要求，参照其相关操作手册和标准体系，结合治理流程的内涵和阐述，为其连锁运营体系设计了关键职能的治理手册，保证其相关连锁运营职能部门能够明确相关治理活

42、动的主要流程和制度标准，确定了相应操作标准和表单，为其今后连锁运营活动奠定了根底。4. 我们通过企业文化诊断细致理解其原由各子公司相应的文化内涵和特色，通过“火星小组”的深化讨论，明确了某集团在整合后的文化内涵和理念，在汲取原有子公司优秀文化内涵的根底上，融入某特有的文化理念，构成合适某开展的企业文化，同时通过对其变革预备、施行、稳固三个不同时期的细致分析，明确其构建文化体系的详细操作步骤和内容，使得某在企业文化的保障下能够顺利有效的变革。5. 我们协助其制定了实现竞争聘任体制的关键内涵和步骤，推进其在恰当的时间进入人才选拔的变革轨道，使得其内部整合顺利开展，让一大批优秀的人才脱颖而出，保证其

43、能够有效的施行相关的方案和手册，实现其的顺利变革，为其战略开展提供了有效的支撑。四、施行效果：i. 集团在征询过程中，高层治理人员逐步明晰了相关开展战略规划和步骤，理解和相应治理理念和内涵，在实际工作中实践了相关内容，获得了较好的成绩。ii. 通过文化理念的研讨和构成，高层治理人员认同了相应的文化，互相间的工作配合逐步顺畅，各自能够亲密配合和协同前进，构成了一组强有力的治理团队。iii. 通过对人才选拔制度的改革，使得某的变革寻找到了一个良好的契机，保证某的整合工作顺利地开展。iv. 通过与工程组的配合，某相关工作从原有的无序和随意状态转变为计划性工作，使得治理逐步标准化和有序化，人员的执行才

44、能得到提升。5.3某金融类企业组织设计与人力资源治理案例一、客户背景：我们的客户是一家金融类股份制公司。年利润额超过2亿元，员工100多人。二、主要征询题：该公司为国有独资，过去在较为有利的政府背景和稳定的市场环境下，公司得以稳步开展。但在市场化的冲击以及近年资本市场持续低迷等各种要素的妨碍下，公司盈利才能面临下降等风险和征询题，主要包括：1. 盈利性业务单一。在资本市场疲软下，单一业务运作风险急剧增加，为此公司不得不长期闲置大量资金，可估利润大幅下降；2. 技术创新长期处于停滞状态。缺乏强力的技术创新组织保障，各部门各把一摊，导致公司资源未能集中化利用，并存有浪费的现象；3. 组织构造设置存

45、有不合理的现象。在长期行政和计划型体制的妨碍下，因人设岗、因人设部门等非科学化组织治理行为的累计，导致部门职责不清或缺失，部门设置不合理等；4. 人力资源没有构成市场化的流淌。长期以来，岗位与人员的匹配存在一定程度的不合理，干部能上不能下、员工能进不能出等，导致公司人力资源情况存在人浮于事、年龄构造不连续、业务骨干缺乏等征询题；5. 现行目的考核制的运转形同虚设。员工对考核、鼓励普遍感受存有内部不公平、自我不公平等，导致工作积极性不高、责任感不强。三、处理方案：1. 通过内外部深化调研，征询组系统性分析诊断客户当前组织治理中存在的征询题，以及征询题产生的根源；2. 在理解客户目前现状下，工程组

46、明晰客户将来开展战略方向和目的，并明确客户组织构造设计的原则，以及根本职能、关键职能确实定方针等，提出组织构造设计方案；3. 通过对人力资源价值链各个环节的分析、评价，提出相关建议方案。尤其对当前征询题症结较大的薪酬和考核治理，提出与客户业务特点亲密结合、并较为市场化运作的治理方式。四、施行效果在2002年资本市场低迷，同业内普亏30%下，顺利完成年初下达的8000万利润，并综合指标在同业内排名名列前茅。6. 工程组织本次征询工程成功一定是北京阳光协和建材与北大纵横治理征询公司互相协作、沟通的结果。本着客户至上的原则，本次征询工程采取如下组织方式。工程领导小组北京阳光协和建材领导北大纵横治理征

47、询公司领导北大纵横工程小组北大纵横工程经理北大纵横工程参谋北大纵横后台支持人员工程总监北京阳光协和建材工程小组北京阳光协和建材的相关中高层治理人员、相关部门人员注：工程组各部分职责1. 工程领导委员会：批准工程施行计划和方法、指定工程小组成员；2. 工程总监：向领导委员会汇报工程进程和成果、总体把握工程进程、作好领导委员会和工程小组的协调工作、推进北京阳光协和建材和纵横公司内部资源支持工程；3. 北大纵横工程小组：制定工程工作计划、保证交付成果按时完成、把纵横的知识和经历传递给北京阳光协和建材工程小组、保证征询效劳的质量；4. 北京阳光协和建材工程小组：提供所需信息并与北大纵横工程小组协同合作、协同北大纵横工程小组制定工作计划、催促北京阳光协和建材有关人员参与工程。7. 北大纵横治理征询公司